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在望的冬天对本PE提出了更高的要求，其商业模式需要从原来“投资+上市服务”的1.0版本向“投资+管理服务+专业整合+资本运作”的2.0版本提升，那些依赖Pre-IPO项目投资、缺乏提供管理服务能力的PE将受到考验。
“做我们这一行的只有两种结果.要么赚回一堆钞票，要么抱回一堆电脑，没有中间道路。”一位资深投资专家给我的忠告，揭示了PE投资的极端性，VC的投资更是如此。PE的投资是以退出为导向的，如果项目企业的价值不能增加，就意味着投资失败。6月以后，随着美国次贷危机的多米诺骨牌效应进一步显现，金融危机在全球不断蔓延，本土PE迅速遭遇流动性退潮的冲击，以前“投资+上市服务”的模式开始受到挑战，越来越多的投资项目IPO被推迟，已经上市的项目股价持续下跌，多数项目企业今年的经营目标看来难以完成。过冬论弥漫之下，考验PE水平的时候到了。PE除了投资，还需要为企业做什么——这个简单而又重要的问题，在目前PE热潮退却时，又开始引起市场人士的思考。
投资+上市服务：Pre-IPO模式的原罪
与国际著名的PE投资机构相比，本土PE除了资金规模、专业投资能力和经验的不足之外，还有一根软肋是投资后的增值服务和项目管理。本土PE要么是广种薄收，只投资不管理；要么一投资就派人，紧盯着资金，怕项目企业乱花。更重要的是，其对投资项目的增值服务相比国际知名PE大为缩水，往往限于投资与上市服务两个环节。
由于投资向后是本土PE的主要特点之一，加之中国的并购市场还很不发达，上市是PE最为看重的退出方式，因此，Pre-IPO项目成了PE追逐的目标。这种项目企业的管理、技术、市场、财务都相对成熟，企业的规范性由投资银行、会计师，律师按照资本市场的要求把关，PE的服务就只剩下帮助打通上市通道，介绍投行、会计师和律师，提供包括吃饭喝酒在内的相关事宜了。
只要能上市，在国内资本市场供需还不平衡的情况下，PE的投资一般都能有所斩获。由于本土资本市场的结构性问题，法人股全流通也不过是这两年的事情，资本市场的好坏成了PE发展的风向标：资本市场好，PE就热；市场一熊，PE就降温。本土PE的两轮热潮与国内资本市场的上涨在时间上完全吻合，PE完全成了资本市场的俘虏，IPO成为很多本土PE的指挥棒，以至于出现了多家投资机构在一些Pre-IPO项目上大打价格战的情况，这类故事成了去年本土PE中最热闹的话题。越不需要资金的企业，PE越是追着投资；而对于早期的项目，除了拥有专业能力的PE外，少有投资机构问津。PE成了只投资不服务、坐等项目企业上市后卖股票的阔太太，这是本土PE受到责难的原因之一。
这种以Pre-IPO为主的项目投资，成本相对较高，在资本市场出现调整、国家宏观调控的情况下，一旦IPO推迟或失败，PE的退出变现就变得不可预测，投资的风险就会显现。
投资+管理服务：专业PE的功力
到美国的PE和VC机构参观，会发现和本土投资机构不一样的现象：钱多，人少，年龄大。首先，是基金的规模都很大.超过10亿美元的基金比比皆是；第二，作为基金管理者的GP人不多，但每人都是投资专家；第三，GP的年龄都很大，五六十岁很普遍，70多岁也不足为奇。这是美国PE行业多年来专业化发展的结果。
专业的机构需要专业的人来管理，一方面，美国的养老金、保险资金和大学基金等长线资金进入PE行业后，需要寻找有经验的专业人士来管理；另一方面，美国许多GP都是行业和企业管理专家，他们做投资前在企业工作多年，具备丰富的创业、管理和上市等成功经验，特别是其多年积淀的行业经验和资源对于PE来讲是最宝贵的财富。这些成功人士做GP，除了投资并为创业企业提供上市辅导方面的增值服务外，还可以凭借经验为企业提供管理、战略等方面的深层增值服务。
