企业何以做“长”

　　每位企业家都希望企业能够长盛不衰，能够“活下去”，企业不仅要“做大做强”，还要“做长”。企业要想做得长久，就必须意识到企业和生命体一样，都有生命周期，不仅会增长，也必然会衰落，企业增长到一定程度就会遇到天花板，必须进行转型甚至自我颠覆。但是，现实中的企业家往往只看到企业的增长，很少能意识到企业衰落的必然性。
　　要想理解企业成长过程中衰落的必然性，我们需要先看一下“长”这个字的结构。图1中“长”字的笔画有四画：“一横”、“一竖钩”、“一撇”和“一捺”。“一横”代表时间，“一竖弯钩”代表空间，“一撇”代表随着时间的推移向上发展的可能性，而“一捺”代表随着时间向下发展的可能性。
　　代表时间的“一横”将“空间”分成了上下两个部分，横线上方代表事物容易被观察或者关注的部分，即事物的成长；横线下方代表事物不容易被观察和关注的部分，即事物的衰落。企业家只有意识到随着时间的演化，存在一些不容易观测的因素可能会导致企业衰落，才可能把企业“做长”。
　　换一个角度看，“长”字的结构像一座“冰山”。人们往往只能看到冰山在水面以上的部分，而不容易观测到冰山在水面以下的部分。张瑞敏曾用“冰山之角”隐喻海尔（见图2），他提到了关于战略、组织和用户的三个观点：第一，海尔的战略是开放式战略，就如冰山周围的水资源无限一样，海尔秉承的理念是“世界是我的人力资源部和世界是我的研发部”；第二，海尔的组织是无边界组织，就像冰山是自然组合而非人力所为一样，海尔的创业小微是自组织的；第三，对海尔而言，最重要的人是用户，就如冰山的形成和消失由温度决定一样，海尔通过“人单合一”模式贴近用户，目的是为用户创造最大价值和最佳体验。
　　自1984年以来，海尔已经发展了35年，是中国改革开放以后创立的企业中为数不多寿命长的企业之一。张瑞敏的“冰山之角”隐喻强调了用户、组织和战略对企业长久持续发展的重要性。
　　企业之所以具有生命周期，正是因为用户、组织和战略这些构成企业的重要要素也会有生命周期，并伴随着时间的推进及企业的演化发展。企业增长到一定阶段，现有的用户、组织和战略已经不能够促进企业继续增长，需要进行用户迭代、组织变革以及战略演进，在新的发展阶段，用户、组织和战略的发展依然呈现“S型”（见图3）。

图1“长”字的管理意涵

图2“冰山之角”的管理隐喻

　　自1984年至今的35年间，海尔的发展跨越了传统工业时代、互联网时代和物联网时代，先后经历了五个战略阶段，分别是名牌战略阶段（1984-1991年），多元化战略阶段（1991-1998年），国际化战略阶段（1998-2005年），全球化品牌战略阶段（2005-2012年）和网络化战略阶段（2012年-至今）。35年来，海尔一直处于自我颠覆、持续迭代的探索过程中，每进入一个新的战略阶段，海尔都会进行用户迭代、战略演进和组织变革，以适应时代发展和用户需求升级。

