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如今，在全世界范围内，各行各业的公司都在一边裁员，一边要求员工承担更多的工作。从当前的经济形势来看，这种做法或许可以理解，但它也存在一定的风险：为了短期收益而牺牲长期稳定性，还会令员工离心离德、士气低落。毕竟，人类需要生活得有意义，而工作是我们获得身份和满足感的一个主要来源。从很大程度上说，工作定义了“我们是谁”。
整个2011年，在马德里、纽约等国际大都市，数千名愤怒的市民举行示威游行，表达对政客和企业处理危机的失望之情。西班牙示威游行中的一句口号最能体现这种情绪：“三点计划＊实现不了我们的梦想。”
这种关于“梦想”的观念非常重要。我们在研究中发现，那些积极支持员工职业发展的公司，不仅提高了工作满意度和人才保留率，还创造了协同效应和动力，推动了公司的发展。
简而言之，公司帮助员工实现梦想，可能会对解决当今社会面临的一些问题大有助益。
公司可以采用本文介绍的几个步骤，制订员工职业发展计划，为员工提供意义，同时帮助他们积极追求自己的梦想。我们还会借鉴其他研究，说明不同国家的职业及其蕴涵的意义有何不同。这一点对跨国公司颇有启示：它们必须摒弃千篇一律的职业发展模式，更多地关注在业务所在国职业究竟意味着什么。
为何关注梦想？
用心理学家丹尼尔·莱文森（Daniel Levinson）的话说，梦想具有“愿景的性质，是一种想象出来的可能性，能让人热血沸腾、活力四射”。这应该能引起员工和公司双方极大的兴趣。
梦想不一定只专注于职业，它可能包括工作方面、业余生活方面（如志愿者活动、养育子女）或两者兼顾（也就是将工作和业余生活相结合）的愿望。通过解读一个人的梦想，我们可以了解他希望的工作是什么样的、工作和生活该如何协调。事实上，这种做法在职业咨询师中早已盛行，他们会让客户回忆童年时期的梦想。
通过梦想，我们还能跟踪在一个人的一生中意义是如何变化的。随着生活状况的变化，一个人的梦想会发生改变。例如，一个人上了年纪后，在他的梦想中工作可能不再重要了，因此工作带来的意义可能也没以前那么大了。也许，照顾孙辈成了他梦想的很大一部分，这意味着他重新调整了工作与家庭之间的平衡。
梦想哪里去了？
如今，大多数公司和员工都已忘记了梦想在我们生命中的重要性。因此，能称得上“为梦想而活”的人是越来越少了。
说到这种现象，可能没有一个地方比美国表现得更为明显。在美国，所谓的“美国梦”已变得越来越虚无缥缈。最近的研究表明，美国人那种备受吹捧的上进心如今几乎成了一则神话，而且正一代代地迅速滑落，离现实越来越远。平均来说，年轻一代的美国人没有他们父母当年赚得多。如今在美国，提升社会经济地位要比在其他许多西方工业化国家困难。
一些分析师和评论家将西方就业形势的恶化归咎于最近的金融危机，但实际上其根源还要再向前追溯。20世纪80年代末和90年代初，“麦工作”（McJob）现象大行其道。道格拉斯·库普兰德（Douglas Coupland）在他那部反映时代精神的小说Generation X（中文版《X一代》由作家出版社于2009年出版）中，将“麦工作”描述为“服务业中工资低、威望低、尊严低、福利低、没有职业发展的工作”。
这种严厉的控诉反映出当代求职者所面临的许多严酷现实。因此，虽然在西方，梦想也许还未完全泯灭，但其衰退之势是毋庸置疑的，亟需重新加以鼓舞。
裁员还是升级？
不幸的是，许多公司似乎仍固守传统的观念，认为艰难时期就需要采取严厉措施，而它们常见的反应，就是拿出手头最容易的解决办法：裁员。
在某些情况下，公司可能确实需要裁员，如出现了改变游戏规则的技术，或市场不断萎缩。但是，更多的时候，裁员是一个大失误。《新闻周刊》（Newsweek）曾报道称：“越来越多的学术研究表明，公司裁员会发生巨额成本。其中有些成本是显而易见的，如遣散和再就业安置所产生的直接成本，有些则是隐性的，如焦虑情绪（“下一个会是我吗？”）对余下员工的士气和生产率产生不良影响。”