PE是个重积累的行业，专家型GP是实战中练出来的，投资多了，经验就丰富了。这种经验是建立在对不同类型企业评估、选择、管理的数量积累上的，一个称职的GP，实际投资的企业占其所收到商业计划书的比例一般不会超过5％，占DD(尽职调查)过的企业比例不会超过50％。这种建立在大量经验、教训上的投资，往往会把GP锻炼成集投资、资本运作、行业整合和企业管理经验于一身的专家，令他们可以有效改善项目企业的管理，提升自己投资的价值。
专业的PE是创业企业的教练，对于创业者来讲，PE带来的企业管理经验和专业知识，可能比资金更为重要。在众多成功企业的背后，都有知名PE或VC对其管理和资源整合的推动，如Yahoo和Google的伟大不乏红杉资本(Sequoia)的助力，透过百度可以看到IDG的影子，从无锡尚德的成功也可以看到高盛和3i的作用。
在中国，许多创业团队都会告诉PE：“除了钱，其他什么都不缺。”而在专业的PE看来，除了钱以外，创业企业普遍存在的问题是：一缺规范，二缺人才，三缺战略。PE界有句经典的话：“能用钱解决的问题，都不是问题。”其实，最令投资人头痛的是创业企业在管理特别是财务、税务管理上的不规范，许多业绩很好、行业前景非常不错的创业企业，可能就因为一个创业者这样或那样的“硬伤”而被PE放弃。即使是被投资人青睐而投资成功的项目，PE下功夫最多的也是如何让创业企业走上规范之路。从现阶段看，本土PE在促进项目企业的规范化运作上有两点最值得称道：一教开会，从股东会、董事会开始，让企业按《公司法》的要求规范管理，减少家族色彩和管理的随意性；二教缴税，让企业遵循国家的有关法律规范，按章纳税。仅就这一点来讲，本土PE就功不可没，这应该也是国家鼓励和大力发展本土PE的原因所在。
不过相比之下，本土PE在改进项目企业的人才、管理、战略、市场拓展、资本运作等方面所提供的帮助还比较少。为企业提供深层增值服务的能力以及对早期项目的判断能力，是本土GP与外资GP的一大差距。本土GP对行业和企业管理的经验积累都还不足，需要学习和提高，只有既会投资又能帮助企业改善管理、制定战略、提升业绩，PE才能保障投资项目的成长，从而炼成金刚不坏之身。否则，就应了那句话：“投资前它天天想你，投资后你天天想它；投资前意气风发，投资后担惊受怕。”除了烧香祷告、坐等IPO，什么也做不了，投资就会变成了轮盘赌。
实际上，PE投资是与所选择的创业团队在其一次创业基础上的二次创业，是以资金和利益的捆绑为纽带，PE通过投资把自己和创业者放在一条船上，双方共同努力、共同发展。因此，对PE来说，没有管理服务的金刚钻，光做有钱投资的瓷器活，恐怕揽得下活却出不了活；对创业企业来说，在融资时也需要借一双慧眼，“穷的只剩钱”的PE，不会给企业带来实质性的价格。
商业模式变革：PE过冬的本钱
泛滥的流动性潮水正在退去，不管愿不愿意，PE的冬天真的来了!原来GP打着“飞的”满世界投资的景象正在改变，静下心来的PE正考虑着怎样度过已经在望的冬天。环境变了，创业的难度正在加大，以前的市场格局发生了变化，年初还“抢购”的产品，一转眼就变成了“滞销品”。在这种形势下，与其所投资的中国企业一样，本土PE目前也面临着商业模式的升级，其投资管理模式需要从原来“投资+上市服务”的1.0版本向“投资+管理服务+专业整合+资本运作”的2.0版本提升。PE的投资只有内含帮助企业提升内在价值的服务，才会真正“值钱”。市场上不乏这样的案例。
