2019年10月25日，海尔生物医疗正式在上海证券交易所科创板挂牌上市，它被视为科创板第一支物联网科技生态概念股，上市首日大涨96%。对海尔集团而言，海尔生物的成功上市是海尔集团在物联网时代转型的一个重要成果。从2013年开始，海尔集团在“网络化战略”的指引下，利用“人单合一”管理模式，加快了向“物联网生态品牌”战略转型的步伐，其战略目标是从“产品型企业”转型为“平台型企业”，围绕着“智慧生活”构建物联网时代的“星际生态”。
　　海尔生物在其《招股说明书》中指出它的主营业务始于生物医疗低温存储设备的研发、生产和销售，目前是基于物联网转型的“生物科技综合解决方案服务商”。这表明，海尔生物正在从一家傳统的产品生产企业逐步转型为平台企业，从为用户提供低温存储设备转型为提供生物科技综合解决方案。目前，海尔生物的核心业务聚焦于生物样本库、血液安全、疫苗安全等多个领域（见图1）。比如，从2018 年以来，海尔生物将物联网技术与生物医疗低温存储技术融合创新，开创性地推出物联网智慧血液安全解决方案和物联网智慧疫苗接种解决方案，推动了中国临床用血技术规范升级和疫苗管理升级，成为物联网生物科技综合解决方案的引领者。

图1 青岛海尔生物主营业务收入（2016-2018，万元）

图2 传统疫苗接种的现状与痛点问题

　　那么，海尔生物的竞争战略是什么？它如何利用物联网技术重塑商业模式，又如何从产品企业转型为平台企业？本文以海尔生物的疫苗网为案例，揭示其背后的竞争战略与价值创造模式。

发现痛点与价值创新

　　巩燚是海尔的一名技术开发人员，偶尔一次带孩子去打疫苗，发现疫苗接种门诊的冷链设备落后，存在很大的安全隐患。经过多次现场调研以及与多名家长、医疗监管机构管理者的沟通和交流，巩燚发现在传统的疫苗接种模式中，家长、接种点和监管机构都有各自的痛点（见图2）。比如，家长们对疫苗的信息几乎一无所知，是否安全也不确定；基层预防接种门诊冷链设备普遍落后、接种环节人工操作强度大易疲劳、出入库未实现信息化，医务人员每天接种工作完成后需要对接种数据、库存数据等进行人工统计、核对，效率低、易出错，且信息不能及时上传疾控中心等监管部门。
　　而对监管结构而言，因为缺乏全流程的监管体系，导致疫苗事故追责难。近年来，全国各地发生了多起疫苗接种安全事件，例如某地145名儿童接种了过期脊灰疫苗，另一地区发生医务人员为牟取私利对29名儿童使用b型流感嗜血杆菌疫苗替代五联疫苗接种，引发了公众对疫苗安全的信任危机，这令监管部门也非常头痛。
　　痛点就是需求，需求就是机会。巩燚敏锐地意识到可以利用物联网技术重塑传统的疫苗产业，于是他迅速在海尔生物的创业平台上“抢单”成立了“海乐苗”（最初的名字是“疫苗网”）小微企业。巩燚和他的创业团队以天津市大王庄社区卫生服务中心为案例，利用三个月的时间，通过与用户的持续交互，设计出疫苗智慧接种成套解决方案。这套解决方案的核心出发点以“智能疫苗仓储箱”等智能网器做为互联互通的智能终端设备，连接各自资源方创造“场景价值”，最终的目的是构建以“用户最佳体验”为中心的共创共赢生态圈。
　　巩燚及其创业团队对传统的疫苗接种整体价值链进行分析，将其区分为两大场景：疫苗存储场景和疫苗接种场景（见图3）。
　　疫苗存储场景
　　在疫苗存储环节这一场景，主要的场景角色包括受种者、医务人员、疫苗生产企业、冷链企业等。智慧疫苗接种解决方案通过物联网技术，将疫苗、冷链、疫苗生产企业、受种人员、医务人员等信息实时互联，疫苗的取用和出入库都通过药品追溯码验证操作，疫苗管理实现数据化和自动化，有效保证疫苗数据的准确性、时效性，实现接种全过程可逆向追溯。
　　智能疫苗仓储箱通过疫苗接种信息管理系统与智能疫苗接种箱、疾控中心服务器实现数据对接，疾控中心可对预防接种门诊冷链室、接种室的疫苗仓储、温度数据实时监控。医务人员需要通过指纹或密码解锁才能操作智能疫苗接种箱，智能疫苗接种箱也对医务人员的所有操作进行记录。
　　智能疫苗接种箱与现有免疫规划信息系统有机结合，实时采集医务人员、疫苗品类与批号、药品追溯码、存储温度与位置、冷链设备、接种时间、接种部位、接种方式等信息。可以追溯到哪位医务人员，在什么时候，用哪一台冷链设备，给哪位受种者，用什么方式，打了哪一支疫苗，这支疫苗的生产厂家、批次号、有效期等信息。当疫苗接种存在纠纷、质疑等问题，可逆向追溯、精准召回。
　　疫苗接种场景
　　在疫苗接种场景，主要的场景角色包括受种者和医务人员，应用药品追溯码对疫苗智能核实，受种者与疫苗自动匹配，实现精准取苗零差错。