坦白地说，许多公司选择裁员，并不是要解决其严重的商业模式问题，而是为了尽量减小其短期利润所受的冲击。《纽约时报》（The New York Times）报道称，全球经济衰退以来，美国公司的利润一直呈上升趋势，到2010年第三季度，年创利达1.659万亿美元，而同期美国的失业率徘徊在9%～10%，创下1982年以来的最高水平。
公司不应该担心投资在员工身上的短期成本，而应该着眼于帮助员工从工作中寻找意义，因为这样做会给它们带来巨大的好处，如员工会更敬业、工作效率会更高。如果公司帮助员工追求梦想，往往就能更好地留住最优秀的员工和管理者，在新产品开发和创新方面也能取得更好的成果。这在医疗保健和高科技等行业体现得尤为明显，在这些行业，人力资本常常是公司的关键成功因素。
在Career Imprints: Creating Leaders Across an Industry一书中，莫妮卡·希金斯（Monica Higgins）描述了默克（Merck）、百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）、百特（Baxter）、礼来（Eli Lilly）等公司，如何持久关注职业和领导力发展。同样，谷歌（Google）、塔塔（Tata）等高科技公司也为员工提供轮岗机会，让他们参与新项目，释放自己的工作激情。
这些公司的成功绝非巧合，大量研究数据也证实了这一点。麦肯锡公司（McKinsey）的斯科特·凯勒（Scott Keller）和科林·普赖斯（Colin Price）在Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage一书中指出，只要公司能够充分调动员工的激情，营造健康、催人奋发的工作环境，就能在竞争中脱颖而出。
帮助梦想起飞
许多公司都为员工制订了有效的职业发展计划。虽然它们制订的战略和计划存在很大差异，但在理念、目标和做法上仍有共同之处。
我们确定了四条主要策略，公司可以采用这些策略来制订职业发展计划。这些计划将从全人（wholeperson）理念出发，将梦想作为探寻个人意义的窗口（参见副栏“‘我有一个梦想’”）。
1. 让管理层提供持续支持 职业发展制度取得成功的最重要因素之一，就是管理高层的支持和投入程度。在针对最佳实践公司开展的一项研究中，渥太华大学特尔弗管理学院（Telfer School of Management, University of Ottawa）的纳塔利·拉姆（Natalie Lam）等人发现，职业发展必须由员工做主，管理层进行协助，公司提供支持。如果没有这种支持，职业发展计划制订得再完美，也注定要失败。
而要获得管理层的支持，一种方法是，让高管们积极参与自己及员工的职业发展计划。公司可以考虑将高管薪酬和奖励方案与每位管理者在支持员工职业发展方面的表现挂钩。例如，在IBM，除非管理者帮助某位下属做好了升职准备，否则他自己也得不到提拔，也就是说，将管理者的发展与下属的发展挂钩。
这种制度已经离IESE商学院教授帕布罗·卡多纳（Pablo Cardona）的领导者/领导者模型不太远了。该模型提出，公司应该扩大领导力的分布范围，这样就会形成领导者群体，而领导者又会培养出更多的领导者。
虽然负责制订并实施职业发展计划的可能是人力资源部门，但为职业发展提供日常直接支持的，说到底还是公司的中高层管理者。因此，公司应该为所有参与职业发展计划的经理和高管提供培训指导和支持。
2. 促进个人发展，而不只是人员发展 和管理者必须直接参与职业发展计划一样，员工也必须负责自己的职业发展过程。公司可以协助员工积极参与，鼓励他们做出自己的选择并主动进行自我发展。这就意味着公司要根据员工个人的实际需要来规划职业发展过程，而不是只强调公司的需要。