图3 企业生命周期的S型曲线

图4 海尔各个发展阶段的用户迭代

海尔的用户迭代

　　海尔始终坚持“人的价值第一”的企业宗旨，以用户为中心，致力于为用户创造价值。无论是对产品质量的重视，还是对用户需求的快速响应，海尔各个战略阶段的核心一直是用户至上。
　　在名牌战略阶段，海尔的用户对产品的要求比较单一，需要的是功能性、高质量的冰箱、洗衣机等家电产品。在这个阶段，海尔努力打造高质量产品迅速占领了市场，为用户提供单一的标准化的产品。如图4所示，图中“黑点”代表用户，“箭头”代表产品，在名牌战略阶段只有一个箭头指向用户，代表此时的用户需求是单一的标准化产品。
　　1985年的一天，一位用户来信投诉冰箱有质量问题，张瑞敏组织员工把仓库里的400多台冰箱全部开箱检查，发现其中的76台冰箱存在各种不同的问题，于是，张瑞敏决定把76台冰箱全部砸毁。通过“砸冰箱事件”，张瑞敏砸掉的是员工“对质量无所谓，对用户不尊重”的观念，由此奠定了海尔高质量产品的基因。
　　在多元化战略阶段和国际化战略阶段，海尔的用户需求不断升级，用户需要系列化的高质量产品。在多元化战略阶段，海尔抓住改革開放加速的时代机遇，通过兼并收购，利用自身的管理质量和文化优势激活休克鱼，迅速扩大了产品线并进入了国际市场。进入国际化战略阶段，海尔抓住中国加入WTO的时代机遇，通过在全球多个国家设厂，满足当地用户的本土化需求。
　　在多元化战略阶段和国际化战略阶段，海尔能提供的产品种类更多了，层次更丰富了，海尔为用户提供的产品是多元化的，但仍不是差异化的。图4中，在多元化战略阶段和国际化战略阶段，代表多元化产品的 “箭头”指向用户，表明此时海尔用户的需求是多种标准化产品。
　　在全球化品牌战略阶段，受到互联网时代的影响，海尔的用户需求开始从单一产品转变为成套生活解决方案，而且全球各地用户的需求也是差异化的，海尔的用户迭代为需要多种差异化产品的个性化用户。海尔通过在海外设厂、收购兼并等方式，满足当地用户的差异化需求。图4中，在全球化品牌战略阶段，有多种差异化产品的“箭头”指向用户，代表此时的用户需求是多种差异化的产品。 　　在网络化战略阶段，受到物聯网时代的影响，用户个性化需求爆发，呈现出用户特征数据化、用户需求个性化和用户服务体验化的特征。海尔仍然坚持“人的价值第一”的企业宗旨，紧抓物联网时代的机遇，通过“流程零签字、用户零距离和体验零延误”的“三零”体系满足物联网时代用户即时个性化需求和创建诚信商业生态。图4中，在网络化战略阶段，海尔的产品和服务像涟漪一样，以用户需求为中心向外展开，通过不断的迭代创新，满足用户的个性化需求。

海尔的战略演进

　　海尔35年间的发展过程中，先后经历了五个战略阶段，分别对应海尔的五个战略，即名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网络化战略。海尔的战略发展，完整地经历了从质量导向的 “点”状战略，到规模导向的 “线”状战略，到平台导向的“面”状战略，再到生态导向的 “体”状战略（见图5）。
　　在海尔的名牌战略阶段，我国还处于改革开放初期，用户需要的是单一的标准化产品。1985年，张瑞敏制定了海尔发展的“名牌战略”。1988年，海尔拿下同行业全国质量评比金牌，从此奠定了海尔中国电冰箱行业的领军地位；1990年，海尔再次获得国家质量管理金奖。海尔在这个阶段的战略方向是以质量为导向的，可以理解为以产品为核心，力争做到质量单点突破的“点”状战略。

图5 海尔各个发展阶段的战略演进

　　在海尔的多元化战略阶段和国际化战略阶段，用户需求向多元化方向升级，海尔的战略从以产品质量为导向演进到以产业资源和国际市场为导向。1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。1999年和2001年，海尔先后在美国南卡罗来纳州和巴基斯坦建立生产基地，持续探索实现国际市场上的品牌本土化，在当地设计，进入当地连锁渠道，为当地用户服务，成为当地的名牌。多元化战略和国际化战略的核心都是规模导向，可以理解为把名牌战略阶段的“点”连接为“线”，从“点”状战略到“线”状战略。
　　在全球化品牌战略阶段，互联网用户的需求呈现个性化趋势，全球不同国家的用户需求是差异化的。海尔在发展具有全球影响力品牌的同时，提出了洲际化战略，也就是为不同国家和地区的用户提供符合他们本土化需求的产品。在这个阶段，海尔已成为全球领先的白电厂商，拥有巨大的品牌号召力，并通过开放式创新和无边界组织的打造，吸引了来自全球各地的资源，形成了具有平台特性的 “面”状战略。
　　在网络化战略阶段，用户的即时个性化需求决定了海尔战略的生态化，只有实施生态化的战略，把企业打造成热带雨林式生态，而不是有围墙的花园，才能够满足用户个性化的需求，适应物联网时代的变化。为满足用户即时个性化需求，海尔提出了以“生态圈、生态收入、生态品牌”的三生体系为核心的生态“体”状战略。

