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摘要：2009年金融危机严重影响了世界经济的发展，各国的出口贸易、金融体系、经济环境都受到了较大程度的影响。中国的经济增长速度明显放缓，但同时也为中国经济结构的调整和进一步深化改革提供了机遇，在当前经济环境下探讨中国企业的成本管理，对于更新成本管理观念，强化成本效益，更加从容地应对金融危机有着重要意义。
关键词：系统控制；战略成本；成本动因
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)01-0021-01
由美国次贷危机引发的2009年全球金融危机，已经波及到了我国的实体企业，延缓了我国的经济增长速度。目前金融危机对国内经济的影响尚未见底，沿海外向型企业由于出口不足衰退严重。企业产能不足导致009年上半年电力供应出现阶段性供大于求。对于发电企业，如何加强管理，应对经济环境下行所带来的企业经营风险，是摆在我们面前亟待解决的问题。
发电企业属于资本密集型企业，水电企业表现的尤其明显，固定资产占总资产比重大，成本刚性强，成本管理的定位和管理水平将直接影响到企业当前效益和业绩持续增长能力。
一、转变成本管理思路，从战略的高度指导成本管理，是成本管理的基本原则
成本是企业获取收益所付出的代价，成本管理一直是企业经营管理研究领域的一个重点，但是国内发电企业目前仍处于以降低成本为主要目标，以成本维持和成本改善为主要表现的成本管理阶段，通过本年成本耗费与上年成本耗费的比较分析，来制定下一阶段的成本管理目标，确定成本管理的方向与重点。但是由于未来经营环境的不确定性，若经济环境发生变动，预定的成本管理模式将不再适用，甚至完全脱离预先制定的成本管理方向，以临时措施应付突如其来的经济变动。
从战略的高度指导成本管理就是将企业成本管理与影响战略的相关要素结合在一起，从战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分析，通过分析、决策、计划、控制和业绩评价来为企业经营服务。
在企业战略指导下的成本管理系统工程的建设，使得企业经营的各个环节相互沟通和交流，相互制约和监督，保证了公司成本分析和控制的全面性，成本管理效益显著。
以企业战略来指引成本管理具有几点优势：1)系统性。企业战略是企业整体发展规划的目标，实现企业战略是整合物质资源、技术资源、人力资源，发挥企业整体资源优势的结果。将成本管理与企业整体资源配置和长远发展规划紧密结合，使成本管理成为企业系统调控一个关键环节，在经济环境发生变动的情况下，由于企业资源的全方位互补协调，将在一定程度上保证企业成本管理方向的稳定性。2)全而性。在战略指引下的成本管理已不仅仅停留在成本控制层面上。在空间上，成本管理视角囊括整个企业，包括采购、生产、销售、投融资、人力资源等各个方面；在时间上，成本管理以企业长期可持续发展为目标，将会涵盖一个较长的时间范围。同时，持续稳定的企业成本管理有助于培养并形成独特的企业管理文化，通过企业员工的整体认同从更高层次上实现企业成本管理目标。3)前瞻性。企业战略是以宏观经济环境为背景，以企业生命周期为依据的长期战术组合，是企业发展的航标，必然具有前瞻性。在企业战略层面上的成本管理，也必然具有前瞻性。这种前瞻性是策略多元性的组合，一方面能较准确的判断企业未来的发展方向，另一方面能够在经济环境出现例外的情况下降低企业管理的调整幅度，减少例外成本的增加。4)可行性。企业战略的稳定性保证了企业成本管理的持续性，很好地保证企业成本管理具体措施的落实，企业的成本管理具体措施将有的放矢，逐步实现阶段性的成本管理目标，促进企业战略管理目标的最终实现。
二、以全面预算为龙头，带动企业的综合性成本管理
凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为企业日常管理的最有效的手段之一。以全面预算管理为成本管理的起点和归宿，将优化企业资源配置，从企业整体发展考虑成本控制。