要做到这一点，一种方法是为员工提供自我评估工具，帮助他们确定自己的梦想，而不是雇主的梦想。博斯公司（Booz & Company）就成功运用了这种方法，它为员工提供了一个三阶段在线评估工具“Take Five”。
第一阶段帮助员工反思自己的职业，清晰认识到自己渴望在未来取得哪些成就。
第二阶段帮助员工扩大在公司内部的人脉网络。
第三阶段主要帮助中层和终身员工确立切实而富有挑战性的目标，以最终实现他们的个人目标。
另一家强调个人维度的公司是百特。这家制药公司提供多种多样的职业发展工具和资源，帮助员工评估自己的实力和发展需求，以及他们的职业兴趣和个人动力。
在这个过程中，人力资源专业人员和团队领导者应该引导员工实现自我认识，与员工开展职业发展对话，并组织员工进行反思，以鼓励他们“发现梦想”。他们应该采取整体性视角，不仅考虑员工在职场上的愿望，还要照顾到他们生活中方方面面的梦想。
例如，我们在波士顿大学为MBA学生讲授职业规划课时，要求学生反思自己生活中的高潮和低谷，然后为自己的未来描绘一幅理想的蓝图。练习结束时，我们要求他们假设自己今后就会像梦想的那样度过，然后为自己撰写墓志铭。
这种练习鼓励人们深入挖掘自己的内心世界，发现自己在生命中真正渴望实现的个人目标和职业目标，以及希望自己如何被后人铭记。
3. 让行动胜过语言 让管理者和员工发现自己的梦想，只是成功等式的一部分。要获得真正、持久的成功，公司必须采取具体的行动，确保这些梦想和愿望能成为现实。例如，如果公司认为工作与生活之间的平衡很重要，那么制订的职业发展计划就必须考虑到员工在公司以外的个人目标问题。
对实现员工梦想只是纸上谈兵，这是非常危险的。公司鼓励员工说出自己的梦想，却不采取必要的措施帮助他们真正实现梦想，这样做无异于，点燃员工心中的希望，只是为了破灭这些希望。由此带来的必然结果是，员工士气低落，生产率下降，流失率上升。
公司真正应该做的，是尽一切可能给员工提供工作和机会，帮助他们实现梦想。每个公司必须决定如何最有效地支持和利用员工的职业抱负，无论是通过训练和指导、反馈和监督、直接的工作体验，还是综合运用这三种方法。
欧洲科技公司Sopra为员工提供机会，让他们在不同地区工作，以进一步培养各方面的技能，如编程、运营、销售、项目管理等。通过为员工创造一切可能的机会，公司积极鼓励员工挖掘自己全部的潜力，找到最适合自己的工作岗位。这种做法也支持了公司致力于实现员工多样化的战略。
在博斯公司，实现职业发展的主要途径是细心监督和指导。公司会为每个新员工指派一名职业管理人和一名导师，前者是由新员工所在业务领域的同级咨询师担任，后者则来自高级咨询师队伍。等新员工快速入门后，公司会给他们提供机会，到不同岗位一试身手。博斯公司学习和发展总监艾梅·乔治·利里（Aimee George Leary）在接受《咨询杂志》（Consulting Magazine）采访时表示：“如果有人想改变一下，或想做做其他的工作，可以查查空缺的岗位，然后跟自己的职业管理人和导师讨论一下。”
有些公司还将目光投向公司，甚至自己的市场之外，为干劲十足的员工寻找宝贵的职业发展机会。百特的职业发展计划就强调志愿服务和参与社区。同样，贝恩咨询公司（Bain & Company）为员工提供兼职安排，或最长2个月的假期，让他们为自己的社区服务。
4. 建立持续评估流程 在实施职业发展计划时，公司应该认识到，无论对管理高层，还是对人力资源部门来说，这是一个较新的领域，并且具有重要的战略意义。因此，公司在开展任何职业发展计划时，必须密切监控并评估其成效。这意味着公司需要定期收集管理者和员工的反馈，了解他们对职业发展过程的看法。职业发展过程还得有足够的灵活性，一旦出现任何问题，能够及时加以解决。另外，公司需要评估每个员工的个人目标是否实现，而且随着员工梦想发展变化，还要准备好重新评估目标，并设定新的目标。