海尔的组织变革

　　自1984年以来，海尔经历了多次的组织架构调整。1984年至1991年，海尔采用的是传统的金字塔组织架构；1991年至1998年，海尔采取了矩阵式组织架构，其中又包括事业部制（1991-1998）和战略经营单元（SBU，1998-2005）；2005年至2012年，海尔的组织架构转变为倒三角结构；2012年以来，海尔的组织架构历经了利益共同体（2012-2013）、小微（2013-2018）和生态链小微群（2019年1月以后）的演变，这个阶段的组织架构可以归纳为引力场结构（见图6）。

图6 海尔各个发展阶段的组织变革

　　在名牌战略阶段，海尔的组织结构是传统的金字塔层级结构，领导居于金字塔的顶层，普通员工居于金字塔的底层，金字塔内部有多个层级，每个层级都只为比自己高的层级负责。然而，为了服务于名牌战略、提高产品质量，并充分发挥员工的主观能动性、提高生产效率，海尔持续在组织内进行创新。例如，1990年前后开始提倡的全员创新，通过“员工命名创新”，激发员工“个体”的创新意识；又通过“自主管理班组”，激发员工“团队”的创新意识。
　　在多元化战略阶段和国际化战略阶段，海尔的组织结构是矩阵式的，即按照企业的业务单元和经营区域组织人员，以组织结构扁平化为手段，让员工由对上级负责转变为对市场负责。1996年，海尔开始实施事业部制，并为了适应多元化战略，在事业部制的基础上采取“细胞分裂”的方式，组建战略事业单元（SBU），避免组织僵化问题。此外，海尔通过“扁平化、信息化”等组织变革，大幅提高了内部沟通效率。日清管理模式在海尔深入人心，全方位、每个人、每件事、每一天都持续进行日清和优化，让海尔在多元化战略和国际化战略阶段能够保持规模和效率的平衡。
　　在全球化品牌战略阶段，海尔的组织结构是倒三角的三级经营体结构，把员工置于组织架构的顶层，把领导置于组织架构的底层，倒逼领导层成为提供资源的平台。2005年9月20日，张瑞敏首次提出“人单合一”双赢模式，目的是让一线员工找到自己的市场和用户，形成自主经营体，自负盈亏、超利分享。职能部门为一线经营体赋能，形成企业的二级经营体；原来的领导者转变为战略经营体，从战略方向上为一线经营体和二级经营体提供支持。除了组织结构的转变外，海尔的组织边界也打开了，提出了“世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部”等主张，让互联网时代的海尔可以无障碍链接全球一流资源。
　　在网络化战略阶段，海尔的组织架构是引力场结构，海尔凭借自身的组织引力，把众多创客和利益攸关方组织吸引到自己的平台生态中。海尔持续进行组织变革，将一线的业务单元和后台的支持单元（如研发、物流、供应链等）并联形成利益共同体。后来，利益共同体单独注册成为小微公司，每个小微公司都有“三权”，即决策权、用人权和薪酬权。2019年初，小微并联的组织结构演化为更加动态的生态链小微群（简称为链群）。链群是以创造终身用户为目标、以实现用户体验迭代为路径、以用户体验场景为纽带的，满足“三个零”（用户零距离、流程零签字、体验零延误）的非线性自演进的组织结构。

