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稻子熟了就低头。
2006年那场资产风暴后，我基本都在玩。一方面养精蓄锐，往国外跑了几趟，把自己融入到清山秀水之中；另一方面，由于前一段时间自己的能量被消耗得差不多了，需要汲取新的能量，去美丽的山川，清新的空气中去吸收，吸收自然的能量，以逸待劳。
我是一个热爱生活的人。凡是我不知晓的，我都希望知晓，凡是我不会做的，我都喜欢去尝试。我在培养自己的疯癫，因为我觉得企业家不能没有个性和激情。我从张扬的个性走向了柔忍的个性，从疯狂的激情走向了内敛的激情，这就是从成长走向成熟。我最近常讲三句话，从有形的、静态的、枝繁叶茂的成长，走向根结深扎的成熟；从无形的、动态的行为风格，敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟；从应有尽有的成长，走向应无尽无的成熟。应无尽无不是一无所有，该有的都有了，其他的就不稀罕了。这是一种境界。我现在就是一种甘为人后的状态，因为我已经成熟了，不需要成长了。我情愿大家踩着我的肩膀上，让我们从单个的富裕走向了富裕的平方和立方，那是群体的富裕，立体的富裕。
实际上很多人没有真正了解我，这让我感到悲哀。
我在当国企老总的那十年是张扬的，企业做得风生水起，但当我2002年下海创业成立太平洋建设集团的时候已经不张扬了，如果张扬就不会有今天的太平洋了。实际上我在做太平洋的时候就已经是一个方毅刚勇、柔忍圆通的人了。这也成为太平洋人的标准。你想，我要求我的员工做到的，我怎么能做不到呢？方毅刚勇的人往往不够柔忍，但是我们更懂得没有柔忍哪来的圆通呢？
2006年的那场资产风暴给太平洋造成的伤害是很大的，也是我不曾预料的。不应该造成的伤害都产生了，我感到很可惜。我认为，中国民营企业做大后还是应该低调。我那时是树欲静而风不止，所以我后来选择逐步低调下来。现在回头看，我一点也不后悔上这个榜，因为它不值得我后悔。而且，从长远来看，未必是失大于得。比如说我现在的身价，毫不回避地说，是2006年的五倍。一次危机就意味着一次辉煌，一次步入低谷，恰恰也是在孕育一个新的高度。当你步入低谷的时候，如果你是能人，你就会该低的时候就低到位，该做瘦身的时候就瘦到位，该做减法的减到位，置之死地而后生，这才有可能从低谷到一个新的高度。
最软弱的时候是人们对我的不了解，这也是我惟一的痛苦。我希望大家都能走近我、接触我，我期盼人们对我有一个真正的了解，这是我最大的福音。往往很多不愉快的事情都是由误会造成的，误会都是因不了解而造成的。我常说要理解别人对我们的不理解，就是说企业家必须要有卓越的心理素质，要永远地理解别人，尽最大可能，留最大限度去理解别人对我们的不理解，别人不理解我们是可以的，我们不可以不理解别人。
做一个大佬仅仅是总量，教父才是质量。大佬是有形的，教父往往是无形的。一个企业、一个人如果能从总量走向质量，那么他是幸福的；能从有形的财富走向无形的财富，那么他是高贵的。其实我在做大佬时也并没有纯粹为了钱而奋斗，我不是那种人。
现在我一方面在北京做一个商学院帮助中小民营企业解疑答惑，让他们少走弯路，使他们为社会创造更多的财富。我是过来人，好比我多次爬过的一座山，当一个新人要爬这座山时，如果我告诉他如何走，他就会少走弯路，会走得更快，这是财富，也是社会效益。我们常说要问山多高，请问过来人，就是这个道理。另一方面，我还要在中国打造一个具有全新商业模式的华洋建设集团，华洋是未来商学院非常有价值的试验田，这就从家族式走向了社会化，华洋不再是家族式的了，完全社会化，它是一个99.99%的股份制企业，我想它会成功的。如果用5 年的时间把华洋再做出来，我觉得我这一生就无愧于一个做企业的人了。国有企业、集体企业、私营企业、上市公司，包括这个地地道道的股份制企业我都尝试过了。
我不会把企业交给儿子，因为儿子才大学毕业，太小了。这么大的一个太平洋集团，不到40岁是不可能独挡一面的。让夫人出山，也是太平洋的一种软着陆。因为太平洋人对我的精神寄托太大了，把我视为精神领袖，如果我交给外人，他们情感上受不了。夫人做一两年，等团队形成后，太平洋就会交给团队。这就是让我们从拥有太平洋，经营管理太平洋，既当爹又当妈的模式，走向拥有太平洋，不去经营管理太平洋，只当爹不当妈的模式。这样，才能实现我们最初的既定目标：遨游太平洋！
中国的民营企业是在计划经济向市场经济转型的夹缝中生存，自生自灭的，是苦海无边，又回头无岸的经济群体。一流的民营企业家，就必然是最优秀的，也是最苦难的，既是最可爱的，也是最可怜的。他站着应该是一座山，倒下也应该是一座碑。
