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摘要：花王公司自1887年6月创立以来，经过118年的发展，已经从单纯的贩卖肥皂的小商店发展成为生产并销售多种日化用品等物品的跨国大公司。分析其成功的原因时，人们往往会从信息情报系统、物流系统及研究开发系统来加以分析，本文拟着重分析网络型组织结构在花王的发展中所起的作用，以及将来的发展中，应该如何更好的应用网络型组织结构。
关键词：网络型组织;垂直统合;贩卖一体化一，网络型组织
1，定义
在本文中，定义网络型组织为“有自主性的个人或团体，在没有共同的目的的前提下，为了实现价值而连接形成的可协调的活动体系。”组成成员之间相互影响的同时，与环境之间也有相互的影响，就这样作为一个整体而成立。网络型组织结构中，也有各自独立的多数企业以相互结合的形态而存在。
2，优点与缺点
所有的事物都有两面性，网络型组织结构也不例外。网络型组织结构的优点大致可以归结为提高了企业的运营效率、使企业物流和情报的传达得以顺利进行、衍生出新的情报及情报的新意义、促进了企业革新、促进了情报机器的进步等积极作用。与此相对，其缺点可以归结为，零售店和批发商不得不系列化，买卖关系的固定化，有效竞争的无效化由于。流通情报网络型组织结构受情报的制约，零售店也好批发商也好，都可能不得不系列化。在订单及发货的环节中由于受流水线的影响，买卖关系因此而固定化，由此而带来的后果就是失去了有效的竞争，由此而带来的恶性竞争。
二，花王的垂直统合
分析花王的强项竞争力因素所在时，必须从它自身构筑的情报系统，物流系统，研究开发系统来加以分析。
1，情报系统的构筑
花王的经营理念中，情报系统的构筑不仅仅是简单的事物自动化，应该是如何推进市场营销活动的战略性思想，在此基础之上构筑的情报系统。因此，花王中开展的情报化是和企业的创造性相关联，成为了企业特有的文化。花王竭尽全力搜集一切与商品相关的信息，大致可以分类为生活相关情报，周边情报，消费者相关的信息源头，业界及市场的信息源头，消费者相关的关联杂志等等。基于这些信息，花王构筑了属于自己的情报系统。
2，物流系统的构筑
花王在物流系统的构筑方面，实施了配送地点的整备和高效化。发货地点的高效化主要体现为集装箱化、运送车辆的开发、新的配送日程系统和运行标准管理、转换运送方式、速度检品的推进以及与其他行业的共同配送。花王为了防止货源不足及减少过剩库存，努力构筑了能够顺利把握贩卖在库状况的体制。
3，研发系统的构筑
为了构筑自己公司的研发系统，花王在全国的四个地方（和歌山，东京，栃木，鹿岛）设立了15所研究所，有2000人以上的员工在从事研究开发的工作。研发部门以商品的内容，外观及生产技术为对象来进行研究开发。現在，在花王的研发部门中，统括全公司的本部的技能已经消失，各个研究所长期以来一直在进行自主的运营研究。
三，网络组织在花王中的具体应用
1，应用灵活型的网络型组织
为了能够及时对应市场的动态，为了及时高效的解决问题，花王采用了具有柔软性的网络型组织。在花王的组织中，小组与小组之间，人与人之间，都可以灵活的轮岗换位。比如，在每月的1日和11日会进行人事调动，一年之内大概要进行20到30次的人事调动。在普通的大企业中，一年也就进行2到4次的人事调动，与此相比，花王的认识调动次数可以说是相当频繁。通过频繁的认识调动，每一个人都能够重新认识自己在团体及工作中应发挥的作用，从而能够为解决新的问题、改变新的组织而努力。
在花王的体系中，一切决策都以现场为中心。把决策权交给能够在实际中解决问题的现场人员。同时，减少中间管理层的职位，尽量简化相应的职位，像部长、课长、系长等职位能减少就减少。这样一来，为了解决重大问题而组成的小组就能够充分发挥中间管理层的作用。也就是，为了得到管理层的良好评价，必须重视小组领导的解决问题的能力。因此，此时的上下关系就显得不那么重要了。在这样的组织中，成员们就能够及时解决随时出现的问题。
2，交流沟通体系的构筑
为了应对不断变化的市场，对于厂家来讲，比起供给品品，及时开发消费者需要的产品显得更为重要。这样一来，研发部门和企划部门的沟通显得更为重要。研发部门就是开运用技术开发新产品的部门，而企划部门则是进行实际的市场调查，制出能够对应市场的方案。有了这样一种组织形式，企业就很轻松得知顾客的需求。