海尔的生态创新体系

　　2015 年9 月 20 日，海爾提出了“人单合一共赢”模式，扩大了自2005年提出的“人单合一双赢”模式的利益攸关方边界，致力于打造世界级物联网生态圈。海尔生态创新体系架构分为基础生态圈、小微创业生态圈和用户体验迭代生态圈三个层次，海尔通过组织架构的调整将三个层次打通，三个层次之间是资源共享和相互支持的关系，共同构建共创共赢的生态圈，实现满足物联网时代用户即时个性化的需求。海尔提出了“流程零签字、用户零距离、体验零延误”的“三零”原则，分别对应着海尔生态的战略层、组织层和用户层（见图7）。
　　海尔物联网创新生态体系的最底层是基础生态圈，是海尔为实现企业生态化战略的支撑平台，包含财务、人力、法务、税务、IT等传统职能部门转化的大共享平台、采购平台和小管家平台等。海尔生态的基础生态圈包含着各类赋能平台，这些平台的主要作用是为海尔生态提供战略支撑，并通过实现“流程零签字”降低在海尔生态内创新创业的成本。
　　在传统企业中，职能部门往往是业务的“减速带”和“绊马索”，效率低也容易出错。海尔改革了职能部门和业务部门之间的关系，由原来的线性管理和筒仓结构变为非线性管理和平台结构，大共享平台和各产业平台一起搭建了数据化显示系统，通过系统对接，保证数据更准确及时、实时显示，实现了流程零签字。
　　海尔生态的中间层是小微创业生态圈，即海尔生态的基本组织架构，主要是由节点小微、小微和链群的创新创业单元组成的。截至2019年2月底，海尔生态中包括150个链群、776个创业小微和4，595个节点小微。在海尔，小微和链群是主体创业单元，通过直面市场和用户，实现“用户零距离”，与用户持续不断地零距离交互，即时获取用户的需求，并为用户创造最佳体验。
　　海尔生态的最上层是用户体验迭代生态圈，是海尔生态体系直接与用户交互的触点网络，主要包括COSMOPlat、大顺逛、乐家、乐农、研发和海创汇等以用户交互为主要功能、持续迭代创造用户最佳体验的平台。海尔的触点网络通过不断获取用户交互信息，为用户提供即时的、迭代的产品和服务，实现用户“体验零延误”。以COSMOPlat为例，它是海尔自主研发的大规模定制平台，可以使用户全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，凭借精准获取用户需求、精准生产，进而实现高精度、高效率的大规模定制，COSMOPlat真正实现了用户个性化定制和体验零延误。

图7 海尔的生态创新体系

三表推进共赢增值，实现生态创新

　　当前，很多企业都在谈论“生态创新”和“企业生命周期”等话题，但很少有企业能像海尔那样，长期坚持进行战略、组织和用户的创新，把热门话题从概念变成企业的理念，再从理念变成实际行动，通过创新管理模式和工具方法真正能够实施。
　　海尔的生态体系体现了战略、组织和用户三个层面，且海尔在这三个层面分别有对应的落地工具（见图8）。战略层的工具是企业二元表，企业既要实现财务价值，又要实现生态价值；组织层的工具是生态价值表，是生态链小微群（链群）在实现链群生态价值的基础上，继续追求链群共创价值；用户层的工具是用户乘数表，通过小微共创实现用户价值最大化。
　　海尔用来打造创新生态的工具方法体系是“三表推进共赢增值”。所谓共赢增值，指的是海尔通过人单合一共赢的模式，吸引包括用户、外部创客、其他利益攸关方在内的众多参与者加入海尔生态体系，共同创造价值并进行增值分享。目前，体现共赢增值原则的“共赢增值表”已经成为海尔进行战略规划、组织管理和用户运营的核心工具。
　　共赢增值表改变了传统财务报表“只看数，不看人”的特点，以体现价值共创的企业二元表作为基础，以体现价值共享的生态价值表作为路径，以体现价值交互的用户乘数表作为目标，把人单合一共赢模式落实到海尔生态体系的创建过程中。“三表”——企业二元表、生态价值表、用户乘数表，三表互为衔接，螺旋上升，结果最终体现为共赢增值表，实现企业财务价值和用户终身价值的统一（见图8）。