我也想提醒中国的民营企业，当遇到危机时，无论如何要记住，最终还是靠自己。既没有神仙，也没有救世主。如果你觉得自己是优秀的，就一定要坚持住，坚持下来就是人物。
我希望我是一个公众企业家，而不是一个个人企业家，不是别人给我打工，而是我给别人打工。我一开始做华洋就在股东大会上明确指出，我不拿华洋一分钱的工资。华洋上百万的人，我不想他们给我打工，我要给这个群体打工。公众企业家也是公仆嘛，公众的仆人。我在北京做华洋就是要打造这样一个角色。我要尽我最大的努力，让他们不仅在经济上有丰厚的回报，而且个人的含金量也会得到尽快的提升。
亏5万不如亏8万，后来赚了800万，这就是太平洋的第一桶金。如果不亏，我这个苏北人能拿到订单吗？两眼一抹黑，什么人也不认识。可就是从那里起步。今天的诚信是明天的市场、后天的利润。至于原罪一说，我不反驳，我理解。说明严介和可能创造的机遇、智商太高了。这充其量是智慧的原罪，不是道德的原罪，更不是财富的原罪。
最满意的时候应该是在国企的10年，和后来太平洋时期走向成熟的严介和相比，那时的严介和虽然处在成长中，但却是最幸福的。因为那时有地位，有身价，没有委屈，可谓是春风得意。当自己从成长走向成熟，倒是多了很多不尽如人意的事情。
最困难的时候，是遇到不该发生的困难。应该发生的困难其实并不困难，因为那都是意料之中的。所以应该是困难的困难，我不会感到困难，心里也不会感到委屈，那是体苦、心不苦，或者说辛苦、心不苦；而不该困难的困难倒是辛苦、心更苦。太平洋2006年所受的苦，是不该苦的苦，所以是辛苦、心更苦。两个“苦”的性质是不一样的。我不怕辛苦，怕的是心苦。
中小企业2008政策融资在国内没有任何改变，从国家的利益来看需要你死掉，你不死我们国家怎么从无序走向有序，中国经济怎么从总量走向质量？五到十年时间中国传统中小企业要死掉99%以上，这是毫无疑问的。中国经济从总量走向质量的时代，需要我们的中小企业做出牺牲，需要它们退出历史舞台。
未来传统企业惟一核心竞争力就是品牌竞争。没有品牌就拜拜，没得商量，品牌时代必然到来。不懂得塑造品牌，钱赚再多也没用。产业决定未来的时代已经到来，谁拥有优势产业，谁就拥有未来；在同一产业中，谁拥有未来，谁笑到最后，谁就偷着乐。
2006年那场资产风暴后，我基本都在玩。一方面养精蓄锐，往国外跑了几趟，把自己融入到清山秀水之中；另一方面，由于前一段时间自己的能量被消耗得差不多了，需要汲取新的能量，去美丽的山川，清新的空气中去吸收，吸收自然的能量，以逸待劳。
我是一个热爱生活的人。凡是我不知晓的，我都希望知晓，凡是我不会做的，我都喜欢去尝试。我在培养自己的疯癫，因为我觉得企业家不能没有个性和激情。我从张扬的个性走向了柔忍的个性，从疯狂的激情走向了内敛的激情，这就是从成长走向成熟。我最近常讲三句话，从有形的、静态的、枝繁叶茂的成长，走向根结深扎的成熟；从无形的、动态的行为风格，敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟；从应有尽有的成长，走向应无尽无的成熟。应无尽无不是一无所有，该有的都有了，其他的就不稀罕了。这是一种境界。我现在就是一种甘为人后的状态，因为我已经成熟了，不需要成长了。我情愿大家踩着我的肩膀上，让我们从单个的富裕走向了富裕的平方和立方，那是群体的富裕，立体的富裕。
实际上很多人没有真正了解我，这让我感到悲哀。
我在当国企老总的那十年是张扬的，企业做得风生水起，但当我2002年下海创业成立太平洋建设集团的时候已经不张扬了，如果张扬就不会有今天的太平洋了。实际上我在做太平洋的时候就已经是一个方毅刚勇、柔忍圆通的人了。这也成为太平洋人的标准。你想，我要求我的员工做到的，我怎么能做不到呢？方毅刚勇的人往往不够柔忍，但是我们更懂得没有柔忍哪来的圆通呢？
2006年的那场资产风暴给太平洋造成的伤害是很大的，也是我不曾预料的。不应该造成的伤害都产生了，我感到很可惜。我认为，中国民营企业做大后还是应该低调。我那时是树欲静而风不止，所以我后来选择逐步低调下来。现在回头看，我一点也不后悔上这个榜，因为它不值得我后悔。而且，从长远来看，未必是失大于得。比如说我现在的身价，毫不回避地说，是2006年的五倍。一次危机就意味着一次辉煌，一次步入低谷，恰恰也是在孕育一个新的高度。当你步入低谷的时候，如果你是能人，你就会该低的时候就低到位，该做瘦身的时候就瘦到位，该做减法的减到位，置之死地而后生，这才有可能从低谷到一个新的高度。