职业发展是一个长期的过程，因此，公司必须长期投入，定期、持续地监控进展情况。这一点很关键，也是百特竞争优势的主要来源。百特在公司网站上指出，“职业发展是一个长期的过程，而不是一项活动”，它应该在长期职业目标的前提下着眼于短期行动。
莫妮卡·希金斯的研究表明，百特等公司卓有成效地推动了高管的职业发展，它们能够为员工培养共同的能力和人脉，即使在员工跳槽之后，这些人脉依然维系着。希金斯将这种现象称为“职业印记”。而百特那种创业导向的“职业印记”在员工身上是如此深刻，这些希金斯口中的“百特小子”对许多将会主导生物技术行业的初创企业产生了巨大的影响。
归根结底，要实施百特这样高效而持久的职业发展计划，关键是要在员工、导师或团队领导者以及人力资源部门之间，建立牢固的相互依存关系。Point B管理咨询公司首席人才官E.J.布兰奇菲尔德（E.J. Blanchfield）在《咨询杂志》撰文称，在这个过程中，员工和管理层的信任和投入是必不可少的。但是，她同时指出，要培养这种信任和投入，职业发展战略就必须和公司文化保持一致——不过，这件事说起来容易做起来难。如今，许多公司的文化跨越了众多截然不同的国家和地区，这为职业发展战略和公司文化保持一致提出了更多的挑战。
不同国家人们的梦想
为了撰写CareersAroundtheWorld: Individual and Contextual Perspectives一书，我们对11个国家的白领和蓝领员工针对职业成功的看法进行了调研，发现地理位置会对人们职业梦想的一般性质产生重大影响。这11个国家包括奥地利、中国、哥斯达黎加、以色列、日本、墨西哥、塞尔维亚、南非、西班牙、英国和美国。副栏“不同国家人们的梦想”简要总结了在不同国家的调查结果。
例如，在西班牙，人们最看重能靠近家人、有尽可能多的时间陪伴家人的工作。西班牙的劳动力流动水平较低，因此，那里的公司应该尽可能聘用住在公司附近的人，并特别关注工作与生活的平衡问题。
相比之下，中国的专业人士往往最关注薪酬，因此，公司应该帮助员工从其他途径寻找意义，如学习新技能、寻找个人和职业发展机会等。最近全球经济的跌宕起伏表明，过度关注物质利益从长远来看是有害无益的。
在许多情况下，员工在定义职业梦想时对经济回报的偏爱程度并不如我们想象的那样高。尽管英国和美国的那种个人主义价值观在许多国家日渐兴起，许多年轻人似乎更希望从发展机会和社会关系来定义职业梦想。
在这些方面，同其他国家相比，以色列人似乎不那么看重物质动因，这或许反映了以色列人以公社生活为基础的集体农场传统，以及他们对薪酬构成因素的不同看法。
管理者必须深入挖掘这些国家的特征，从文化角度来确定员工的梦想。
坚持追求梦想
我们发现，不同国家的人对职业成功的看法大相径庭。对于这一点，众多跨国公司应该认真加以思考，尤其是那些不考虑员工来自哪个国家，只想给所有员工提供千篇一律的职业发展模式的公司。
如果公司希望领导、动员和激励全球化员工队伍，就必须了解民族文化以及年龄等其他外部社会文化因素在决定个人职业行为中的作用。只要你付出这样的努力，就会获得丰厚的回报，因为知识就是力量，有了这种力量，你就能帮助员工实现梦想，无论他们来自何处、在哪里工作。
如果正像Sopra公司所宣称的，成功的公司不过是“聚合了每位员工的梦想”，那么未来真正成功的全球公司，将聚合起世界上所有的梦想。
翻译：陈媛熙
观点概要
2011年全球社会动荡，反映了许多人梦想破灭后的绝望和沮丧。梦想是一个人为自己的工作或业余生活所设想的种种可能性，在理想情况下，它们应该让人热血沸腾，但对许多人来说，它们正日益远去。
公司不应该进行更多的短期裁员，使员工的梦想继续被侵蚀，一种更好的做法是，帮助他们重新找回失落的梦想，然后努力实现这些梦想。作者研究表明，如果公司能够帮助员工追求梦想，在个人和职业生活中寻找意义，员工将更加敬业，生产效能将更高，公司也将更有效地留住最优秀的员工和管理者，并在这一过程中激发创新、实现增长。
