论文部分内容阅读
在构建一体化管理体系的过程中,福建中烟龙岩烟草工业有限责任公司通过流程梳理,以流程体系建设为主线,以持续优化为目标,以特色亮点培育为核心,全面梳理优化“四大体系”,即流程、职责、标准、绩效体系,做好组织岗位、标准文件、绩效指标与业务流程的匹配。通过管理要素的有机集成,以卓越绩效管理模式为指导,优化管理架构,实现流程体系与职责体系、标准体系、目标体系的有效对接,全面提升公司基础管理水平。
一、围绕“构建管用”四环节,消除体系运行“两张皮”
“构、建、管、用”是实现“四位一体”协同机制的关键环节。
“构”即顶层设计,梳理科学、统一的企业业务流程架构,明确流程的分层分类原则,构建涵盖端到端流程、服务流程、职能流程、业务活动的四级流程架构体系,将企业三大标准体系(工作标准、管理标准、技术标准)按照流程架构全面匹配,并进行全流程推演验证,确保流程畅通。
“建”即建设实施,重点解决四大基础要素之间融合匹配,及其与MES、ERP等信息系统的集成融合问题,在流程上建立要素映射关联,助推一体化运作。
“管”即常态管理,重点确保“四位一体”常态运转,各要素与实际业务实施对应一致,以“精益流程管理平台”为重要抓手,同步管控各要素,并随业务变化动态更新、协调联动。
“用”即全面应用,通过流程审核等内部审核手段,重点监控规范与执行“两张皮”的问题,测评流程审核得分并纳入部门绩效,运用考核倒逼管理改进,确保实际业务执行与流程的一致性、业务执行与职责的一致性、业务执行与标准文件要求的一致性,破除“两张皮”的现象。
二、完善“四位一体”协同机制,驱动综合管理提升
龙岩烟草公司通过调研认识到,传统流程管理工具与手段具有一定的局限性,而信息技术的合理利用,能够有效平衡精细化管理需求与管理成本,因此,公司基于ARIS流程管理平台,运用流程建模技术,将标准文件条款拆分匹配到流程节点及相关岗位,将技术、管理标准匹配到流程,使管理要求落实到具体流程环节,形成要素有机融合、内生逻辑严谨的流程模型数据库,实现各流程要素既可以动态引用又可以动态修改;通过流程管理平台,自动生成新的管理标准、工作标准、岗位手册和流程手册,保证了标准规范与业务执行的深度融合;通过文件条款与流程活动的匹配分析,同时发现标准缺失、冲突、可操作性低等问题,也实现了对文件内容衔接度、条款与流程匹配度的有效监控,企业管理标准由原来的426项整合为342项。
流程体系建设是一项长期工程,随着流程管理逐渐成为一项常态化工作,流程治理机制建设与治理能力完善成为公司重点推进的工作。为此,公司提出了以流程为核心,通过流程带动其他要素协同运作的“四位一体”机制。
为确保一体化管理体系高效运行,“四位一体”协同机制要求,每发布一项新的标准文件,起草部门都要将新标准条款拆分到对应流程,或直接通过流程描述输出标准内容,并匹配到执行岗位,绘制好流程图,提交企业管理部验证审核发布后,纳入整体流程体系。因此,每改动一个环节,其他关联环节就会同步修改流程描述,或匹配新的标准文件条款、更新组织岗位管理,以保证流程体系持续改进,确保业务流程中的管理要求及时准确地落实到岗位。而流程与绩效管理体系的融合主要是通过设计、分析、衡量能够反映流程绩效的过程性指标,将对最终结果的考核细化到具体过程。由于流程绩效基于业务流程体系设计,绩效指标之间基于流程产生了内在关系,从而促进了任务目标与驱动因素的有机统一,全面提升了管理效率。
“四位一体”协同机制有效推动一体化管理体系落地运行,如果说公司“精益2.0”管理系统是坚强的“骨架”,“四位一体”作为一套管理机制,就是其发达的“神经系统”。龙岩烟草公司通过系统整合各管理要素,以“神经系统”传导到具体岗位,规范员工行为习惯,让一体化管理体系真正运转起来,让管理要素和资源由“组合”走向“融合”,形成业务管控与岗位操作的合力,实现决策、管理、执行三个层面信息快速交互,使一体化体系更加适应环境、更加灵活高效。
