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摘要：本文结合笔者多年的工作经验，对工程总承包模式下的成本控制进行了简要的探讨，并就成本控制存在的问题提出了自己的建议，供同行参考。
关键词：工程总承包；设计；设备采购；施工管理；成本控制
中图分类号： TU71 文献标识码：A 文章编号：
Abstract: the author discusses many years of work experience, and of the general contractor mode of the cost control are briefly discussed, and will cost control problems and put forward own proposal, refers for the colleague.
Keywords: engineering contracting; Design; Equipment procurement; Construction management; Cost control
工程总承包[也称为EPC：Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写]模式在20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。我国从20世纪80年代开始，也在化工、石化等行业开始进行工程总承包的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有20年的历史了。工程总承包即设计，采购，施工，生产准备、投料试车、直至交付使用，实行全过程的总承包，而成本控制是贯穿于开始到最后结束的各个环节。本文主要论述成本控制存在的问题及做好这些工作的建议：
1设计阶段
设计阶段是工程项目建设的关键阶段，据相关统计资料表明，设计对工程费用的影响度占70％以上，工程费用控制的好坏很大程度上取决于设计阶段的控制，各专业在保证达到使用功能，满足合同要求的前提下，最大限度的优化设计，节约投资。
1.1 目前设计中存在的问题
工程设计和造价控制工作联系不够紧密是一种普遍现象。一提到设计，大家必然想到那是设计人员的职责；一提到造价控制，想当然的认为那是概预算人员的工作。在实际工作中，一般都是设计人员根据现场调查、合同要求、选择方案、进行设计。在水泥工厂的各专业设计中最主要的是为了满足工艺生产要求，而工艺对设备选型，对其它专业提供设计相关资料，荷载资料等往往都是很保守，更多的是出于安全可靠考虑，而不会注重经济，而下游专业从本专业的角度出发再考虑个安全保守系数，到最后就是加倍的浪费，从而出现了工艺上的设备配置偏高，土建上的肥梁胖柱，砼钢筋及施工成本的浪费，电气设备，电缆及桥架的多用。然而在现在设计院做EPC总承包的模式下，我们更应该发挥设计院设计的优势，把设计做到最优化的程度。
1.2 如何做好设计阶段成本控制的建议
首先设计人员要有成本控制的意识，才能和经济人员密切配合，从项目的源头参与，做好多方案的技术经济比较，在降低和控制项目投资上下功夫。经济人员应该在设计过程中反馈造价信息，能动地影响设计，使设计方案在满足生产要求的前提下，满足合同的前提下，设备选型更加合理，现场施工工程量最小，在合同内容和合同金额下实现最佳的成本控制。
2 设备采购
设备费是构成工程费用的最主要的因素，在水泥工厂建设工程中，设备费用一般要占工程费用的45％～50％，所以控制设备采购费对控制工程费用有非常关键的作用，而控制这部分费用的关键是控制设备、材料的采购方式。
由于不同厂家的报价常常有很大的差别，因而需对各个报价作详细的商务分析和技术评审，要根据市场的平均价格和具体条件，选择既能保证质量，又能保证交货时间，价格又合理的厂家。
(1)首先，企业采购部门应建立动态的市场价格收集档案和价格评价体系，分析价格趋势，以利于风险控制；对每一批采购物品的报价，与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因，作出应对的措施。
(2)搞好市场调查，以确定向那些渴望承接订货任务的供货厂家询价，询价时货比三家，至少要得到三个有竞争力的厂家的报价书。
(3)做好商務谈判的技巧分析，应用多种谈判策略。
(4)同时，采购部门应密切给上游专业反馈信息，相近的，可以代用的，价格又相差较大的某种材料某种设备，商讨是否可以选择该类材料或是设备。
(5)可以充分依托集团公司的资源厂商，或是长期合作的关系生产厂家，可以得到价格上的优惠，质量的保证。
3施工管理
现场的土建、安装工程施工管理，首先要从合同的订立开始，才能做到有效的成本控制，如何订立一个高质量的合同，这就需要不同的已实施项目的决算资料结合本项目的具体特征，根据公平、公开、公正的原则择优选择有实力的分包商，商谈合理的价格及有利的合同条款。以下论述主要从建筑工程施工的角度来谈谈成本控制；水泥厂的安装工程要求较高，往往都是分包给有专业资质的安装公司，而建筑工程相对较低，在目前的国外总承包模式下，通常都是劳务分包模式。
3.1目前存在的问题
3.1.1 成本控制意识差
有些项目简单地将成本控制的责任归于项目费用控制主管，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。
3.1.2 没有正确处理好工期、质量与成本的关系
企业发展的不同阶段有不同重点。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了降低成本，采用了不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
3.1.3 对项目经理的激励和约束机制不完善
受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因有的是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现。
3.2 如何加强成本控制的应对措施
建筑工程费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用(人、材、机)的有效控制。
3.2.1 材料费控制
施工材料消耗约占土建工程总成本的70％～80％，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。