跨国公司必须特别关注特定文化背景下的梦想和愿望，从而建立全新的全球化员工队伍。
整个2011年，在马德里、纽约等国际大都市，数千名愤怒的市民举行示威游行，表达对政客和企业处理危机的失望之情。西班牙示威游行中的一句口号最能体现这种情绪：“三点计划＊实现不了我们的梦想。”
这种关于“梦想”的观念非常重要。我们在研究中发现，那些积极支持员工职业发展的公司，不仅提高了工作满意度和人才保留率，还创造了协同效应和动力，推动了公司的发展。
简而言之，公司帮助员工实现梦想，可能会对解决当今社会面临的一些问题大有助益。
公司可以采用本文介绍的几个步骤，制订员工职业发展计划，为员工提供意义，同时帮助他们积极追求自己的梦想。我们还会借鉴其他研究，说明不同国家的职业及其蕴涵的意义有何不同。这一点对跨国公司颇有启示：它们必须摒弃千篇一律的职业发展模式，更多地关注在业务所在国职业究竟意味着什么。
为何关注梦想？
用心理学家丹尼尔·莱文森（Daniel Levinson）的话说，梦想具有“愿景的性质，是一种想象出来的可能性，能让人热血沸腾、活力四射”。这应该能引起员工和公司双方极大的兴趣。
梦想不一定只专注于职业，它可能包括工作方面、业余生活方面（如志愿者活动、养育子女）或两者兼顾（也就是将工作和业余生活相结合）的愿望。通过解读一个人的梦想，我们可以了解他希望的工作是什么样的、工作和生活该如何协调。事实上，这种做法在职业咨询师中早已盛行，他们会让客户回忆童年时期的梦想。
通过梦想，我们还能跟踪在一个人的一生中意义是如何变化的。随着生活状况的变化，一个人的梦想会发生改变。例如，一个人上了年纪后，在他的梦想中工作可能不再重要了，因此工作带来的意义可能也没以前那么大了。也许，照顾孙辈成了他梦想的很大一部分，这意味着他重新调整了工作与家庭之间的平衡。
梦想哪里去了？
如今，大多数公司和员工都已忘记了梦想在我们生命中的重要性。因此，能称得上“为梦想而活”的人是越来越少了。
说到这种现象，可能没有一个地方比美国表现得更为明显。在美国，所谓的“美国梦”已变得越来越虚无缥缈。最近的研究表明，美国人那种备受吹捧的上进心如今几乎成了一则神话，而且正一代代地迅速滑落，离现实越来越远。平均来说，年轻一代的美国人没有他们父母当年赚得多。如今在美国，提升社会经济地位要比在其他许多西方工业化国家困难。
一些分析师和评论家将西方就业形势的恶化归咎于最近的金融危机，但实际上其根源还要再向前追溯。20世纪80年代末和90年代初，“麦工作”（McJob）现象大行其道。道格拉斯·库普兰德（Douglas Coupland）在他那部反映时代精神的小说Generation X（中文版《X一代》由作家出版社于2009年出版）中，将“麦工作”描述为“服务业中工资低、威望低、尊严低、福利低、没有职业发展的工作”。
这种严厉的控诉反映出当代求职者所面临的许多严酷现实。因此，虽然在西方，梦想也许还未完全泯灭，但其衰退之势是毋庸置疑的，亟需重新加以鼓舞。
裁员还是升级？
不幸的是，许多公司似乎仍固守传统的观念，认为艰难时期就需要采取严厉措施，而它们常见的反应，就是拿出手头最容易的解决办法：裁员。
在某些情况下，公司可能确实需要裁员，如出现了改变游戏规则的技术，或市场不断萎缩。但是，更多的时候，裁员是一个大失误。《新闻周刊》（Newsweek）曾报道称：“越来越多的学术研究表明，公司裁员会发生巨额成本。其中有些成本是显而易见的，如遣散和再就业安置所产生的直接成本，有些则是隐性的，如焦虑情绪（“下一个会是我吗？”）对余下员工的士气和生产率产生不良影响。”