（1）沟通情报系统。1978年，花王为了积极展开和消费者的沟通交流，通过构建和消费者的沟通窗口，实现了情报系统化。1989年，花王进行了重大改良。从消费者那里听取关于花王产品的意见，在沟通的时候边回答消费者们提出的问题，边对消费者提出的要求和意见进行数据库化。同时，花王构筑了沟通结果的输入系统，对消费者反馈的内容进行分类处理，输入电脑。通过听取消费者们的声音，把他们的意见进行数据化，并构筑了沟通结果的解析系统，不论何时都能够在网上对沟通结果进行检索。这样一来，就能被充分应用于商品的企划和开发中。关于沟通和投诉的信息，都能够被工场，研究所，贩卖部门等所有部门自由检索。
（2）店铺的市场营销。花王通过掌握批发阶段中的贩卖公司的动向及零售店的店铺内进行关于商品备货的积极商谈和咨询，对市场和情报进行分析。具体做的什么样的分析，就是搜集店铺销售状况相关的信息，提供分析后的结果，再进一步对销售方法进行方案的制定和提议。
随着在全国内设立了销售公司，花王逐步建立了像这样的关于零售店咨询的专门分公司。在这种公司内，利用POS即贩卖时点情报管理系统，对商的销售状况进行信息的搜集和分析。并且，对相关店铺的销售方案及商圈进行实地调查。包括店铺的设计开发及商品的备货管理提议相应的方案，以及与财务相关的诊断和研修。
（3）消除组织间的隔阂。花王中有两个特别的部门。一个是负责各种各样产品的开发生产的“产品事业部”，另一个是为开发产品而进行专门研究的“研究所”。两个部门中都有各自的负责产品的企划和开发的专职人员，他们必须进行密切的信息交流。
（4）信息共享化。在花王公司内，为了使企业集团和整个公司能够共享关于销售、生产、流通的信息，由企业集团和整个公司导入了先进的情报数据库。员工们把在工作中得到的每一条信息都输入数据库内，当需要这些信息的时候，每一位员工都可以通过申请软件自由加工信息。
（5）贩卖统合。从1993年开始，花王联手大型超市佳世客，通过运用情报系统开始了在大企业的店铺内对销售额信息实行共享的尝试。也就是展开了“贩卖同盟”的阵营。通过与佳世客进行信息系统的结合，得到店铺的销售额数据，进行需要预测，纳入及发货等都可以进行电子化处理。花王这么做消除了企业的隔阂的同时，又进一步加强了和零售店共享情报的程度。这一举措的确是生产及物流体制，新的市场营销的一大步。综上所述，花王打破了传统的金字塔形结语：组织结构，因地制宜的采用了能够高效解决问题的网络型组织结构。重新整合了员工与员工，员工与集体，部门与部门之间的重新组合的合作关系。这样能够很好的，高效的重新整合财力、物力、情报等经营资源。（作者单位：天津外国语大学）
参考文献：
[1]宮井久男「花王における垂直統合と情報ネットワークの関連」宮古短期大学研究紀第2巻第1号
[2]花王株式会社ホームページ.
[3]「花王の情報システム革命」平坂敏夫（ダイヤモンド社）
关键词：网络型组织;垂直统合;贩卖一体化一，网络型组织
1，定义
在本文中，定义网络型组织为“有自主性的个人或团体，在没有共同的目的的前提下，为了实现价值而连接形成的可协调的活动体系。”组成成员之间相互影响的同时，与环境之间也有相互的影响，就这样作为一个整体而成立。网络型组织结构中，也有各自独立的多数企业以相互结合的形态而存在。
2，优点与缺点
所有的事物都有两面性，网络型组织结构也不例外。网络型组织结构的优点大致可以归结为提高了企业的运营效率、使企业物流和情报的传达得以顺利进行、衍生出新的情报及情报的新意义、促进了企业革新、促进了情报机器的进步等积极作用。与此相对，其缺点可以归结为，零售店和批发商不得不系列化，买卖关系的固定化，有效竞争的无效化由于。流通情报网络型组织结构受情报的制约，零售店也好批发商也好，都可能不得不系列化。在订单及发货的环节中由于受流水线的影响，买卖关系因此而固定化，由此而带来的后果就是失去了有效的竞争，由此而带来的恶性竞争。
二，花王的垂直统合
分析花王的强项竞争力因素所在时，必须从它自身构筑的情报系统，物流系统，研究开发系统来加以分析。
1，情报系统的构筑
花王的经营理念中，情报系统的构筑不仅仅是简单的事物自动化，应该是如何推进市场营销活动的战略性思想，在此基础之上构筑的情报系统。因此，花王中开展的情报化是和企业的创造性相关联，成为了企业特有的文化。花王竭尽全力搜集一切与商品相关的信息，大致可以分类为生活相关情报，周边情报，消费者相关的信息源头，业界及市场的信息源头，消费者相关的关联杂志等等。基于这些信息，花王构筑了属于自己的情报系统。
2，物流系统的构筑
花王在物流系统的构筑方面，实施了配送地点的整备和高效化。发货地点的高效化主要体现为集装箱化、运送车辆的开发、新的配送日程系统和运行标准管理、转换运送方式、速度检品的推进以及与其他行业的共同配送。花王为了防止货源不足及减少过剩库存，努力构筑了能够顺利把握贩卖在库状况的体制。
3，研发系统的构筑
