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“任何时代的变局,都给每个人创造了很大的发展舞台。面对变局,有的人脱颖而出,有的人销声匿迹。曾国藩有一句名言:‘人在局外呐喊于事无益,必攻之入局才有成事之机。’就是这句话最终促使我从足疗这个小点,切入了保健这个大市场,并由此开始了10年我和良子的商业征途。”
朱国凡平日最爱读两部书,一是《资治通鉴》,二是《曾国藩》。“我时常告诫自己,不要以为自己有多聪明,其实不过是比别人幸运一些;不要以为自己的成功在于先知先觉,其实那些跌过或是还没跌过的跟头,先人早已总结好并给你写在书上了,自己不过就是比别人多看了几眼。”
在朱国凡看来,做人,熟读一部《资治通鉴》足矣;治企,则要深谙一部《曾国藩》。他认为曾国藩是资源整合大师,当然这与曾国藩所处的位置有关。
“改革开放之后,最先受益的并不是国企,而是原有体制中相对边缘的人,因为他们从旧体制里得到的资源非常有限,所以他们渴望进入新体制。比如良子。”朱国凡说,“任何时代的变局,都给每个人创造了很大的发展舞台。面对变局,有人脱颖而出,有人销声匿迹。曾国藩对应的策略是什么呢?他有一句名言:‘人在局外呐喊于事无益,必攻之入局才有成事之机。’就是这句话最终促使我从足疗这个小点,切入了保健这个大市场,并由此展开了10年我和良子的商业征途。”
走品牌化路线
1997年3月7日,良子的第一家店在新乡市开张。当时店里一共有15名员工,一个员工平均每天要接待11位客人,营业收入还是相当可观的。尝到甜头的朱国凡以其特有的胆量,通过股份经营的方式,于两个月后在山东济南解放桥开设了第二家良子店。济南店生意依然红火。股东们的投资,一个月就全收回来了。
随即,青岛店、潍坊店、临沂店等相继开张。
当年年底,朱国凡卖掉了山东的两家店的股权,将良子总部建到了北京。随着战略转移的成功,“良子”如日中天。到2000年,全国已经有了70多家良子连锁店,后来最高峰时发展到700家连锁加盟店。
“良子健身”一夜暴富,各种股东纷至沓来,让朱国凡有点手忙脚乱。
就在一切都顺风顺水的时候,朱国凡与合伙人在上海投资1500多万元开了一家18000平方米的店。但由于没有考虑到南北地域的文化差异,以及不可抗拒的“非典”,这家店开业仅3个月就以失败告终。
这对朱国凡不啻是一针“清醒剂”,让他沉下心来,开始反省自己。这时,他感到自己以前的成功,包括“一夜暴富”,更多是一种“幸运”。“我逐渐感到了良子风光背后所存在的问题。首先是店数急速扩张的必要性;其次是各加盟店管理上的规范与统一;第三是如何保证足疗技术和服务的到位,还有人才的合理支配问题等。”朱国凡说,“我发现问题的关键在于现在良子的经营规模虽然庞大,但作为企业来说是个矮子,缺乏整体的统一形象和管理。”
于是,早已意识到知识欠缺的朱国凡,毅然跨进了长江管理学院的大门——他要给自己充电,用更为科学的经营、管理方式来规划良子下一步的发展。
经过反复思考、多方调查,朱国凡决定对良子实行“瘦身”:暂留25家直营店,其余全部脱钩,并且不再发展加盟店。
于是,非典之后,良子开始走精品发展之路,朱国凡称其为良子真正的起点。“精品发展之路,就是对企业资源的重新整合和梳理,从而打造高精专的品牌形象。”
“直营店将来是我们的发展方向,是一个集统一管理、统一技术、同一形象的品牌店。”从2005年开始,良子不再发展连锁店,通过对现有400多家连锁店输出经营管理获得的利润再投资,逐步演化成直营店。
对于为什么不对假冒的良子店采取法律手段,朱国凡认为或许用“拖”更能解决问题。与其耗费人力、物力去打乱仗,倒不如集中力量打击一点,让更多的目标客户了解什么是真正的良子,这样黏合力会更强。一张能使企业走得更长远、更坚实的品牌化蓝图已经展开。但朱国凡坦言,这其中也包含着不得已的选择。
10年间良子的发展历程,让朱国凡明白一个道理,就是品牌的力量。他做过一个测试,在北京、温州和青岛三个城市进行所有良子服务的排名,结果排名第一的都是直营店。“服务是良子的承诺,也是良子发展的保证。在一个相对垄断的领域,如果丧失服务保证的话,其后果是颠覆性的。”朱国凡说。
朱国凡压缩经营规模的初衷也正在此。
以人治企的“朱家军”