作者简介: 林彬,1985-09·龙岩烟草工业有限责任公司企业管理部法务管理员·中级经济师·研究方向:企业合同管理和企业法律风险防范·
一、围绕“构建管用”四环节,消除体系运行“两张皮”
“构、建、管、用”是实现“四位一体”协同机制的关键环节。
“构”即顶层设计,梳理科学、统一的企业业务流程架构,明确流程的分层分类原则,构建涵盖端到端流程、服务流程、职能流程、业务活动的四级流程架构体系,将企业三大标准体系(工作标准、管理标准、技术标准)按照流程架构全面匹配,并进行全流程推演验证,确保流程畅通。
“建”即建设实施,重点解决四大基础要素之间融合匹配,及其与MES、ERP等信息系统的集成融合问题,在流程上建立要素映射关联,助推一体化运作。
“管”即常态管理,重点确保“四位一体”常态运转,各要素与实际业务实施对应一致,以“精益流程管理平台”为重要抓手,同步管控各要素,并随业务变化动态更新、协调联动。
“用”即全面应用,通过流程审核等内部审核手段,重点监控规范与执行“两张皮”的问题,测评流程审核得分并纳入部门绩效,运用考核倒逼管理改进,确保实际业务执行与流程的一致性、业务执行与职责的一致性、业务执行与标准文件要求的一致性,破除“两张皮”的现象。
二、完善“四位一体”协同机制,驱动综合管理提升
龙岩烟草公司通过调研认识到,传统流程管理工具与手段具有一定的局限性,而信息技术的合理利用,能够有效平衡精细化管理需求与管理成本,因此,公司基于ARIS流程管理平台,运用流程建模技术,将标准文件条款拆分匹配到流程节点及相关岗位,将技术、管理标准匹配到流程,使管理要求落实到具体流程环节,形成要素有机融合、内生逻辑严谨的流程模型数据库,实现各流程要素既可以动态引用又可以动态修改;通过流程管理平台,自动生成新的管理标准、工作标准、岗位手册和流程手册,保证了标准规范与业务执行的深度融合;通过文件条款与流程活动的匹配分析,同时发现标准缺失、冲突、可操作性低等问题,也实现了对文件内容衔接度、条款与流程匹配度的有效监控,企业管理标准由原来的426项整合为342项。
流程体系建设是一项长期工程,随着流程管理逐渐成为一项常态化工作,流程治理机制建设与治理能力完善成为公司重点推进的工作。为此,公司提出了以流程为核心,通过流程带动其他要素协同运作的“四位一体”机制。
为确保一体化管理体系高效运行,“四位一体”协同机制要求,每发布一项新的标准文件,起草部门都要将新标准条款拆分到对应流程,或直接通过流程描述输出标准内容,并匹配到执行岗位,绘制好流程图,提交企业管理部验证审核发布后,纳入整体流程体系。因此,每改动一个环节,其他关联环节就会同步修改流程描述,或匹配新的标准文件条款、更新组织岗位管理,以保证流程体系持续改进,确保业务流程中的管理要求及时准确地落实到岗位。而流程与绩效管理体系的融合主要是通过设计、分析、衡量能够反映流程绩效的过程性指标,将对最终结果的考核细化到具体过程。由于流程绩效基于业务流程体系设计,绩效指标之间基于流程产生了内在关系,从而促进了任务目标与驱动因素的有机统一,全面提升了管理效率。
“四位一体”协同机制有效推动一体化管理体系落地运行,如果说公司“精益2.0”管理系统是坚强的“骨架”,“四位一体”作为一套管理机制,就是其发达的“神经系统”。龙岩烟草公司通过系统整合各管理要素,以“神经系统”传导到具体岗位,规范员工行为习惯,让一体化管理体系真正运转起来,让管理要素和资源由“组合”走向“融合”,形成业务管控与岗位操作的合力,实现决策、管理、执行三个层面信息快速交互,使一体化体系更加适应环境、更加灵活高效。
作者简介: 林彬,1985-09·龙岩烟草工业有限责任公司企业管理部法务管理员·中级经济师·研究方向:企业合同管理和企业法律风险防范·