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摘 要:随着信息时代的来临，市场环境更具多变性、复杂性和需求多样化，对营销组织提出了更加柔性化、更灵敏、更有远见性的要求。提出了一种新型营销组织——整合型营销组织，并对整合型营销组织的渊源、职能和优势展开了分析。
关键词：新型；营销组织；整合型；文献研究
中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）22-0176-02
20世纪30年代以来，随着环境的变化，营销组织经历了漫长的演变过程。从销售部门的成立到设立独产的营销部门，从产品导向的产品经理制到以客户为导向的营销组织，营销部门的地位从平行于其他职能部门转向主导地位等等。信息时代的到来，使市场环境日益动荡化、多样化、复杂化，对组织特别是营销组织这个连接市场需求与企业反应的纽带提出了更高的要求。要求营销组织对市场的反应速度要更快、更加柔性化、更能与其他部门整合和更具创新能力。针对环境的变化，营销组织研究领域相继提出了“基于流程的跨职能团队”（Maltz和Kohli 2000）、“网络组织”（Achrol 1997）、“驱动市场”（Sheth和Sisodia，1999；Jaworski et al.，2000；Kumar et al.，2000）等新概念。笔者根据营销组织发展的新动向，提出信息时代新型营销组织——整合型营销组织。这种整合型营销组织具有跨职能团队、网络组织及驱动市场的优点。以下分别就这种整合型营销组织的渊源、形态、功能和优点展开讨论。
一、整合型营销组织的渊源
1.网络组织。针对柔性化的要求，网络组织应运而生。网络组织是一些专业单元的集群，受到市场机制的协调。网络组织的基本特征是联盟，是一种松散的而又富于灵活性的指向中心的联合体，其核心功能包括发展和管理联盟自身、共享财务资源和技术、确定并管理其核心职能及战略、发展与其客户的关系、管理网络赖以存在的信息资源。只要组织外部的成员在某方面比自己更加专业，就可以让他们为公司服务。这类的业务如广告、市场研究、服务支持。
2.跨职能团队。为了更好地服务于顾客，许多公司以营销流程为中心，在新产品开发、顾客获得和维持、订单执行和顾客服务等工作上，为了获得流程结果，成立跨职能团队，任命过程负责人，由该团队负责某关键业务流程的运作。营销人员和销售人员以团队成员的身份参与决策和执行。自此营销活动的集成程度逐渐降低，大量与营销相关的活动呈现从营销部门分离的趋势。跨职能团队的组建有效的降低了营销与其他职能部门的冲突，具有扁平化的特点，能够促进各部门目标一致和流程高度衔接。
3.驱动市场型组织和学习型组织。驱动市场型组织不仅要适应顾客的需求，还要采取更主动的方法，教育和引导消费者，或重塑市场，Kumar和Scheer （1998）认为传统的市场驱动，过度贴近客户需求会压制创新，且会降低企业绩效。这些学者还认为贴近顾客并不是公司在市场上竞争的唯一手段。而“驱动市场虽然有高风险，但它有变革行业和大丰收的潜力”。
二、整合型营销组织形态
整合型营销组织源于跨职能团队、网络组织、驱动市场组织及学习型组织，所以具有这几种组织形态的特点。
1.整合型营销组织应具有网络组织的灵活性、高弹性的特点。出于优化资源配置的关系，未来的组织将会有三个层次。将公司定义为三个层次的组织。第一个层次是“专业核心”，这个层次相对较小，拥有管理技巧。第二个层次为“合同伙伴”，这个层次的公司处于不同的专业领域，他们与核心公司签订了长期的合同，如公共关系，广告等业务。第三个层次是“弹性的劳动力”，这些人与公司没有长期的合作关系，只在需要时被公司雇用。这一层包括简单的劳动力，也包括咨询公司，市场研究者或新产品设计公司。营销的工作逐渐从核心公司转向外面两个层次。更多的营销工作是在企业外部，由专业营销公司完成的。很多公司都认为这种结构比较合理，因为他们只在需要的时候，才用那些营销服务。
2.整合型营销组织的核心公司应该围绕“驱动市场”来展开，它们以驱动市场为目标，不仅要满足顾客的需求，还要主动教育和引导消费者，或重塑市场。在外部重塑市场参与者的行为和市场结构，在内部进行商业体系和价值主张的创新。
3.为了使核心公司“驱动市场”更加迅速，更加有针对性，应该将组织进行流程再造。建立基于核心流程的跨职能团队。进行驱动市场的业务流程再造，任命基于流程的团队和团队负责人，负责某关键业务流程的运作。营销人员和销售人员以团队成员的身份参与决策和执行。