“以人治企”是朱国凡熟读《曾国藩》后悟出的管理之道。
“政治家考虑权利时,首先是考虑权利的制衡,从朝廷体制上考虑。但是在企业里切忌权利制衡,一定要责权分明。”
良子的员工绝大多数是从农村百里挑一招来的女孩,有近10万人之众。与多数企业力避员工家族化倾向不同,朱国凡反而向往这种局面:所有员工的兄弟姐妹甚至他们的父母都是良子的员工。“当全家人都在为你的企业服务,当一省人都在为你的企业服务,你还要担心什么?所谓一损俱损、一荣俱荣,就是这个道理。”朱国凡分析。
朱国凡的目标是建立一支拥有企业精神的“朱家军”。“建立朱家军的目的,不是为我朱国凡建立一个靠血缘维系的企业,而是打造一支属于现在的‘湘军’”。
良子企业员工的基本状况,与当年曾国藩的湘军一样:都是农民,都要考虑生存问题。因此,朱国凡参照曾的用人原则,在薪酬管理上大胆引入动态营销的渠道概念,所有员工没有底薪,但根据其不同的岗位和工种,制定了136个工资级别:“同样的工种,工资低的只有1500元,高的可达两万元,差距非常大。”这类似于给员工一个自由营销的空间,自己给自己当老板,而且这个渠道永远畅通,没有尽头,也不会截流。
良子的薪酬制度,相当于给员工开店。
社会上提倡的良性竞争,在“良子健身”早已被广泛应用。
以人为本的文化精髓
目前,在良子工作10年以上的员工占30%以上,工作3年以上的占70%以上。“这些都说明,只有充分保证了员工的利益,才能留得住人才。”朱国凡说。足疗行业是一个特殊的服务行业,技术含量比较高。良子的足疗技师,几乎全部来自良子自己的培训学校。选拔的学员,必须过体能关、指法关、技能关和礼仪关等,经过学校一整套系统而严格的培训学习,成绩合格者才能上岗。因此,一个具有多年工作经验的足疗技师,对良子来说,是十分宝贵的财富。 朱国凡认为,良子现在最大的弱势不是经营一个产品,而是经营人。如何挖掘人的潜力和留住人才是他每天都在考虑的问题。他一直想把良子的人员从配成到管理上调整成为一个良性循环的“轴承”。作为以员工技术服务为特色的行业,他找到了企业文化、企业凝聚力的精髓:以人为本。
在成本管理上,朱国凡也摒弃了原来的“三二一”模式,即房租成本占三成、费用两成、工资一成。他把模式改成倒金字塔型:工资三成,费用两成,最后才是房租,占一成。110万元,这是良子健身赛特店一个月的基础成本。从泰国请来的按摩技师,一个月的底薪就是一万元。“这是别人不能模仿我们的原因。”朱国凡说,“提高员工工资才能留住员工,留住技术。连续几年,良子技师的流失率都是零。因为他们都明白,身为‘朱家军’,合力出战取得的战果不是为了我朱国凡,而是为了他们自己。”
“管理者”蜕变成“决策人”
良子每个店都有300多名员工, 除了用制度管理,没有更有效的管理方式了。“垂直管理,也就是层层选拔的制度。比如,曾国藩只选统领这一级的。这种组织系统是垂直的,但是每一层对上面都负责。”
良子的股东很多,但对于诸多股东而言,总负责的只有朱国凡一人,其他股东不参与具体的店面管理。具体管理店面的,是由朱国凡选定的店长,而店长之下的管理,朱国凡也不会插手干预。
“当然,用人的标准我是有规定的,但比较宽泛,采用的也是当年曾国藩的用人标准。曾国藩将人才分为两种,一种是属于有官气的人,一种是属于有乡气的人。有乡气的人出身贫寒,从下层社会走上来的;有官气的人出身比较富贵,一开始就是富家子弟。曾国藩用人的标准,第一是有操守而无官气;第二是无官气且能够一步步做具体的事;第三是多条例而少大笼,办事情有轻重缓急。曾国藩的用人标准,非常通俗、朴实,拿过来对我们也非常有用。”
刘邦曾经问韩信:“我能带多少兵?”韩信回答:“一万。”刘邦又问:“你能带多少兵?”韩信答:“多多益善。”刘邦问为什么?韩信答:“你主是将将者,我是将兵者。”
现在“良子健身”的领导层,正是由作为决策人的朱国凡和无数善于带兵的“韩信”组成的。在10年的时间里,朱国凡已经从事无巨细的“管理者”逐渐进化成为一位引领企业发展方向的“决策人”。“现在,我已经有时间享受生活了。”他说。
商场如战场,很多现代企业在摸爬滚打几十年后都会发现,家族企业或者家族式的管理模式一般都是最具活力与效率的。然而,和很多家族式企业最大的不同在于,“良子健身”并非传统意义上血缘式的家族管理,而是靠着众多细小入微的规章制度把众多本来并不相干的人们凝聚到一起,构成了具有同一目标的“朱家军”。