图3 创造场景价值：存储场景价值和接种场景价值

　　比如，疫苗接种前的“三查七对”是保证接种质量的关键环节，目前这个环节在大多数疫苗接种单位中主要依靠人工核对，工作效率较低并且难以避免接种差错的发生。海尔生物通过对这一现实情况的调研与研究，开发了由操作区和存储区两个模块组成的智能疫苗接种箱，集成原有护士工作站上的电脑、桌面冰箱、温度记录仪、条行码扫描枪等设备，并具有温度异常等报警功能，令医务人员使用更加便捷，操作区由处理器、显示器和扫描器组成，并与免疫规划信息系统实时对接，存储区由8个独立的抽屉组成，可以分别放置不同种类的疫苗，每个抽屉均可按照指令自动弹出，减少拿取疫苗的时间和可能出现的差错。 　　比如，在接种时，医务人员可以扫描受种者接种证上的条形码，校验受种者信息，避免同名同姓情况下混淆受种者等极端情况的发生，确保受种者百分之百准确、无误。登记台医务人员在免疫规划信息系统登记的疫苗接种信息传递、转化为疫苗存储区抽屉弹出的指令，实现受种者所需疫苗的精准自动弹出。医务人员取出疫苗后，再次扫描疫苗包装盒上的药品追溯码，校验疫苗种类、厂家、批次、有效期等信息，如果疫苗有误、过期或是已经被禁用，系统会给予提示，并中止接种流程，确保所取疫苗即受种者所需疫苗。智慧疫苗接种解决方案通过扫描接种本自动弹出疫苗、二次扫码电子监管码验证等信息辅助手段实现从人防到技防的转变，确保疫苗接种准确无误，提高效率，降低工作量。

图4 基于场景价值的“端云网一体化”商业模式

　　兒童是疫苗的接种者，也是接种场景的重要角色，疫苗接种后需要30分钟的留观时间，很多接种点没有配套的留观室，妈妈只能带着孩子在走廊的长条椅上留观，并且留观时长是否达到也没有任何的信息提示，儿童常常将接种点视为噩梦，一听到打疫苗就会产生强烈的抵触情绪。发现这一痛点后，疫苗网开放整合生态资源，不仅将留观区甚至是整个接种点都变成了儿童乐园，打造儿童乐园式体验，而且通过信息化手段，使每一个孩子的留观时间都可视化，极大提高了用户体验。