(1)用量控制。①在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；在某工程的磨机基础施工中，按图纸计算砼量为320m3，但实际根据商品砼供应商的送货单是380 m3，才浇注完毕该设备基础，后来经查找原因，排除供应商的问题后，是因为施工单位基底标高未控制好，及支模的尺寸有误差，所以才造成了砼的超量60 m3，最后该笔相关费用从施工单位的工程款中扣除了；②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。⑤严格周转材料的使用和摊销，木模板一般周转4次～5次，钢模板周转使用30次，钢管脚手架及扣件周转5O次。
(2)价格控制。①买价控制，及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本；②考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和批次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备，对因大宗材料上涨而采取的特殊采购方式除外。
3.2.2 人工费控制
人工费是工程项目制造成本控制的重要环节，尤其是国外承包工程中的人工费比例更是较高，占土建工程总成本的12％～18％，应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚；②提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费；③合理组织劳动力，采取一切办法积极提高劳动生产率。
3.2.3 机械费的控制
随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。机械进场根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，决定使用多少，何种机械进场，对机械费的控制最主要的是充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。同时在施工准备阶段要求各种施工机械的操作人员维修并保养好机械，易损件提前备好，施工中能始终保持机械的完好状态，最大限度地发挥机械的效能。还有就是提高机械管理人员的素质和责任心。
4 做好工程造價资料的积累整理工作
要做好工程造价资料的收集整理工作，应该把它作为一项重要的基础工作来抓，建立造价资料积累制度，实现该工作的标准化、规范化和信息管理系统化。造价人员每负责一个项目，在完成后都要及时将该项目造价资料按统一的格式输入计算机管理系统，为以后类似工程提供参考信息。工程造价资料的积累一般应包括以下具体内容：
(1)对于不同类型工程，列出所包含的单项工程和单位工程；
(2)工程的基本情况；
(3)工程组成中的单项工程、单位工程的主要参数；
(4)各项工程的造价情况，即单项工程造价资料和单位工程的预算、结算和决算数据，若出现”三超”现象，则应注明分析原因，供以后参考；
(5)主要设备、材料的用量及价格；
(6)各单位工程中的主要分项工程量。
5 结束语
企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，费用控制的最终目的，就是向成本要效益。然而，工程费用的成本控制贯穿于工程建设的全过程，是一个系统工程，需要各各阶段方方面面的努力，加强每个人员的成本控制意识，建立和完善一整套控制程序，实现全过程的全方面的动态的成本管理。
关键词：工程总承包；设计；设备采购；施工管理；成本控制
中图分类号： TU71 文献标识码：A 文章编号：
Abstract: the author discusses many years of work experience, and of the general contractor mode of the cost control are briefly discussed, and will cost control problems and put forward own proposal, refers for the colleague.
Keywords: engineering contracting; Design; Equipment procurement; Construction management; Cost control
工程总承包[也称为EPC：Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写]模式在20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。我国从20世纪80年代开始，也在化工、石化等行业开始进行工程总承包的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有20年的历史了。工程总承包即设计，采购，施工，生产准备、投料试车、直至交付使用，实行全过程的总承包，而成本控制是贯穿于开始到最后结束的各个环节。本文主要论述成本控制存在的问题及做好这些工作的建议：
1设计阶段
设计阶段是工程项目建设的关键阶段，据相关统计资料表明，设计对工程费用的影响度占70％以上，工程费用控制的好坏很大程度上取决于设计阶段的控制，各专业在保证达到使用功能，满足合同要求的前提下，最大限度的优化设计，节约投资。
1.1 目前设计中存在的问题
工程设计和造价控制工作联系不够紧密是一种普遍现象。一提到设计，大家必然想到那是设计人员的职责；一提到造价控制，想当然的认为那是概预算人员的工作。在实际工作中，一般都是设计人员根据现场调查、合同要求、选择方案、进行设计。在水泥工厂的各专业设计中最主要的是为了满足工艺生产要求，而工艺对设备选型，对其它专业提供设计相关资料，荷载资料等往往都是很保守，更多的是出于安全可靠考虑，而不会注重经济，而下游专业从本专业的角度出发再考虑个安全保守系数，到最后就是加倍的浪费，从而出现了工艺上的设备配置偏高，土建上的肥梁胖柱，砼钢筋及施工成本的浪费，电气设备，电缆及桥架的多用。然而在现在设计院做EPC总承包的模式下，我们更应该发挥设计院设计的优势，把设计做到最优化的程度。
1.2 如何做好设计阶段成本控制的建议
首先设计人员要有成本控制的意识，才能和经济人员密切配合，从项目的源头参与，做好多方案的技术经济比较，在降低和控制项目投资上下功夫。经济人员应该在设计过程中反馈造价信息，能动地影响设计，使设计方案在满足生产要求的前提下，满足合同的前提下，设备选型更加合理，现场施工工程量最小，在合同内容和合同金额下实现最佳的成本控制。
2 设备采购