(一)全面预算管理的整体思路，决定了成本管理与控制的综合性。全面预算管理的精细化管理决定了成本管理的精细化。促进了成本管理理念与实际的紧密结合。公司的预算管理实行精细化管理，年度预算深入到生产经营具体环节，责任到具体的项目以及责任人。预算管理的精细化必然带动成本管理的精细化，使成本管理深入到企业经营的各个具体环节，成本管理控制手段落实到生产和管理具体部门及其负责人，强化成本管理执行力。以预算的业绩考核作为成本控制的重要手段之一，激励先进，惩戒落后，鼓励员工在具体操作层面按照既定的成本管理方向推进生产经营。
(二)全面预算把成本管理长远规划与具体实际联系起来，提高成本管理的效率和效果。公司在全面预算管理的基础上保证成本管理的全面性，从生产预算、投资预算、融资预算、人力资源成本预算、社会责任预算等各个环节都贯穿了成本管理理念。全面预算编制过程中把成本按照可控程度不同进行了分类，并通过预算编码与核算的明细科目紧密联系起来，更加有效的控制成本支出。生产成本管理明确到企业的具体操作层面，基层的生产操作单元以核定成本作为考核目标，通过激励机制极大地提升了员工的成本管理意识，提高了单位成本效益；通过提高员工整体素质，提高了资产使用效益，变相的降低了企业成本；在发电效益增长空间有限的情况下。积极开拓资本市场，研究投资方向，控制投资力度，按照公司的经营情况和现金流配置，合理安排战略性投资和战术性投资比例，控制投资成本，提高投资收益率；在一定的范围内根据公司发展战略需要做出长短期融资计划。并通过多种融资渠道的组合寻求较低的融资成本，降低资本成本率；保障三峡库区环境维护及移民扶持费用，履行企业社会责任，实现企业经济效益和社会效益的共同进步，保证公司持续发展，科学发展。
三、关注企业成本动因，提高成本使用效益
企业的成本动因可分为两个层次：一、战略层次上的成本动因。如企业的經营规模、企业使用技术多样性、质量管理等也称宏观成本动因。二、与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等，又称微观成本动因。
由战略成本动因引发的成本，大多数属于刚性较强的成本，因此重点在于提高成本效益，最大限度的提高单位成本创造的效益，或者最大限度的减少由于增加成本而导致的企业经营损失。经营规模扩大，增加企业扩张并购成本；提高技术多样性和先进性，增加研发成本；质量管理推进，增加管理成本制度成本。发电企业的购并重组、技术研发、质量管理增加的相应成本，除了在并购、研发等过程中控制外，主要是提高企业后续的效益创造能力，扩大规模效益和技术领先优势，消化增加的成本并取得较好的收益。
微观成本动因诱发的成本，在理论上均是可控成本，这种成本弹性较大，但是也要具体问题具体分析，在用的固定资产折旧费用基本属于不可控成本，已发生的借款成本也属于不可控成本，但是大多数的其他生产成本和管理成本都属于可控成本。对于不可控成本，主要通过提高生产效率来降低成本耗费，如通过合理调度安排，提高水能利用率；通过多元化、专业性投资合理安排资金使用，提高资金收益率，降低成本费用。对于可控成本，制定耗费定额标准，并把成本管理和业绩考评结合起来，加大激励力度，使全员参与成本管理，实现企业效益最大化。
四、完善企业成本管理信息化建设。塑造企业成本管理文化
(一)利用信息网络，提高成本管理效率
利用信息化网络连接成本管理各个环节，方便快捷的提取相关数据并进行比较分析，提高成本管理效率，增加成本控制的准确性和及时性。塑造并形成独特的企业管理文化，培养成本管理理念，构建全员参与、全面管理的综合成本管理体系。
(二)健全信息化管理制度、提高企业管理效率
随着整体上市，企业经营规模扩大，成本管理难度加大，长江电力正在积极推进信息化建设，健全信息化管理制度，提高企业管理效率。在科学发展观浓厚的学习氛围中，增强了员工的责任感和使命感，全身心的投入到企业建设和规划当中，力争克服当前的经济困境，创造更好的经济效益和社会效益，更好的回报股东、回报社会。
五、总 结
当今，国际间的经济联系日益紧密。任何金融政策，金融、经济环境的变动都会对企业的生产经营产生不同程度的影响，当前的经济环境可能会造成经营业绩的下滑，但同时也给我们强化自身管理，提高自身抗风险能力，转变经营观念，使管理上层次，经营上水平提供了机遇。目前的成本管理，要着眼长远规划，以战略为基石，预算管理为手段，信息化建设为依托逐步推进。成本管理的目标是效益最大化，而不仅仅局限于成本支出最小化。成本管理仅仅是企业经营活动中的一部分，提高企业整体竞争能力还需要在长时间的经营管理中循序渐进的提高企业间的相互学习能力，培养自身的科技研发能力和制度创新能力，保证国有企业在经济发展过程中更好的发挥主导作用，模范作用，推动国民经济又好又快的向前发展。