“这是良子品牌建设的一部分。”朱国凡说。 (编辑/张本科)
朱国凡平日最爱读两部书,一是《资治通鉴》,二是《曾国藩》。“我时常告诫自己,不要以为自己有多聪明,其实不过是比别人幸运一些;不要以为自己的成功在于先知先觉,其实那些跌过或是还没跌过的跟头,先人早已总结好并给你写在书上了,自己不过就是比别人多看了几眼。”
在朱国凡看来,做人,熟读一部《资治通鉴》足矣;治企,则要深谙一部《曾国藩》。他认为曾国藩是资源整合大师,当然这与曾国藩所处的位置有关。
“改革开放之后,最先受益的并不是国企,而是原有体制中相对边缘的人,因为他们从旧体制里得到的资源非常有限,所以他们渴望进入新体制。比如良子。”朱国凡说,“任何时代的变局,都给每个人创造了很大的发展舞台。面对变局,有人脱颖而出,有人销声匿迹。曾国藩对应的策略是什么呢?他有一句名言:‘人在局外呐喊于事无益,必攻之入局才有成事之机。’就是这句话最终促使我从足疗这个小点,切入了保健这个大市场,并由此展开了10年我和良子的商业征途。”
走品牌化路线
1997年3月7日,良子的第一家店在新乡市开张。当时店里一共有15名员工,一个员工平均每天要接待11位客人,营业收入还是相当可观的。尝到甜头的朱国凡以其特有的胆量,通过股份经营的方式,于两个月后在山东济南解放桥开设了第二家良子店。济南店生意依然红火。股东们的投资,一个月就全收回来了。
随即,青岛店、潍坊店、临沂店等相继开张。
当年年底,朱国凡卖掉了山东的两家店的股权,将良子总部建到了北京。随着战略转移的成功,“良子”如日中天。到2000年,全国已经有了70多家良子连锁店,后来最高峰时发展到700家连锁加盟店。
“良子健身”一夜暴富,各种股东纷至沓来,让朱国凡有点手忙脚乱。
就在一切都顺风顺水的时候,朱国凡与合伙人在上海投资1500多万元开了一家18000平方米的店。但由于没有考虑到南北地域的文化差异,以及不可抗拒的“非典”,这家店开业仅3个月就以失败告终。
这对朱国凡不啻是一针“清醒剂”,让他沉下心来,开始反省自己。这时,他感到自己以前的成功,包括“一夜暴富”,更多是一种“幸运”。“我逐渐感到了良子风光背后所存在的问题。首先是店数急速扩张的必要性;其次是各加盟店管理上的规范与统一;第三是如何保证足疗技术和服务的到位,还有人才的合理支配问题等。”朱国凡说,“我发现问题的关键在于现在良子的经营规模虽然庞大,但作为企业来说是个矮子,缺乏整体的统一形象和管理。”
于是,早已意识到知识欠缺的朱国凡,毅然跨进了长江管理学院的大门——他要给自己充电,用更为科学的经营、管理方式来规划良子下一步的发展。
经过反复思考、多方调查,朱国凡决定对良子实行“瘦身”:暂留25家直营店,其余全部脱钩,并且不再发展加盟店。
于是,非典之后,良子开始走精品发展之路,朱国凡称其为良子真正的起点。“精品发展之路,就是对企业资源的重新整合和梳理,从而打造高精专的品牌形象。”
“直营店将来是我们的发展方向,是一个集统一管理、统一技术、同一形象的品牌店。”从2005年开始,良子不再发展连锁店,通过对现有400多家连锁店输出经营管理获得的利润再投资,逐步演化成直营店。
对于为什么不对假冒的良子店采取法律手段,朱国凡认为或许用“拖”更能解决问题。与其耗费人力、物力去打乱仗,倒不如集中力量打击一点,让更多的目标客户了解什么是真正的良子,这样黏合力会更强。一张能使企业走得更长远、更坚实的品牌化蓝图已经展开。但朱国凡坦言,这其中也包含着不得已的选择。
10年间良子的发展历程,让朱国凡明白一个道理,就是品牌的力量。他做过一个测试,在北京、温州和青岛三个城市进行所有良子服务的排名,结果排名第一的都是直营店。“服务是良子的承诺,也是良子发展的保证。在一个相对垄断的领域,如果丧失服务保证的话,其后果是颠覆性的。”朱国凡说。
朱国凡压缩经营规模的初衷也正在此。
以人治企的“朱家军”
“以人治企”是朱国凡熟读《曾国藩》后悟出的管理之道。
“政治家考虑权利时,首先是考虑权利的制衡,从朝廷体制上考虑。但是在企业里切忌权利制衡,一定要责权分明。”