为了构筑自己公司的研发系统，花王在全国的四个地方（和歌山，东京，栃木，鹿岛）设立了15所研究所，有2000人以上的员工在从事研究开发的工作。研发部门以商品的内容，外观及生产技术为对象来进行研究开发。現在，在花王的研发部门中，统括全公司的本部的技能已经消失，各个研究所长期以来一直在进行自主的运营研究。
三，网络组织在花王中的具体应用
1，应用灵活型的网络型组织
为了能够及时对应市场的动态，为了及时高效的解决问题，花王采用了具有柔软性的网络型组织。在花王的组织中，小组与小组之间，人与人之间，都可以灵活的轮岗换位。比如，在每月的1日和11日会进行人事调动，一年之内大概要进行20到30次的人事调动。在普通的大企业中，一年也就进行2到4次的人事调动，与此相比，花王的认识调动次数可以说是相当频繁。通过频繁的认识调动，每一个人都能够重新认识自己在团体及工作中应发挥的作用，从而能够为解决新的问题、改变新的组织而努力。
在花王的体系中，一切决策都以现场为中心。把决策权交给能够在实际中解决问题的现场人员。同时，减少中间管理层的职位，尽量简化相应的职位，像部长、课长、系长等职位能减少就减少。这样一来，为了解决重大问题而组成的小组就能够充分发挥中间管理层的作用。也就是，为了得到管理层的良好评价，必须重视小组领导的解决问题的能力。因此，此时的上下关系就显得不那么重要了。在这样的组织中，成员们就能够及时解决随时出现的问题。
2，交流沟通体系的构筑
为了应对不断变化的市场，对于厂家来讲，比起供给品品，及时开发消费者需要的产品显得更为重要。这样一来，研发部门和企划部门的沟通显得更为重要。研发部门就是开运用技术开发新产品的部门，而企划部门则是进行实际的市场调查，制出能够对应市场的方案。有了这样一种组织形式，企业就很轻松得知顾客的需求。
（1）沟通情报系统。1978年，花王为了积极展开和消费者的沟通交流，通过构建和消费者的沟通窗口，实现了情报系统化。1989年，花王进行了重大改良。从消费者那里听取关于花王产品的意见，在沟通的时候边回答消费者们提出的问题，边对消费者提出的要求和意见进行数据库化。同时，花王构筑了沟通结果的输入系统，对消费者反馈的内容进行分类处理，输入电脑。通过听取消费者们的声音，把他们的意见进行数据化，并构筑了沟通结果的解析系统，不论何时都能够在网上对沟通结果进行检索。这样一来，就能被充分应用于商品的企划和开发中。关于沟通和投诉的信息，都能够被工场，研究所，贩卖部门等所有部门自由检索。
（2）店铺的市场营销。花王通过掌握批发阶段中的贩卖公司的动向及零售店的店铺内进行关于商品备货的积极商谈和咨询，对市场和情报进行分析。具体做的什么样的分析，就是搜集店铺销售状况相关的信息，提供分析后的结果，再进一步对销售方法进行方案的制定和提议。
随着在全国内设立了销售公司，花王逐步建立了像这样的关于零售店咨询的专门分公司。在这种公司内，利用POS即贩卖时点情报管理系统，对商的销售状况进行信息的搜集和分析。并且，对相关店铺的销售方案及商圈进行实地调查。包括店铺的设计开发及商品的备货管理提议相应的方案，以及与财务相关的诊断和研修。
（3）消除组织间的隔阂。花王中有两个特别的部门。一个是负责各种各样产品的开发生产的“产品事业部”，另一个是为开发产品而进行专门研究的“研究所”。两个部门中都有各自的负责产品的企划和开发的专职人员，他们必须进行密切的信息交流。
（4）信息共享化。在花王公司内，为了使企业集团和整个公司能够共享关于销售、生产、流通的信息，由企业集团和整个公司导入了先进的情报数据库。员工们把在工作中得到的每一条信息都输入数据库内，当需要这些信息的时候，每一位员工都可以通过申请软件自由加工信息。
（5）贩卖统合。从1993年开始，花王联手大型超市佳世客，通过运用情报系统开始了在大企业的店铺内对销售额信息实行共享的尝试。也就是展开了“贩卖同盟”的阵营。通过与佳世客进行信息系统的结合，得到店铺的销售额数据，进行需要预测，纳入及发货等都可以进行电子化处理。花王这么做消除了企业的隔阂的同时，又进一步加强了和零售店共享情报的程度。这一举措的确是生产及物流体制，新的市场营销的一大步。综上所述，花王打破了传统的金字塔形结语：组织结构，因地制宜的采用了能够高效解决问题的网络型组织结构。重新整合了员工与员工，员工与集体，部门与部门之间的重新组合的合作关系。这样能够很好的，高效的重新整合财力、物力、情报等经营资源。（作者单位：天津外国语大学）
参考文献：
[1]宮井久男「花王における垂直統合と情報ネットワークの関連」宮古短期大学研究紀第2巻第1号
[2]花王株式会社ホームページ.
[3]「花王の情報システム革命」平坂敏夫（ダイヤモンド社）