该团队可以调动公司内部网络的资源，也可调动外部网络的资源。Rikard Larsson（1993）认为在内在成本低，对外信任度低，不确定性、交易频率及特定资源依赖程度高时，一般调动内在的资源，反之则倾向于调动外在资源。
4.对营销人员素质提出更高要求。由于营销人员需要与生产型和技术型公司密切共事，营销经理需要新的技能，例如，在工程和管理方面的学位。营销人也要扮演一个社会工程师的角色，负责创造网络文化和调节网络冲突。所以，21世纪将需要一群新的营销经理，一批在营销职能、协商、跨组织管理、社会科学和某些工程学等方面受过培训的人。
5.权力的转移。以前由组织高层独享的权威、权力、责任和资源将分散给由具有更多知识、更专业化的团队成员，或小型的自主单位，这样的团队甚至包括相关的外部关联者，如供应商和客户等。在官僚制组织中是被动地接受下达目标，而在这些自主单位里，他们对共同认可的目标有更高的积极性。因而，在新的形势下，经理们的工作不再是向下级下达指示，而是提供冲突管理方面的指导，并保持组织中的持续有效的沟通。
6.根据Doyle （1995）将组织网络分为供应商、外部伙伴、内部伙伴、顾客伙伴关系的分类。笔者据其对组织网络的分类，将核心公司所要接触的网络成员类型分为外部网络和内部网络，如图四所示。在内部主要由各职能部门、分公司、员工共同组成。在外部主要是与政府、消费者、分销商、供应商、竞争者、专业化功能性公司组织的外部网络。在未来充分整合内部和内部的网络关系和资源的能力将成为难以模仿的独特竞争优势。 此处的外部网络并非意味着组织外部，整合型组织是一个动态的组织，有着动态的边界。外部网络中的成员有时会成为网络组织的一部分，有时又不参与组织的运行。此处的内部网络也并非前述的核心公司，核心公司不包括其他分公司。核心公司是由基于流程的跨部门团队和一些职能群体组成。
三、整合型营销组织的职能
1.营造驱动市场的营销文化。营销经理的重要职责之一就是推行驱动市场的概念。他必须成为内部的教育者，使员工理解应该为了满足和引导客户的需求而调整目标和结构，使员工知道应该做什么不应该做什么。在公司里提倡，为了引导客户，为了一些的价值观和信念，要把驱动市场放在公司决策的首位，将价值主张作为组织文化的一部分贯穿于组织内部，各种外部关系，乃至联盟。可以通过积极倡导学习型组织创造驱动市场的营销文化。组织学习的形态包括适应性学习和创造性学习。市场驱动更多的是适应性学习，重点在于学习适应环境。而驱动市场是一种创造性的学习，强调围绕客户创新和冒险意识。通过创造性的学习可以提高公司的驱动市场观念和能力。
2.确定核心战略和传递价值的核心流程。首先必须确定公司的核心战略，战略问题主要包括研究公司的经营范围、任务、形象和结构的决策。另外还要研究公司驱动市场传递价值的核心流程。这需要对行业结构进行分析，在有的行业，由于分销商的权力，长期市场容量饱和，就会使得市场驱动公司的利润低下，那么就要采取驱动市场的策略。在确定了公司传递价值的流程后，将各流程交予跨职能团队负责，由它们负责传递价值的流程运行和结果。
3.管理网络关系。首先要管理外部的网络，根据营销在价值链上的定位决定哪些活动可以内部化？哪些活动又该外部化？哪些活动可以让联盟者完成？其次要管理内部的网络，以后营销人员作为团队成员参与跨职能团队。营销人要积极促进团队各成员的合作，加强核心流程的创新，满足客户需求。最后要激励和保持网络关系，如果营销人有效的创造和保持网络，那么他们将成为网络的中心。在建立网络的过程中，最重要是保持一种承诺和信任的关系。这种承诺和信任通常源于营销经理的行为，包括其个人的本领和决策，从一开始就共享信息等。只要大家都有优化核心流程的观念，那么对创新，操作和客户关系的流程优化就会源于组织的各个角落，和各个合作伙伴。
随着市场环境更具多变性、复杂性和需求多样化，笔者基于网络组织、驱动市场、跨职能团队等营销组织新理念，提出未来的营销组织——整合型营销组织，并对其形态、职能和优势进行了探讨。这种组织的形态和运作模式决定了它比起传统的营销组织具有更加柔性化、更灵敏、更有远见性等特点。由于整合型组织是笔者基于理论研究得出的结果，其形态、功能和优势还需要运用实证的方法进行更深入的探索。
参考文献：
[1] 罗珉.论后现代组织的概念和边界[J].外国经济与管理，2004，(6):13-16.