坦白地说，许多公司选择裁员，并不是要解决其严重的商业模式问题，而是为了尽量减小其短期利润所受的冲击。《纽约时报》（The New York Times）报道称，全球经济衰退以来，美国公司的利润一直呈上升趋势，到2010年第三季度，年创利达1.659万亿美元，而同期美国的失业率徘徊在9%～10%，创下1982年以来的最高水平。
公司不应该担心投资在员工身上的短期成本，而应该着眼于帮助员工从工作中寻找意义，因为这样做会给它们带来巨大的好处，如员工会更敬业、工作效率会更高。如果公司帮助员工追求梦想，往往就能更好地留住最优秀的员工和管理者，在新产品开发和创新方面也能取得更好的成果。这在医疗保健和高科技等行业体现得尤为明显，在这些行业，人力资本常常是公司的关键成功因素。
在Career Imprints: Creating Leaders Across an Industry一书中，莫妮卡·希金斯（Monica Higgins）描述了默克（Merck）、百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）、百特（Baxter）、礼来（Eli Lilly）等公司，如何持久关注职业和领导力发展。同样，谷歌（Google）、塔塔（Tata）等高科技公司也为员工提供轮岗机会，让他们参与新项目，释放自己的工作激情。
这些公司的成功绝非巧合，大量研究数据也证实了这一点。麦肯锡公司（McKinsey）的斯科特·凯勒（Scott Keller）和科林·普赖斯（Colin Price）在Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage一书中指出，只要公司能够充分调动员工的激情，营造健康、催人奋发的工作环境，就能在竞争中脱颖而出。
帮助梦想起飞
许多公司都为员工制订了有效的职业发展计划。虽然它们制订的战略和计划存在很大差异，但在理念、目标和做法上仍有共同之处。
我们确定了四条主要策略，公司可以采用这些策略来制订职业发展计划。这些计划将从全人（wholeperson）理念出发，将梦想作为探寻个人意义的窗口（参见副栏“‘我有一个梦想’”）。
1. 让管理层提供持续支持 职业发展制度取得成功的最重要因素之一，就是管理高层的支持和投入程度。在针对最佳实践公司开展的一项研究中，渥太华大学特尔弗管理学院（Telfer School of Management, University of Ottawa）的纳塔利·拉姆（Natalie Lam）等人发现，职业发展必须由员工做主，管理层进行协助，公司提供支持。如果没有这种支持，职业发展计划制订得再完美，也注定要失败。
而要获得管理层的支持，一种方法是，让高管们积极参与自己及员工的职业发展计划。公司可以考虑将高管薪酬和奖励方案与每位管理者在支持员工职业发展方面的表现挂钩。例如，在IBM，除非管理者帮助某位下属做好了升职准备，否则他自己也得不到提拔，也就是说，将管理者的发展与下属的发展挂钩。
这种制度已经离IESE商学院教授帕布罗·卡多纳（Pablo Cardona）的领导者/领导者模型不太远了。该模型提出，公司应该扩大领导力的分布范围，这样就会形成领导者群体，而领导者又会培养出更多的领导者。
虽然负责制订并实施职业发展计划的可能是人力资源部门，但为职业发展提供日常直接支持的，说到底还是公司的中高层管理者。因此，公司应该为所有参与职业发展计划的经理和高管提供培训指导和支持。
2. 促进个人发展，而不只是人员发展 和管理者必须直接参与职业发展计划一样，员工也必须负责自己的职业发展过程。公司可以协助员工积极参与，鼓励他们做出自己的选择并主动进行自我发展。这就意味着公司要根据员工个人的实际需要来规划职业发展过程，而不是只强调公司的需要。
要做到这一点，一种方法是为员工提供自我评估工具，帮助他们确定自己的梦想，而不是雇主的梦想。博斯公司（Booz & Company）就成功运用了这种方法，它为员工提供了一个三阶段在线评估工具“Take Five”。