图8 三表推进共赢增值，实现生态创新

　　企业二元表的横轴是“企业财务价值”，代表着传统意义上以高增长、高盈利和高份额为目标的财务经营成果。企业二元表纵轴是“链群生态价值”，代表着以链群为引爆单元的生态体系的主要内容，即包括生态圈、生态收入和生态品牌的“三生体系”。企业二元表中的曲线是一条非线性的指数型曲线，体现了随着横轴表示的企业财务价值的上升，纵轴上的链群生态价值呈指数级上升的趋势。从“三高”到“三生”，企业二元表体现了海尔从人单合一双赢模式到人单合一共赢模式的迭代演进。
　　生态价值表的横轴是链群生态价值，承接了企业二元表纵轴的三生体系，进一步表明链群是引爆三生体系的基本单元。生态价值表的横轴是链群共创价值，这里的“共创”指明了链群创造生态价值的路径是，通过以业务为导向的“创单链群”和以用户为导向的“体验链群”的密切合作，共同创造生态价值。2019年3月，海尔在生态价值表的基础上，进一步开发出了链群纵横生态图。该图的横轴是“创单链群”，纵轴是“体验链群”，创单链群和体验链群的共创，体现了海尔生态共赢增值的宗旨。
　　用户乘数表的横轴是链群共创价值，承接了生态价值表的纵轴，体现了生态价值表和用户乘数表内在的联系。用户乘数表的纵轴是用户终身价值，表明了三生体系最终的目标是创造用户终身价值，把传统意义上的交易用户逐步转化为交互用户和终身用户，在创造用户终身价值的同时，提高单个用户的价值贡献。 　　从图8中，可以清晰地看到，企業二元表的纵轴和生态价值表的横轴衔接，而生态价值表的纵轴和用户乘数表的横轴衔接，三表通过彼此间密切的逻辑关系，层层递进、螺旋上升，共同推进共赢增值表。从企业二元表到生态价值表，再到用户乘数表，体现了从价值共创到价值共享，再到价值交互的生态价值循环过程。
　　如前所述，很多企业在谈论生态创新和跨越企业生命周期这些热门话题时，仅仅停留在概念层面。海尔则通过自身实践的不断探索，把这些概念落实到由企业二元表、生态价值表和用户乘数表组成的战略推进工具体系中。通过三表的逻辑衔接，层层推进形成了目前海尔最核心的战略经营报表——共赢增值表。
　　共赢增值表反映人单合一共赢模式的价值交互、价值共创和价值分享过程，分别对应三生体系的生态圈、生态收入和生态品牌，是海尔三生体系的核心报表。共赢增值表包括六个部分，即用户资源、利益攸关方、收入、成本、生态价值、边际收益。
　　首先，价值交互对应着生态圈，包含用户资源和利益攸关方两个一级指标。用户资源又包含四个子指标：第一，交易用户，是指生态圈中产生交易的用户；第二，交互用户，是指在交易基础上，与企业产生进一步交互的用户；第三，终身用户，是指和企业产生持续交互，为企业产品和服务迭代升级贡献创意的用户；第四，单用户价值贡献，是指单个用户产生的价值贡献。利益攸关方包含两个子指标：第一，攸关方，是指参与生态圈共创用户体验的相关利益攸关方；第二，迭代分享攸关方，是指能够基于用户体验持续迭代服务，并获得价值分享的资源方。
　　其次，价值共创对应着生态收入，包含收入和成本两个一级指标。收入包含两个子指标：第一，传统收入，是指企业通过销售电器、网器等硬件，或提供服务等形成的收入；第二，生态收入，是指企业和利益攸关方在生态圈中满足用户体验和需求所获得的收入。成本包含两个子指标：第一，传统成本，是指企业通过销售电器、网器等硬件，或提供服务等产生的成本；第二，生态成本，是指企业和利益攸关方在生态圈中满足用户体验和需求所产生的成本。
　　最后，价值共享对应着生态品牌，包含边际收益和生态价值两个一级指标。边际收益，是指单个新增用户带来的收益变化，包含传统业务边际收益和生态业务边际收益两个子指标。生态价值，是指是整个生态创造的价值总量和价值共享情况，包含两个子指标：第一，生态利润，是指生态收入和生态成本的差额，体现了生态体系创造的价值总额；第二，增值分享，是利益攸关方获得生态价值的途径，参加分享的攸关方，包括创客、用户、资本方和其他攸关方，都可以参与分享。

结语

　　时代的机遇让很多中国企业能够快速做大做强，但时代的挑战也是无情的，企业能否做久活长，不仅仅是考验企业能否把握机遇、整合资源，更是考验企业家系统思考的能力和持续奋斗的精神。
　　面对时代的机遇和挑战，年轻的企业家必须向卓越企业的历史学习，学习优秀企业家面向未来的思维方式。海尔作为一家有着35年历史的企业，坚持在家电行业这个看似夕阳产业的领域中探索前行，探索出了一套依托实业基础、构建生态体系的方法。
　　张瑞敏作为海尔的创始人，在这家企业里思考了35年，践行了35年，形成了一套结合东方智慧和西方科学的管理思想。人单合一、共赢增值的生态体系创新，正是海尔模式和张瑞敏管理思想在物联网时代的集中体现，也是中国乃至世界众多希望跨越企业生命周期，顺利迈入物联网时代的企业所应该学习的对象。
　　基金项目：国家自然科学基金杰出青年基金项目（71525004）