关键词：系统控制；战略成本；成本动因
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)01-0021-01
由美国次贷危机引发的2009年全球金融危机，已经波及到了我国的实体企业，延缓了我国的经济增长速度。目前金融危机对国内经济的影响尚未见底，沿海外向型企业由于出口不足衰退严重。企业产能不足导致009年上半年电力供应出现阶段性供大于求。对于发电企业，如何加强管理，应对经济环境下行所带来的企业经营风险，是摆在我们面前亟待解决的问题。
发电企业属于资本密集型企业，水电企业表现的尤其明显，固定资产占总资产比重大，成本刚性强，成本管理的定位和管理水平将直接影响到企业当前效益和业绩持续增长能力。
一、转变成本管理思路，从战略的高度指导成本管理，是成本管理的基本原则
成本是企业获取收益所付出的代价，成本管理一直是企业经营管理研究领域的一个重点，但是国内发电企业目前仍处于以降低成本为主要目标，以成本维持和成本改善为主要表现的成本管理阶段，通过本年成本耗费与上年成本耗费的比较分析，来制定下一阶段的成本管理目标，确定成本管理的方向与重点。但是由于未来经营环境的不确定性，若经济环境发生变动，预定的成本管理模式将不再适用，甚至完全脱离预先制定的成本管理方向，以临时措施应付突如其来的经济变动。
从战略的高度指导成本管理就是将企业成本管理与影响战略的相关要素结合在一起，从战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分析，通过分析、决策、计划、控制和业绩评价来为企业经营服务。
在企业战略指导下的成本管理系统工程的建设，使得企业经营的各个环节相互沟通和交流，相互制约和监督，保证了公司成本分析和控制的全面性，成本管理效益显著。
以企业战略来指引成本管理具有几点优势：1)系统性。企业战略是企业整体发展规划的目标，实现企业战略是整合物质资源、技术资源、人力资源，发挥企业整体资源优势的结果。将成本管理与企业整体资源配置和长远发展规划紧密结合，使成本管理成为企业系统调控一个关键环节，在经济环境发生变动的情况下，由于企业资源的全方位互补协调，将在一定程度上保证企业成本管理方向的稳定性。2)全而性。在战略指引下的成本管理已不仅仅停留在成本控制层面上。在空间上，成本管理视角囊括整个企业，包括采购、生产、销售、投融资、人力资源等各个方面；在时间上，成本管理以企业长期可持续发展为目标，将会涵盖一个较长的时间范围。同时，持续稳定的企业成本管理有助于培养并形成独特的企业管理文化，通过企业员工的整体认同从更高层次上实现企业成本管理目标。3)前瞻性。企业战略是以宏观经济环境为背景，以企业生命周期为依据的长期战术组合，是企业发展的航标，必然具有前瞻性。在企业战略层面上的成本管理，也必然具有前瞻性。这种前瞻性是策略多元性的组合，一方面能较准确的判断企业未来的发展方向，另一方面能够在经济环境出现例外的情况下降低企业管理的调整幅度，减少例外成本的增加。4)可行性。企业战略的稳定性保证了企业成本管理的持续性，很好地保证企业成本管理具体措施的落实，企业的成本管理具体措施将有的放矢，逐步实现阶段性的成本管理目标，促进企业战略管理目标的最终实现。
二、以全面预算为龙头，带动企业的综合性成本管理
凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为企业日常管理的最有效的手段之一。以全面预算管理为成本管理的起点和归宿，将优化企业资源配置，从企业整体发展考虑成本控制。
(一)全面预算管理的整体思路，决定了成本管理与控制的综合性。全面预算管理的精细化管理决定了成本管理的精细化。促进了成本管理理念与实际的紧密结合。公司的预算管理实行精细化管理，年度预算深入到生产经营具体环节，责任到具体的项目以及责任人。预算管理的精细化必然带动成本管理的精细化，使成本管理深入到企业经营的各个具体环节，成本管理控制手段落实到生产和管理具体部门及其负责人，强化成本管理执行力。以预算的业绩考核作为成本控制的重要手段之一，激励先进，惩戒落后，鼓励员工在具体操作层面按照既定的成本管理方向推进生产经营。