最软弱的时候是人们对我的不了解，这也是我惟一的痛苦。我希望大家都能走近我、接触我，我期盼人们对我有一个真正的了解，这是我最大的福音。往往很多不愉快的事情都是由误会造成的，误会都是因不了解而造成的。我常说要理解别人对我们的不理解，就是说企业家必须要有卓越的心理素质，要永远地理解别人，尽最大可能，留最大限度去理解别人对我们的不理解，别人不理解我们是可以的，我们不可以不理解别人。
做一个大佬仅仅是总量，教父才是质量。大佬是有形的，教父往往是无形的。一个企业、一个人如果能从总量走向质量，那么他是幸福的；能从有形的财富走向无形的财富，那么他是高贵的。其实我在做大佬时也并没有纯粹为了钱而奋斗，我不是那种人。
现在我一方面在北京做一个商学院帮助中小民营企业解疑答惑，让他们少走弯路，使他们为社会创造更多的财富。我是过来人，好比我多次爬过的一座山，当一个新人要爬这座山时，如果我告诉他如何走，他就会少走弯路，会走得更快，这是财富，也是社会效益。我们常说要问山多高，请问过来人，就是这个道理。另一方面，我还要在中国打造一个具有全新商业模式的华洋建设集团，华洋是未来商学院非常有价值的试验田，这就从家族式走向了社会化，华洋不再是家族式的了，完全社会化，它是一个99.99%的股份制企业，我想它会成功的。如果用5 年的时间把华洋再做出来，我觉得我这一生就无愧于一个做企业的人了。国有企业、集体企业、私营企业、上市公司，包括这个地地道道的股份制企业我都尝试过了。
我不会把企业交给儿子，因为儿子才大学毕业，太小了。这么大的一个太平洋集团，不到40岁是不可能独挡一面的。让夫人出山，也是太平洋的一种软着陆。因为太平洋人对我的精神寄托太大了，把我视为精神领袖，如果我交给外人，他们情感上受不了。夫人做一两年，等团队形成后，太平洋就会交给团队。这就是让我们从拥有太平洋，经营管理太平洋，既当爹又当妈的模式，走向拥有太平洋，不去经营管理太平洋，只当爹不当妈的模式。这样，才能实现我们最初的既定目标：遨游太平洋！
中国的民营企业是在计划经济向市场经济转型的夹缝中生存，自生自灭的，是苦海无边，又回头无岸的经济群体。一流的民营企业家，就必然是最优秀的，也是最苦难的，既是最可爱的，也是最可怜的。他站着应该是一座山，倒下也应该是一座碑。
我也想提醒中国的民营企业，当遇到危机时，无论如何要记住，最终还是靠自己。既没有神仙，也没有救世主。如果你觉得自己是优秀的，就一定要坚持住，坚持下来就是人物。
我希望我是一个公众企业家，而不是一个个人企业家，不是别人给我打工，而是我给别人打工。我一开始做华洋就在股东大会上明确指出，我不拿华洋一分钱的工资。华洋上百万的人，我不想他们给我打工，我要给这个群体打工。公众企业家也是公仆嘛，公众的仆人。我在北京做华洋就是要打造这样一个角色。我要尽我最大的努力，让他们不仅在经济上有丰厚的回报，而且个人的含金量也会得到尽快的提升。
亏5万不如亏8万，后来赚了800万，这就是太平洋的第一桶金。如果不亏，我这个苏北人能拿到订单吗？两眼一抹黑，什么人也不认识。可就是从那里起步。今天的诚信是明天的市场、后天的利润。至于原罪一说，我不反驳，我理解。说明严介和可能创造的机遇、智商太高了。这充其量是智慧的原罪，不是道德的原罪，更不是财富的原罪。
最满意的时候应该是在国企的10年，和后来太平洋时期走向成熟的严介和相比，那时的严介和虽然处在成长中，但却是最幸福的。因为那时有地位，有身价，没有委屈，可谓是春风得意。当自己从成长走向成熟，倒是多了很多不尽如人意的事情。
最困难的时候，是遇到不该发生的困难。应该发生的困难其实并不困难，因为那都是意料之中的。所以应该是困难的困难，我不会感到困难，心里也不会感到委屈，那是体苦、心不苦，或者说辛苦、心不苦；而不该困难的困难倒是辛苦、心更苦。太平洋2006年所受的苦，是不该苦的苦，所以是辛苦、心更苦。两个“苦”的性质是不一样的。我不怕辛苦，怕的是心苦。
中小企业2008政策融资在国内没有任何改变，从国家的利益来看需要你死掉，你不死我们国家怎么从无序走向有序，中国经济怎么从总量走向质量？五到十年时间中国传统中小企业要死掉99%以上，这是毫无疑问的。中国经济从总量走向质量的时代，需要我们的中小企业做出牺牲，需要它们退出历史舞台。
未来传统企业惟一核心竞争力就是品牌竞争。没有品牌就拜拜，没得商量，品牌时代必然到来。不懂得塑造品牌，钱赚再多也没用。产业决定未来的时代已经到来，谁拥有优势产业，谁就拥有未来；在同一产业中，谁拥有未来，谁笑到最后，谁就偷着乐。