良子的员工绝大多数是从农村百里挑一招来的女孩,有近10万人之众。与多数企业力避员工家族化倾向不同,朱国凡反而向往这种局面:所有员工的兄弟姐妹甚至他们的父母都是良子的员工。“当全家人都在为你的企业服务,当一省人都在为你的企业服务,你还要担心什么?所谓一损俱损、一荣俱荣,就是这个道理。”朱国凡分析。
朱国凡的目标是建立一支拥有企业精神的“朱家军”。“建立朱家军的目的,不是为我朱国凡建立一个靠血缘维系的企业,而是打造一支属于现在的‘湘军’”。
良子企业员工的基本状况,与当年曾国藩的湘军一样:都是农民,都要考虑生存问题。因此,朱国凡参照曾的用人原则,在薪酬管理上大胆引入动态营销的渠道概念,所有员工没有底薪,但根据其不同的岗位和工种,制定了136个工资级别:“同样的工种,工资低的只有1500元,高的可达两万元,差距非常大。”这类似于给员工一个自由营销的空间,自己给自己当老板,而且这个渠道永远畅通,没有尽头,也不会截流。
良子的薪酬制度,相当于给员工开店。
社会上提倡的良性竞争,在“良子健身”早已被广泛应用。
以人为本的文化精髓
目前,在良子工作10年以上的员工占30%以上,工作3年以上的占70%以上。“这些都说明,只有充分保证了员工的利益,才能留得住人才。”朱国凡说。足疗行业是一个特殊的服务行业,技术含量比较高。良子的足疗技师,几乎全部来自良子自己的培训学校。选拔的学员,必须过体能关、指法关、技能关和礼仪关等,经过学校一整套系统而严格的培训学习,成绩合格者才能上岗。因此,一个具有多年工作经验的足疗技师,对良子来说,是十分宝贵的财富。 朱国凡认为,良子现在最大的弱势不是经营一个产品,而是经营人。如何挖掘人的潜力和留住人才是他每天都在考虑的问题。他一直想把良子的人员从配成到管理上调整成为一个良性循环的“轴承”。作为以员工技术服务为特色的行业,他找到了企业文化、企业凝聚力的精髓:以人为本。
在成本管理上,朱国凡也摒弃了原来的“三二一”模式,即房租成本占三成、费用两成、工资一成。他把模式改成倒金字塔型:工资三成,费用两成,最后才是房租,占一成。110万元,这是良子健身赛特店一个月的基础成本。从泰国请来的按摩技师,一个月的底薪就是一万元。“这是别人不能模仿我们的原因。”朱国凡说,“提高员工工资才能留住员工,留住技术。连续几年,良子技师的流失率都是零。因为他们都明白,身为‘朱家军’,合力出战取得的战果不是为了我朱国凡,而是为了他们自己。”
“管理者”蜕变成“决策人”
良子每个店都有300多名员工, 除了用制度管理,没有更有效的管理方式了。“垂直管理,也就是层层选拔的制度。比如,曾国藩只选统领这一级的。这种组织系统是垂直的,但是每一层对上面都负责。”
良子的股东很多,但对于诸多股东而言,总负责的只有朱国凡一人,其他股东不参与具体的店面管理。具体管理店面的,是由朱国凡选定的店长,而店长之下的管理,朱国凡也不会插手干预。
“当然,用人的标准我是有规定的,但比较宽泛,采用的也是当年曾国藩的用人标准。曾国藩将人才分为两种,一种是属于有官气的人,一种是属于有乡气的人。有乡气的人出身贫寒,从下层社会走上来的;有官气的人出身比较富贵,一开始就是富家子弟。曾国藩用人的标准,第一是有操守而无官气;第二是无官气且能够一步步做具体的事;第三是多条例而少大笼,办事情有轻重缓急。曾国藩的用人标准,非常通俗、朴实,拿过来对我们也非常有用。”
刘邦曾经问韩信:“我能带多少兵?”韩信回答:“一万。”刘邦又问:“你能带多少兵?”韩信答:“多多益善。”刘邦问为什么?韩信答:“你主是将将者,我是将兵者。”
现在“良子健身”的领导层,正是由作为决策人的朱国凡和无数善于带兵的“韩信”组成的。在10年的时间里,朱国凡已经从事无巨细的“管理者”逐渐进化成为一位引领企业发展方向的“决策人”。“现在,我已经有时间享受生活了。”他说。
商场如战场,很多现代企业在摸爬滚打几十年后都会发现,家族企业或者家族式的管理模式一般都是最具活力与效率的。然而,和很多家族式企业最大的不同在于,“良子健身”并非传统意义上血缘式的家族管理,而是靠着众多细小入微的规章制度把众多本来并不相干的人们凝聚到一起,构成了具有同一目标的“朱家军”。
“这是良子品牌建设的一部分。”朱国凡说。 (编辑/张本科)