(二)全面预算把成本管理长远规划与具体实际联系起来，提高成本管理的效率和效果。公司在全面预算管理的基础上保证成本管理的全面性，从生产预算、投资预算、融资预算、人力资源成本预算、社会责任预算等各个环节都贯穿了成本管理理念。全面预算编制过程中把成本按照可控程度不同进行了分类，并通过预算编码与核算的明细科目紧密联系起来，更加有效的控制成本支出。生产成本管理明确到企业的具体操作层面，基层的生产操作单元以核定成本作为考核目标，通过激励机制极大地提升了员工的成本管理意识，提高了单位成本效益；通过提高员工整体素质，提高了资产使用效益，变相的降低了企业成本；在发电效益增长空间有限的情况下。积极开拓资本市场，研究投资方向，控制投资力度，按照公司的经营情况和现金流配置，合理安排战略性投资和战术性投资比例，控制投资成本，提高投资收益率；在一定的范围内根据公司发展战略需要做出长短期融资计划。并通过多种融资渠道的组合寻求较低的融资成本，降低资本成本率；保障三峡库区环境维护及移民扶持费用，履行企业社会责任，实现企业经济效益和社会效益的共同进步，保证公司持续发展，科学发展。
三、关注企业成本动因，提高成本使用效益
企业的成本动因可分为两个层次：一、战略层次上的成本动因。如企业的經营规模、企业使用技术多样性、质量管理等也称宏观成本动因。二、与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等，又称微观成本动因。
由战略成本动因引发的成本，大多数属于刚性较强的成本，因此重点在于提高成本效益，最大限度的提高单位成本创造的效益，或者最大限度的减少由于增加成本而导致的企业经营损失。经营规模扩大，增加企业扩张并购成本；提高技术多样性和先进性，增加研发成本；质量管理推进，增加管理成本制度成本。发电企业的购并重组、技术研发、质量管理增加的相应成本，除了在并购、研发等过程中控制外，主要是提高企业后续的效益创造能力，扩大规模效益和技术领先优势，消化增加的成本并取得较好的收益。
微观成本动因诱发的成本，在理论上均是可控成本，这种成本弹性较大，但是也要具体问题具体分析，在用的固定资产折旧费用基本属于不可控成本，已发生的借款成本也属于不可控成本，但是大多数的其他生产成本和管理成本都属于可控成本。对于不可控成本，主要通过提高生产效率来降低成本耗费，如通过合理调度安排，提高水能利用率；通过多元化、专业性投资合理安排资金使用，提高资金收益率，降低成本费用。对于可控成本，制定耗费定额标准，并把成本管理和业绩考评结合起来，加大激励力度，使全员参与成本管理，实现企业效益最大化。
四、完善企业成本管理信息化建设。塑造企业成本管理文化
(一)利用信息网络，提高成本管理效率
利用信息化网络连接成本管理各个环节，方便快捷的提取相关数据并进行比较分析，提高成本管理效率，增加成本控制的准确性和及时性。塑造并形成独特的企业管理文化，培养成本管理理念，构建全员参与、全面管理的综合成本管理体系。
(二)健全信息化管理制度、提高企业管理效率
随着整体上市，企业经营规模扩大，成本管理难度加大，长江电力正在积极推进信息化建设，健全信息化管理制度，提高企业管理效率。在科学发展观浓厚的学习氛围中，增强了员工的责任感和使命感，全身心的投入到企业建设和规划当中，力争克服当前的经济困境，创造更好的经济效益和社会效益，更好的回报股东、回报社会。
五、总 结
当今，国际间的经济联系日益紧密。任何金融政策，金融、经济环境的变动都会对企业的生产经营产生不同程度的影响，当前的经济环境可能会造成经营业绩的下滑，但同时也给我们强化自身管理，提高自身抗风险能力，转变经营观念，使管理上层次，经营上水平提供了机遇。目前的成本管理，要着眼长远规划，以战略为基石，预算管理为手段，信息化建设为依托逐步推进。成本管理的目标是效益最大化，而不仅仅局限于成本支出最小化。成本管理仅仅是企业经营活动中的一部分，提高企业整体竞争能力还需要在长时间的经营管理中循序渐进的提高企业间的相互学习能力，培养自身的科技研发能力和制度创新能力，保证国有企业在经济发展过程中更好的发挥主导作用，模范作用，推动国民经济又好又快的向前发展。