[2] 余伟萍，陈进，胡豪.信息时代条件下的企业组织变革研究[J].财经研究，2003，(6):52-58.
[3] Achrol，Ravi S.(1997).“Changes in the theory of interorganizational relations in marketing: Toward a network paradigm”Academy of Marketing Science[J].Winter 1997；25，1；pg.56.
[4] Harris Lloyd C.and Kai Yi Cai(2002)“Exploring Market Driving: A Case Study of De Beers”Journal of Market-Focused Management[J].5，171-196.
[5] i Kumar，Nirmalya，Scheer，Lisa，and Kotler，Philip (2000)，“From Market Driven to Market Driving”，European Management Journal，vol.18，no.2，pp.129-142.
[6] 吴长顺.垂直网络组织与企业营销角色的变化[J].商业经济文荟，2004，(1):12-13.
[7] Slater，Staney F.and John C.Narver.(1995)“Market Orientation and the Learning Organization”，Journal of Marketing，50(July)，63-74.
[责任编辑 安世友]
关键词：新型；营销组织；整合型；文献研究
中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）22-0176-02
20世纪30年代以来，随着环境的变化，营销组织经历了漫长的演变过程。从销售部门的成立到设立独产的营销部门，从产品导向的产品经理制到以客户为导向的营销组织，营销部门的地位从平行于其他职能部门转向主导地位等等。信息时代的到来，使市场环境日益动荡化、多样化、复杂化，对组织特别是营销组织这个连接市场需求与企业反应的纽带提出了更高的要求。要求营销组织对市场的反应速度要更快、更加柔性化、更能与其他部门整合和更具创新能力。针对环境的变化，营销组织研究领域相继提出了“基于流程的跨职能团队”（Maltz和Kohli 2000）、“网络组织”（Achrol 1997）、“驱动市场”（Sheth和Sisodia，1999；Jaworski et al.，2000；Kumar et al.，2000）等新概念。笔者根据营销组织发展的新动向，提出信息时代新型营销组织——整合型营销组织。这种整合型营销组织具有跨职能团队、网络组织及驱动市场的优点。以下分别就这种整合型营销组织的渊源、形态、功能和优点展开讨论。
一、整合型营销组织的渊源
1.网络组织。针对柔性化的要求，网络组织应运而生。网络组织是一些专业单元的集群，受到市场机制的协调。网络组织的基本特征是联盟，是一种松散的而又富于灵活性的指向中心的联合体，其核心功能包括发展和管理联盟自身、共享财务资源和技术、确定并管理其核心职能及战略、发展与其客户的关系、管理网络赖以存在的信息资源。只要组织外部的成员在某方面比自己更加专业，就可以让他们为公司服务。这类的业务如广告、市场研究、服务支持。
2.跨职能团队。为了更好地服务于顾客，许多公司以营销流程为中心，在新产品开发、顾客获得和维持、订单执行和顾客服务等工作上，为了获得流程结果，成立跨职能团队，任命过程负责人，由该团队负责某关键业务流程的运作。营销人员和销售人员以团队成员的身份参与决策和执行。自此营销活动的集成程度逐渐降低，大量与营销相关的活动呈现从营销部门分离的趋势。跨职能团队的组建有效的降低了营销与其他职能部门的冲突，具有扁平化的特点，能够促进各部门目标一致和流程高度衔接。