基于场景价值的“端云网一体化”模式

　　我将海尔生物的这种模式概念化为“基于场景价值的端云网一体化”模式。这是一种全新的商业模式，以创造场景价值为核心，主要包括端、云、网三个核心组成部分。
　　所谓“端”，是指智能终端产品，这类产品不再是传统的机械式产品，而是嵌入人工智能、物联网等技术的智能终端产品。比如海尔生物的“智能疫苗仓储箱”和“智能疫苗接种箱”就是传统电器产品的智能化；所谓“云”，是指云端服务，主要包括数据中心、数字大脑、应用平台等；所谓“网”，是指围绕着用户需求和体验而构建的开放、协同、交互的价值创造网络； “端云网一体化”是全新的价值创造模式，这一模式将重塑价值创造和价值获取的方式，它包括三个核心要素：终端互联、数据智能、价值网络，其目的是创造基于用户体验的场景价值（图4）。
　　终端互联：将机械产品变成“智能连接器”
　　在“端云网一体化”的商业模式中，“智能终端”是指一切可以数字化、网络化、智能化的多元硬件，其核心作用就是获取大数据，尤其是顾客的行为大数据。智能终端是数字商业模式的核心要素，它的功能和传统机械式产品有天壤之别，除了具备产品的基本使用功能之外，智能终端还是生态系统中的一个连接器，以及生态服务的入口。
　　传统的机械式产品就像是一个个孤岛，和外界并不发生连接，而智能终端本质上就是智能互联产品，它包括三个共通的要素：物理部件、智能部件和互联部件。其中物理部件包括机械设备和电子零件；智能部件包括传感器、微处理器、数据储存装置、控制器、软件、内置操作系统和数字用户界面；互联部件包括互联网接口、天线、连接协议、网络接口等。
　　比如，海尔生物医疗创新应用物联网技术推出的“智能疫苗仓储箱”就是一款智能互联产品，它可以实现三种互联模式：人与机互联、机与机互联、机与平台互联。由于疫苗对温度敏感，从生产到使用之间的每一个环节，都可能因温度过高而导致疫苗失效，其运输、贮存和使用要严格按照有关的温度要求进行。当前大多预防接种门诊仍采用普通医用冷藏箱，更有不少地区还使用家用冰箱作为疫苗的仓储设备。普通医用冷藏箱、家用冰箱无信息化管理功能，疫苗管理基本靠笔和纸进行人工统计、盘点、核对，实现票、帐、货、款一致费时费力、容易出错，难以对数量、效期等做到精准管理、实时监控，较易出现疫苗过期、损毁、丢失等问题。“智能疫苗仓储箱”具有疫苗出入库管理、库存查询、盘点、冷链信息管理、温度异常远程报警等功能，并与现有免疫规划信息系统实时对接，将库存、冷链信息等实时上传疾控中心。
　　数据智能：持续提升客户体验
　　在万物互联时代，我认为数据是生态系统中最为重要的资产，是未来企业商业模式的战略性资源。互联终端产生了海量数字，这是智能化的前提条件。没有数字化，就不可能智能化。“云”是指以人工智能（算法为其核心）为基础的大数据处理能力，其核心作用就是处理大数据。
　　“端云网一体化”模式的实质是数字化模式，这种模式应对的是万物互联互通时代下的物联网革命，但是，企业实施这一商业模式，并非易事，其中最为核心的是业务数据化、决策智能化。在数据时代，数据价值就是商业价值，而算法就是提炼数据价值的技术。曾鸣认为数据就好比是数据时代的“汽油”，算法就是“引擎”，只有算法才能让数据中的能量完全喷发出来，为智能商业这辆“汽车”推进加速。算法是机器学习的核心，基于数据和算法，完成机器学习，实现人工智能。在“端云网一体化”模式中，“云”是数据聚合、算法计算的智能平台，它通过算法优化，更好地揣摩用户需求，提升用户体验。没有“云”上的数据智能实时发挥作用，真正意义上的客户体验持续提升是根本无法实现的。
　　比如，在2018年4月，海尔生物对外发布了“云芯”超低温冰箱，这一智能终端直接与海尔生物“云BIMS3.0生物样本库平台”直接连接，后者则通过云端服务的方式分析用户全场景的行为数据，并据此制定解决方案，持续提升用户体验。
　　价值网络：开放、柔性与协同
　　传统企业的战略是大规模生产标准化产品，通过提高效率和降低成本来获得竞争优势，这就需要不断优化、整合“价值链”，比如，一些企业常常采用上下游一体化的模式来提高整个价值链的效率和协同效应。但是，传统的价值链模式常常是封闭的、僵化的。 　　生态企业的战略是大规模定制个性化产品，这一战略需要通过构建“价值网”来完成。所谓价值网络，就是跨界整合、柔性协同的价值共创联盟。价值网络以满足用户最佳体验为中心，快速、灵活地配置资源，为用户创造价值。价值网络的核心是“网”，从“价值链”到“价值网”，一字之差，价值创造的模式完全不同，价值网的核心是跨界融合、柔性协同。
　　海尔生物的一个重要战略就是构建基于满足用户体验的价值网络。比如，海尔生物针对部分偏远地区预防接种存在设备不完善、监管有盲区、服务不便利、在疫苗冷链运输方面，个别地区依旧采用转运箱或是冷藏包，冷链全流程监管体系有待进一步完善等诸多问题，疫苗网解决方案融合太阳能发电、5G通讯等技术，集成到医疗级改装车，打造移动式预防接种智慧平台，实现了设备、流程、监管的有效集成，从而通过构建价值生态网络为用户持续创造价值。对于攸关方而言，海尔生物一直在打造一个多方共创共赢的生态系统，这个生态圈内拥有政府、医院、科研院所等多个生态攸关方。