在2002年的上一轮VC低潮中，一家本土著名PE在投资一个项目后，首先改变了项目企业的销售模式，将其全国13家子公司重组成按区域划分的6家不具法人地位的分公司，从而减少了营销费用，避免了以前出现过的管理失控的风险；在投资条款上，要求项目企业对核心管理层实施10％的期股期权激励计划，并提出了具体的实施方案，让包括总经理和技术总监在内的11名骨干持有了股份，大幅提高了管理层和核心员工的积极性。同时，这家PE还利用自己海外投资方的优势，为项目企业开辟了海外市场渠道，使项目企业的出口订单比投资前增加3倍多，公司的业绩比投资前年均增长30％以上，销售收入从投资前的8000多万元增长到现在的近10亿元，利润从投资前的400多万元增加到现在的1.1亿元。目前，这家项目企业已进入上市前的最后准备阶段，与最后一轮投资者的估值相比，2002年进入的这家PE投资已增值5倍多，相信资本市场会为其带来可观的现金。由此可见，PE较早介入、通过全方位增值服务培育企业得到的回报，要比Pre-IPO模式的投资回报高得多。
从上世纪90年代末期开始，本土PE经历了十几年的实战考验，虽然中间经过两轮热潮，但真正创造的成功案例还不多见，与外资PE在中国的战绩比起来，本土PE的水平似乎还停留在改革开放初期的上世纪80年代。前途光明。问题不少，市场冷了，PE应该冷静，但信心不能冷，业内已经提出了“深挖洞、广积粮、缓上市”的过冬口号，PE应当利用市场调整的机会，苦练内功，提升投资管理和增值服务水平，真正做企业的教练和帮手，“投资一块钱，还要投资一块钱的服务”，才是PE的价值所在。现在的市场风险和机会相伴，机会是跌出来的，PE的成功之道就在于：在PE(市盈率)低的时候投资，在PE(市盈率)高的时候退出。只有具备全面服务能力的PE，才能在退潮时依旧畅然潜泳，抱回一堆现金而非一堆电脑。
“做我们这一行的只有两种结果.要么赚回一堆钞票，要么抱回一堆电脑，没有中间道路。”一位资深投资专家给我的忠告，揭示了PE投资的极端性，VC的投资更是如此。PE的投资是以退出为导向的，如果项目企业的价值不能增加，就意味着投资失败。6月以后，随着美国次贷危机的多米诺骨牌效应进一步显现，金融危机在全球不断蔓延，本土PE迅速遭遇流动性退潮的冲击，以前“投资+上市服务”的模式开始受到挑战，越来越多的投资项目IPO被推迟，已经上市的项目股价持续下跌，多数项目企业今年的经营目标看来难以完成。过冬论弥漫之下，考验PE水平的时候到了。PE除了投资，还需要为企业做什么——这个简单而又重要的问题，在目前PE热潮退却时，又开始引起市场人士的思考。
投资+上市服务：Pre-IPO模式的原罪
与国际著名的PE投资机构相比，本土PE除了资金规模、专业投资能力和经验的不足之外，还有一根软肋是投资后的增值服务和项目管理。本土PE要么是广种薄收，只投资不管理；要么一投资就派人，紧盯着资金，怕项目企业乱花。更重要的是，其对投资项目的增值服务相比国际知名PE大为缩水，往往限于投资与上市服务两个环节。
由于投资向后是本土PE的主要特点之一，加之中国的并购市场还很不发达，上市是PE最为看重的退出方式，因此，Pre-IPO项目成了PE追逐的目标。这种项目企业的管理、技术、市场、财务都相对成熟，企业的规范性由投资银行、会计师，律师按照资本市场的要求把关，PE的服务就只剩下帮助打通上市通道，介绍投行、会计师和律师，提供包括吃饭喝酒在内的相关事宜了。