3.驱动市场型组织和学习型组织。驱动市场型组织不仅要适应顾客的需求，还要采取更主动的方法，教育和引导消费者，或重塑市场，Kumar和Scheer （1998）认为传统的市场驱动，过度贴近客户需求会压制创新，且会降低企业绩效。这些学者还认为贴近顾客并不是公司在市场上竞争的唯一手段。而“驱动市场虽然有高风险，但它有变革行业和大丰收的潜力”。
二、整合型营销组织形态
整合型营销组织源于跨职能团队、网络组织、驱动市场组织及学习型组织，所以具有这几种组织形态的特点。
1.整合型营销组织应具有网络组织的灵活性、高弹性的特点。出于优化资源配置的关系，未来的组织将会有三个层次。将公司定义为三个层次的组织。第一个层次是“专业核心”，这个层次相对较小，拥有管理技巧。第二个层次为“合同伙伴”，这个层次的公司处于不同的专业领域，他们与核心公司签订了长期的合同，如公共关系，广告等业务。第三个层次是“弹性的劳动力”，这些人与公司没有长期的合作关系，只在需要时被公司雇用。这一层包括简单的劳动力，也包括咨询公司，市场研究者或新产品设计公司。营销的工作逐渐从核心公司转向外面两个层次。更多的营销工作是在企业外部，由专业营销公司完成的。很多公司都认为这种结构比较合理，因为他们只在需要的时候，才用那些营销服务。
2.整合型营销组织的核心公司应该围绕“驱动市场”来展开，它们以驱动市场为目标，不仅要满足顾客的需求，还要主动教育和引导消费者，或重塑市场。在外部重塑市场参与者的行为和市场结构，在内部进行商业体系和价值主张的创新。
3.为了使核心公司“驱动市场”更加迅速，更加有针对性，应该将组织进行流程再造。建立基于核心流程的跨职能团队。进行驱动市场的业务流程再造，任命基于流程的团队和团队负责人，负责某关键业务流程的运作。营销人员和销售人员以团队成员的身份参与决策和执行。
该团队可以调动公司内部网络的资源，也可调动外部网络的资源。Rikard Larsson（1993）认为在内在成本低，对外信任度低，不确定性、交易频率及特定资源依赖程度高时，一般调动内在的资源，反之则倾向于调动外在资源。
4.对营销人员素质提出更高要求。由于营销人员需要与生产型和技术型公司密切共事，营销经理需要新的技能，例如，在工程和管理方面的学位。营销人也要扮演一个社会工程师的角色，负责创造网络文化和调节网络冲突。所以，21世纪将需要一群新的营销经理，一批在营销职能、协商、跨组织管理、社会科学和某些工程学等方面受过培训的人。
5.权力的转移。以前由组织高层独享的权威、权力、责任和资源将分散给由具有更多知识、更专业化的团队成员，或小型的自主单位，这样的团队甚至包括相关的外部关联者，如供应商和客户等。在官僚制组织中是被动地接受下达目标，而在这些自主单位里，他们对共同认可的目标有更高的积极性。因而，在新的形势下，经理们的工作不再是向下级下达指示，而是提供冲突管理方面的指导，并保持组织中的持续有效的沟通。
6.根据Doyle （1995）将组织网络分为供应商、外部伙伴、内部伙伴、顾客伙伴关系的分类。笔者据其对组织网络的分类，将核心公司所要接触的网络成员类型分为外部网络和内部网络，如图四所示。在内部主要由各职能部门、分公司、员工共同组成。在外部主要是与政府、消费者、分销商、供应商、竞争者、专业化功能性公司组织的外部网络。在未来充分整合内部和内部的网络关系和资源的能力将成为难以模仿的独特竞争优势。 此处的外部网络并非意味着组织外部，整合型组织是一个动态的组织，有着动态的边界。外部网络中的成员有时会成为网络组织的一部分，有时又不参与组织的运行。此处的内部网络也并非前述的核心公司，核心公司不包括其他分公司。核心公司是由基于流程的跨部门团队和一些职能群体组成。
三、整合型营销组织的职能