第一阶段帮助员工反思自己的职业，清晰认识到自己渴望在未来取得哪些成就。
第二阶段帮助员工扩大在公司内部的人脉网络。
第三阶段主要帮助中层和终身员工确立切实而富有挑战性的目标，以最终实现他们的个人目标。
另一家强调个人维度的公司是百特。这家制药公司提供多种多样的职业发展工具和资源，帮助员工评估自己的实力和发展需求，以及他们的职业兴趣和个人动力。
在这个过程中，人力资源专业人员和团队领导者应该引导员工实现自我认识，与员工开展职业发展对话，并组织员工进行反思，以鼓励他们“发现梦想”。他们应该采取整体性视角，不仅考虑员工在职场上的愿望，还要照顾到他们生活中方方面面的梦想。
例如，我们在波士顿大学为MBA学生讲授职业规划课时，要求学生反思自己生活中的高潮和低谷，然后为自己的未来描绘一幅理想的蓝图。练习结束时，我们要求他们假设自己今后就会像梦想的那样度过，然后为自己撰写墓志铭。
这种练习鼓励人们深入挖掘自己的内心世界，发现自己在生命中真正渴望实现的个人目标和职业目标，以及希望自己如何被后人铭记。
3. 让行动胜过语言 让管理者和员工发现自己的梦想，只是成功等式的一部分。要获得真正、持久的成功，公司必须采取具体的行动，确保这些梦想和愿望能成为现实。例如，如果公司认为工作与生活之间的平衡很重要，那么制订的职业发展计划就必须考虑到员工在公司以外的个人目标问题。
对实现员工梦想只是纸上谈兵，这是非常危险的。公司鼓励员工说出自己的梦想，却不采取必要的措施帮助他们真正实现梦想，这样做无异于，点燃员工心中的希望，只是为了破灭这些希望。由此带来的必然结果是，员工士气低落，生产率下降，流失率上升。
公司真正应该做的，是尽一切可能给员工提供工作和机会，帮助他们实现梦想。每个公司必须决定如何最有效地支持和利用员工的职业抱负，无论是通过训练和指导、反馈和监督、直接的工作体验，还是综合运用这三种方法。
欧洲科技公司Sopra为员工提供机会，让他们在不同地区工作，以进一步培养各方面的技能，如编程、运营、销售、项目管理等。通过为员工创造一切可能的机会，公司积极鼓励员工挖掘自己全部的潜力，找到最适合自己的工作岗位。这种做法也支持了公司致力于实现员工多样化的战略。
在博斯公司，实现职业发展的主要途径是细心监督和指导。公司会为每个新员工指派一名职业管理人和一名导师，前者是由新员工所在业务领域的同级咨询师担任，后者则来自高级咨询师队伍。等新员工快速入门后，公司会给他们提供机会，到不同岗位一试身手。博斯公司学习和发展总监艾梅·乔治·利里（Aimee George Leary）在接受《咨询杂志》（Consulting Magazine）采访时表示：“如果有人想改变一下，或想做做其他的工作，可以查查空缺的岗位，然后跟自己的职业管理人和导师讨论一下。”
有些公司还将目光投向公司，甚至自己的市场之外，为干劲十足的员工寻找宝贵的职业发展机会。百特的职业发展计划就强调志愿服务和参与社区。同样，贝恩咨询公司（Bain & Company）为员工提供兼职安排，或最长2个月的假期，让他们为自己的社区服务。
4. 建立持续评估流程 在实施职业发展计划时，公司应该认识到，无论对管理高层，还是对人力资源部门来说，这是一个较新的领域，并且具有重要的战略意义。因此，公司在开展任何职业发展计划时，必须密切监控并评估其成效。这意味着公司需要定期收集管理者和员工的反馈，了解他们对职业发展过程的看法。职业发展过程还得有足够的灵活性，一旦出现任何问题，能够及时加以解决。另外，公司需要评估每个员工的个人目标是否实现，而且随着员工梦想发展变化，还要准备好重新评估目标，并设定新的目标。
职业发展是一个长期的过程，因此，公司必须长期投入，定期、持续地监控进展情况。这一点很关键，也是百特竞争优势的主要来源。百特在公司网站上指出，“职业发展是一个长期的过程，而不是一项活动”，它应该在长期职业目标的前提下着眼于短期行动。