只要能上市，在国内资本市场供需还不平衡的情况下，PE的投资一般都能有所斩获。由于本土资本市场的结构性问题，法人股全流通也不过是这两年的事情，资本市场的好坏成了PE发展的风向标：资本市场好，PE就热；市场一熊，PE就降温。本土PE的两轮热潮与国内资本市场的上涨在时间上完全吻合，PE完全成了资本市场的俘虏，IPO成为很多本土PE的指挥棒，以至于出现了多家投资机构在一些Pre-IPO项目上大打价格战的情况，这类故事成了去年本土PE中最热闹的话题。越不需要资金的企业，PE越是追着投资；而对于早期的项目，除了拥有专业能力的PE外，少有投资机构问津。PE成了只投资不服务、坐等项目企业上市后卖股票的阔太太，这是本土PE受到责难的原因之一。
这种以Pre-IPO为主的项目投资，成本相对较高，在资本市场出现调整、国家宏观调控的情况下，一旦IPO推迟或失败，PE的退出变现就变得不可预测，投资的风险就会显现。
投资+管理服务：专业PE的功力
到美国的PE和VC机构参观，会发现和本土投资机构不一样的现象：钱多，人少，年龄大。首先，是基金的规模都很大.超过10亿美元的基金比比皆是；第二，作为基金管理者的GP人不多，但每人都是投资专家；第三，GP的年龄都很大，五六十岁很普遍，70多岁也不足为奇。这是美国PE行业多年来专业化发展的结果。
专业的机构需要专业的人来管理，一方面，美国的养老金、保险资金和大学基金等长线资金进入PE行业后，需要寻找有经验的专业人士来管理；另一方面，美国许多GP都是行业和企业管理专家，他们做投资前在企业工作多年，具备丰富的创业、管理和上市等成功经验，特别是其多年积淀的行业经验和资源对于PE来讲是最宝贵的财富。这些成功人士做GP，除了投资并为创业企业提供上市辅导方面的增值服务外，还可以凭借经验为企业提供管理、战略等方面的深层增值服务。
PE是个重积累的行业，专家型GP是实战中练出来的，投资多了，经验就丰富了。这种经验是建立在对不同类型企业评估、选择、管理的数量积累上的，一个称职的GP，实际投资的企业占其所收到商业计划书的比例一般不会超过5％，占DD(尽职调查)过的企业比例不会超过50％。这种建立在大量经验、教训上的投资，往往会把GP锻炼成集投资、资本运作、行业整合和企业管理经验于一身的专家，令他们可以有效改善项目企业的管理，提升自己投资的价值。
专业的PE是创业企业的教练，对于创业者来讲，PE带来的企业管理经验和专业知识，可能比资金更为重要。在众多成功企业的背后，都有知名PE或VC对其管理和资源整合的推动，如Yahoo和Google的伟大不乏红杉资本(Sequoia)的助力，透过百度可以看到IDG的影子，从无锡尚德的成功也可以看到高盛和3i的作用。
在中国，许多创业团队都会告诉PE：“除了钱，其他什么都不缺。”而在专业的PE看来，除了钱以外，创业企业普遍存在的问题是：一缺规范，二缺人才，三缺战略。PE界有句经典的话：“能用钱解决的问题，都不是问题。”其实，最令投资人头痛的是创业企业在管理特别是财务、税务管理上的不规范，许多业绩很好、行业前景非常不错的创业企业，可能就因为一个创业者这样或那样的“硬伤”而被PE放弃。即使是被投资人青睐而投资成功的项目，PE下功夫最多的也是如何让创业企业走上规范之路。从现阶段看，本土PE在促进项目企业的规范化运作上有两点最值得称道：一教开会，从股东会、董事会开始，让企业按《公司法》的要求规范管理，减少家族色彩和管理的随意性；二教缴税，让企业遵循国家的有关法律规范，按章纳税。仅就这一点来讲，本土PE就功不可没，这应该也是国家鼓励和大力发展本土PE的原因所在。