1.营造驱动市场的营销文化。营销经理的重要职责之一就是推行驱动市场的概念。他必须成为内部的教育者，使员工理解应该为了满足和引导客户的需求而调整目标和结构，使员工知道应该做什么不应该做什么。在公司里提倡，为了引导客户，为了一些的价值观和信念，要把驱动市场放在公司决策的首位，将价值主张作为组织文化的一部分贯穿于组织内部，各种外部关系，乃至联盟。可以通过积极倡导学习型组织创造驱动市场的营销文化。组织学习的形态包括适应性学习和创造性学习。市场驱动更多的是适应性学习，重点在于学习适应环境。而驱动市场是一种创造性的学习，强调围绕客户创新和冒险意识。通过创造性的学习可以提高公司的驱动市场观念和能力。
2.确定核心战略和传递价值的核心流程。首先必须确定公司的核心战略，战略问题主要包括研究公司的经营范围、任务、形象和结构的决策。另外还要研究公司驱动市场传递价值的核心流程。这需要对行业结构进行分析，在有的行业，由于分销商的权力，长期市场容量饱和，就会使得市场驱动公司的利润低下，那么就要采取驱动市场的策略。在确定了公司传递价值的流程后，将各流程交予跨职能团队负责，由它们负责传递价值的流程运行和结果。
3.管理网络关系。首先要管理外部的网络，根据营销在价值链上的定位决定哪些活动可以内部化？哪些活动又该外部化？哪些活动可以让联盟者完成？其次要管理内部的网络，以后营销人员作为团队成员参与跨职能团队。营销人要积极促进团队各成员的合作，加强核心流程的创新，满足客户需求。最后要激励和保持网络关系，如果营销人有效的创造和保持网络，那么他们将成为网络的中心。在建立网络的过程中，最重要是保持一种承诺和信任的关系。这种承诺和信任通常源于营销经理的行为，包括其个人的本领和决策，从一开始就共享信息等。只要大家都有优化核心流程的观念，那么对创新，操作和客户关系的流程优化就会源于组织的各个角落，和各个合作伙伴。
随着市场环境更具多变性、复杂性和需求多样化，笔者基于网络组织、驱动市场、跨职能团队等营销组织新理念，提出未来的营销组织——整合型营销组织，并对其形态、职能和优势进行了探讨。这种组织的形态和运作模式决定了它比起传统的营销组织具有更加柔性化、更灵敏、更有远见性等特点。由于整合型组织是笔者基于理论研究得出的结果，其形态、功能和优势还需要运用实证的方法进行更深入的探索。
参考文献：
[1] 罗珉.论后现代组织的概念和边界[J].外国经济与管理，2004，(6):13-16.
[2] 余伟萍，陈进，胡豪.信息时代条件下的企业组织变革研究[J].财经研究，2003，(6):52-58.
[3] Achrol，Ravi S.(1997).“Changes in the theory of interorganizational relations in marketing: Toward a network paradigm”Academy of Marketing Science[J].Winter 1997；25，1；pg.56.
[4] Harris Lloyd C.and Kai Yi Cai(2002)“Exploring Market Driving: A Case Study of De Beers”Journal of Market-Focused Management[J].5，171-196.
[5] i Kumar，Nirmalya，Scheer，Lisa，and Kotler，Philip (2000)，“From Market Driven to Market Driving”，European Management Journal，vol.18，no.2，pp.129-142.
[6] 吴长顺.垂直网络组织与企业营销角色的变化[J].商业经济文荟，2004，(1):12-13.
[7] Slater，Staney F.and John C.Narver.(1995)“Market Orientation and the Learning Organization”，Journal of Marketing，50(July)，63-74.
[责任编辑 安世友]