莫妮卡·希金斯的研究表明，百特等公司卓有成效地推动了高管的职业发展，它们能够为员工培养共同的能力和人脉，即使在员工跳槽之后，这些人脉依然维系着。希金斯将这种现象称为“职业印记”。而百特那种创业导向的“职业印记”在员工身上是如此深刻，这些希金斯口中的“百特小子”对许多将会主导生物技术行业的初创企业产生了巨大的影响。
归根结底，要实施百特这样高效而持久的职业发展计划，关键是要在员工、导师或团队领导者以及人力资源部门之间，建立牢固的相互依存关系。Point B管理咨询公司首席人才官E.J.布兰奇菲尔德（E.J. Blanchfield）在《咨询杂志》撰文称，在这个过程中，员工和管理层的信任和投入是必不可少的。但是，她同时指出，要培养这种信任和投入，职业发展战略就必须和公司文化保持一致——不过，这件事说起来容易做起来难。如今，许多公司的文化跨越了众多截然不同的国家和地区，这为职业发展战略和公司文化保持一致提出了更多的挑战。
不同国家人们的梦想
为了撰写CareersAroundtheWorld: Individual and Contextual Perspectives一书，我们对11个国家的白领和蓝领员工针对职业成功的看法进行了调研，发现地理位置会对人们职业梦想的一般性质产生重大影响。这11个国家包括奥地利、中国、哥斯达黎加、以色列、日本、墨西哥、塞尔维亚、南非、西班牙、英国和美国。副栏“不同国家人们的梦想”简要总结了在不同国家的调查结果。
例如，在西班牙，人们最看重能靠近家人、有尽可能多的时间陪伴家人的工作。西班牙的劳动力流动水平较低，因此，那里的公司应该尽可能聘用住在公司附近的人，并特别关注工作与生活的平衡问题。
相比之下，中国的专业人士往往最关注薪酬，因此，公司应该帮助员工从其他途径寻找意义，如学习新技能、寻找个人和职业发展机会等。最近全球经济的跌宕起伏表明，过度关注物质利益从长远来看是有害无益的。
在许多情况下，员工在定义职业梦想时对经济回报的偏爱程度并不如我们想象的那样高。尽管英国和美国的那种个人主义价值观在许多国家日渐兴起，许多年轻人似乎更希望从发展机会和社会关系来定义职业梦想。
在这些方面，同其他国家相比，以色列人似乎不那么看重物质动因，这或许反映了以色列人以公社生活为基础的集体农场传统，以及他们对薪酬构成因素的不同看法。
管理者必须深入挖掘这些国家的特征，从文化角度来确定员工的梦想。
坚持追求梦想
我们发现，不同国家的人对职业成功的看法大相径庭。对于这一点，众多跨国公司应该认真加以思考，尤其是那些不考虑员工来自哪个国家，只想给所有员工提供千篇一律的职业发展模式的公司。
如果公司希望领导、动员和激励全球化员工队伍，就必须了解民族文化以及年龄等其他外部社会文化因素在决定个人职业行为中的作用。只要你付出这样的努力，就会获得丰厚的回报，因为知识就是力量，有了这种力量，你就能帮助员工实现梦想，无论他们来自何处、在哪里工作。
如果正像Sopra公司所宣称的，成功的公司不过是“聚合了每位员工的梦想”，那么未来真正成功的全球公司，将聚合起世界上所有的梦想。
翻译：陈媛熙
观点概要
2011年全球社会动荡，反映了许多人梦想破灭后的绝望和沮丧。梦想是一个人为自己的工作或业余生活所设想的种种可能性，在理想情况下，它们应该让人热血沸腾，但对许多人来说，它们正日益远去。
公司不应该进行更多的短期裁员，使员工的梦想继续被侵蚀，一种更好的做法是，帮助他们重新找回失落的梦想，然后努力实现这些梦想。作者研究表明，如果公司能够帮助员工追求梦想，在个人和职业生活中寻找意义，员工将更加敬业，生产效能将更高，公司也将更有效地留住最优秀的员工和管理者，并在这一过程中激发创新、实现增长。
跨国公司必须特别关注特定文化背景下的梦想和愿望，从而建立全新的全球化员工队伍。