设备费是构成工程费用的最主要的因素，在水泥工厂建设工程中，设备费用一般要占工程费用的45％～50％，所以控制设备采购费对控制工程费用有非常关键的作用，而控制这部分费用的关键是控制设备、材料的采购方式。
由于不同厂家的报价常常有很大的差别，因而需对各个报价作详细的商务分析和技术评审，要根据市场的平均价格和具体条件，选择既能保证质量，又能保证交货时间，价格又合理的厂家。
(1)首先，企业采购部门应建立动态的市场价格收集档案和价格评价体系，分析价格趋势，以利于风险控制；对每一批采购物品的报价，与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因，作出应对的措施。
(2)搞好市场调查，以确定向那些渴望承接订货任务的供货厂家询价，询价时货比三家，至少要得到三个有竞争力的厂家的报价书。
(3)做好商務谈判的技巧分析，应用多种谈判策略。
(4)同时，采购部门应密切给上游专业反馈信息，相近的，可以代用的，价格又相差较大的某种材料某种设备，商讨是否可以选择该类材料或是设备。
(5)可以充分依托集团公司的资源厂商，或是长期合作的关系生产厂家，可以得到价格上的优惠，质量的保证。
3施工管理
现场的土建、安装工程施工管理，首先要从合同的订立开始，才能做到有效的成本控制，如何订立一个高质量的合同，这就需要不同的已实施项目的决算资料结合本项目的具体特征，根据公平、公开、公正的原则择优选择有实力的分包商，商谈合理的价格及有利的合同条款。以下论述主要从建筑工程施工的角度来谈谈成本控制；水泥厂的安装工程要求较高，往往都是分包给有专业资质的安装公司，而建筑工程相对较低，在目前的国外总承包模式下，通常都是劳务分包模式。
3.1目前存在的问题
3.1.1 成本控制意识差
有些项目简单地将成本控制的责任归于项目费用控制主管，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。
3.1.2 没有正确处理好工期、质量与成本的关系
企业发展的不同阶段有不同重点。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了降低成本，采用了不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
3.1.3 对项目经理的激励和约束机制不完善
受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因有的是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现。
3.2 如何加强成本控制的应对措施
建筑工程费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用(人、材、机)的有效控制。
3.2.1 材料费控制
施工材料消耗约占土建工程总成本的70％～80％，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。
(1)用量控制。①在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；在某工程的磨机基础施工中，按图纸计算砼量为320m3，但实际根据商品砼供应商的送货单是380 m3，才浇注完毕该设备基础，后来经查找原因，排除供应商的问题后，是因为施工单位基底标高未控制好，及支模的尺寸有误差，所以才造成了砼的超量60 m3，最后该笔相关费用从施工单位的工程款中扣除了；②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。⑤严格周转材料的使用和摊销，木模板一般周转4次～5次，钢模板周转使用30次，钢管脚手架及扣件周转5O次。
(2)价格控制。①买价控制，及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本；②考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和批次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备，对因大宗材料上涨而采取的特殊采购方式除外。
3.2.2 人工费控制
人工费是工程项目制造成本控制的重要环节，尤其是国外承包工程中的人工费比例更是较高，占土建工程总成本的12％～18％，应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚；②提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费；③合理组织劳动力，采取一切办法积极提高劳动生产率。
3.2.3 机械费的控制
随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。机械进场根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，决定使用多少，何种机械进场，对机械费的控制最主要的是充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。同时在施工准备阶段要求各种施工机械的操作人员维修并保养好机械，易损件提前备好，施工中能始终保持机械的完好状态，最大限度地发挥机械的效能。还有就是提高机械管理人员的素质和责任心。
4 做好工程造價资料的积累整理工作
要做好工程造价资料的收集整理工作，应该把它作为一项重要的基础工作来抓，建立造价资料积累制度，实现该工作的标准化、规范化和信息管理系统化。造价人员每负责一个项目，在完成后都要及时将该项目造价资料按统一的格式输入计算机管理系统，为以后类似工程提供参考信息。工程造价资料的积累一般应包括以下具体内容：
(1)对于不同类型工程，列出所包含的单项工程和单位工程；
(2)工程的基本情况；
(3)工程组成中的单项工程、单位工程的主要参数；
(4)各项工程的造价情况，即单项工程造价资料和单位工程的预算、结算和决算数据，若出现”三超”现象，则应注明分析原因，供以后参考；
(5)主要设备、材料的用量及价格；
(6)各单位工程中的主要分项工程量。
5 结束语
企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，费用控制的最终目的，就是向成本要效益。然而，工程费用的成本控制贯穿于工程建设的全过程，是一个系统工程，需要各各阶段方方面面的努力，加强每个人员的成本控制意识，建立和完善一整套控制程序，实现全过程的全方面的动态的成本管理。