不过相比之下，本土PE在改进项目企业的人才、管理、战略、市场拓展、资本运作等方面所提供的帮助还比较少。为企业提供深层增值服务的能力以及对早期项目的判断能力，是本土GP与外资GP的一大差距。本土GP对行业和企业管理的经验积累都还不足，需要学习和提高，只有既会投资又能帮助企业改善管理、制定战略、提升业绩，PE才能保障投资项目的成长，从而炼成金刚不坏之身。否则，就应了那句话：“投资前它天天想你，投资后你天天想它；投资前意气风发，投资后担惊受怕。”除了烧香祷告、坐等IPO，什么也做不了，投资就会变成了轮盘赌。
实际上，PE投资是与所选择的创业团队在其一次创业基础上的二次创业，是以资金和利益的捆绑为纽带，PE通过投资把自己和创业者放在一条船上，双方共同努力、共同发展。因此，对PE来说，没有管理服务的金刚钻，光做有钱投资的瓷器活，恐怕揽得下活却出不了活；对创业企业来说，在融资时也需要借一双慧眼，“穷的只剩钱”的PE，不会给企业带来实质性的价格。
商业模式变革：PE过冬的本钱
泛滥的流动性潮水正在退去，不管愿不愿意，PE的冬天真的来了!原来GP打着“飞的”满世界投资的景象正在改变，静下心来的PE正考虑着怎样度过已经在望的冬天。环境变了，创业的难度正在加大，以前的市场格局发生了变化，年初还“抢购”的产品，一转眼就变成了“滞销品”。在这种形势下，与其所投资的中国企业一样，本土PE目前也面临着商业模式的升级，其投资管理模式需要从原来“投资+上市服务”的1.0版本向“投资+管理服务+专业整合+资本运作”的2.0版本提升。PE的投资只有内含帮助企业提升内在价值的服务，才会真正“值钱”。市场上不乏这样的案例。
在2002年的上一轮VC低潮中，一家本土著名PE在投资一个项目后，首先改变了项目企业的销售模式，将其全国13家子公司重组成按区域划分的6家不具法人地位的分公司，从而减少了营销费用，避免了以前出现过的管理失控的风险；在投资条款上，要求项目企业对核心管理层实施10％的期股期权激励计划，并提出了具体的实施方案，让包括总经理和技术总监在内的11名骨干持有了股份，大幅提高了管理层和核心员工的积极性。同时，这家PE还利用自己海外投资方的优势，为项目企业开辟了海外市场渠道，使项目企业的出口订单比投资前增加3倍多，公司的业绩比投资前年均增长30％以上，销售收入从投资前的8000多万元增长到现在的近10亿元，利润从投资前的400多万元增加到现在的1.1亿元。目前，这家项目企业已进入上市前的最后准备阶段，与最后一轮投资者的估值相比，2002年进入的这家PE投资已增值5倍多，相信资本市场会为其带来可观的现金。由此可见，PE较早介入、通过全方位增值服务培育企业得到的回报，要比Pre-IPO模式的投资回报高得多。
从上世纪90年代末期开始，本土PE经历了十几年的实战考验，虽然中间经过两轮热潮，但真正创造的成功案例还不多见，与外资PE在中国的战绩比起来，本土PE的水平似乎还停留在改革开放初期的上世纪80年代。前途光明。问题不少，市场冷了，PE应该冷静，但信心不能冷，业内已经提出了“深挖洞、广积粮、缓上市”的过冬口号，PE应当利用市场调整的机会，苦练内功，提升投资管理和增值服务水平，真正做企业的教练和帮手，“投资一块钱，还要投资一块钱的服务”，才是PE的价值所在。现在的市场风险和机会相伴，机会是跌出来的，PE的成功之道就在于：在PE(市盈率)低的时候投资，在PE(市盈率)高的时候退出。只有具备全面服务能力的PE，才能在退潮时依旧畅然潜泳，抱回一堆现金而非一堆电脑。