竞争战略：从产品价值到场景价值

　　竞争战略的本质是为用户持续创造价值，传统的竞争战略主要聚焦于利用产品为用户创造价值，即产品是价值的载体，价值的核心是“性价比”。而海尔生物这一案例让我们看到一种新的竞争战略正在涌现出来，这种战略的核心是通过提供场景解决方案为用户创造价值，即场景是价值的载体，价值的核心是“用户体验”。
　　事实上，从产品竞争向场景竞争是海尔集团近几年在商业模式上提出的转型方向。2019年11月21日，我到奥地利维也纳参加第11届彼得？德鲁克全球论坛，本届论坛的主题是“生态系统的力量”。在“网络与平台：价值创造新方式”的分论坛上，海尔集团董事局主席张瑞敏在发言中指出，未来企业必须向生态系统转型，否则就无法继续生存。仅仅依靠单一的产品未来并不能为用户创造终身价值，最有价值的是场景生态。将来不再会有完美的产品，只有追求完美迭代的场景体验。
　　海尔生物的竞争战略很好地诠释了张瑞敏的这一思想，海尔生物的转型方向和竞争战略也是海尔集团整体战略转型的一个缩影。海尔生物以用户的场景生态为入口，先后设计出血液网、疫苗网、生物样本库网等多个物联网解决方案，将用户、设备和产品互联互通，实现了“端云网一体化”的价值创造新模式。海尔集团的转型战略就是要把全球最大的白电制造商转化为全球最具有活力的生态系统。海尔的“价值创造新方式”就是利用由小微企业组成的链群创造场景生态价值，将创造价值和分享价值融为一体，最终实现“人的价值第一”。
　　不仅仅是海尔，从华为、小米、苏宁、阿里巴巴等企业的转型战略来看，在万物互联时代，场景将成为企业之间竞争的焦点，企业的竞争战略需要从产品价值升级为场景竞争，否则，很难在物联网时代获得持续的竞争优势。产品战略和场景战略的背后是不同的竞争战略逻辑，企业要实现这一转型可遵循四个主要步骤。
　　第一，识别用户的角色与价值诉求点。制定竞争战略首先需要明确企业的用户到底是谁，采用产品战略的企业往往聚焦于某一类用户，满足他们的价值需求，而采取场景战略的企业则不同，它关注的不是单一用户，而是用户群。任何一个场景都包含不同的角色，这些角色之间形成了复杂的关系。企业需要识别出每一类用户的痛点，找到价值诉求点，最终形成满足“用户群”的“价值组合”。
　　第二，设计用户沉浸式参与模式，创造个性化体验。在一个场景中，有两种互动关系，首先是人与人之间的互动，其次是人与环境的互动。在互动中产生情感体验，从而让用户沉浸在场景之中，这就需要企业提高场景中的“连接能力”。
　　张瑞敏认为，物联网的本质是“人联网”，如果不能把人的情感连接起来，物联网便是无的放矢的。海尔生物商业模式的创新指出就是以场景为落脚点的“人联网”， 它从用户群的需求端出发，始终强调用户需求与情感交互，它把医护人员、儿童、父母等场景中的用户紧密地连接在一起，从而产生了出一种有温度的感知交互体验。
　　第三，构建价值生态网络，为用户持续创造价值。在一个场景中，用户群的价值需求是多元的，任何一个企业单独都很难满足用户群的价值诉求。海尔生物利用“小微链群”去满足“用户群”的价值，而小微链群的背后连接的是更多的生态伙伴，从而形成了基于用户群价值的生态网络。
　　第四，设计价值分享机制。商业模式的核心除了价值创造之外，另一个核心就是价值的分享。企业需要立足于价值生态网络，设计价值生态伙伴之间的契约机制。海尔生物的做法是利用“增值分享”机制，形成“链群共赢进化生态”。
　　在《第四次管理革命》这本书中，我把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的“指南针”，这也是世界级企业竞争战略的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离 “人的价值第一”这一基本原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值第一”原则是企业在不确定环境中转型的方向，也是企业的转型“秘方”。这里的“人”既包括员工，也包括用户和生态圈的其他合作伙伴。
　　总是，海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。彼得？德鲁克就非常前瞻性地预见了互联网技术对产业发展和企业成长模式的影响，他认为互联网消除了距离，这是它对社会、产业和企业最大的影响。尤其是进入物联网时代，万物互联、人人互联、人物互联成为可能，全连接的智能化时代即将来临，这将重塑企业的商业模式和管理模式。
　　万物互联的时代正在到来，场景价值正成为企业竞争战略的核心议题，面对新的机会与挑战，我們每一个管理者都需要问问自己：我们准备好了吗？