论文部分内容阅读
全世界最有商业价值的三大公司是苹果、微软，亚马逊。亚马逊非常年轻，十年来股票一路飙升，增长超过20倍，目前市值相当于沃尔玛、Costco和Target传统零售厂商市值的总和。苹果花了大概38年时间成为跨万亿美元的企业，亚马逊达成这一目标仅仅用了21年。
近6个月，亚马逊股价最高达3 548美金。亚马逊股票涨势能够如此之高，主要得益于亚马逊云服务巨大的造血功能，因为亚马遜全球利润超70%来自于亚马逊云。亚马逊云是最早从实验室的云技术实现商业化，服务于市场的一个公司，目前占全球公有云的市场份额超过60%。
亚马逊现在是很成功，但是在前16年都是亏损的。现在很多公司走到资本市场就是为了获利，而亚马逊的理念完全不同。亚马逊的亏损并不是无所作为，而是有目的地为长期主义备局，就是现在说的长期主义。
现在很难定义亚马逊是一家什么样的公司，一家电商公司？在网上卖图书的公司？科技公司？好像都不全是。亚马逊整个业务链条中其实开发了无数毫不相干的业务，但是这些毫不相干的业务互相支持，最终一步步拉高亚马逊的商业价值。
贝索斯作为亚马逊的CEO和领导者，是普林斯顿大学数学博士，有非常强的逻辑推理能力和计算能力，他的前妻也是普林斯顿博士，所以他在运营一个商业模式的时候，最大的特点是利用数据和算法，而不是拍脑袋。
为什么算法对亚马逊这么重要？因为有时候人们看战略是看不清的，那看不清的东西怎么能变得可信，清晰呢？这就是数字的魔力和作用。比如字节跳动为什么这么火？为什么那么值钱？也是因为它的算法，算法可以帮助它找到很多我们看不到的商业机会，当你能把握住这些商业机会的时候，就走在了竞争对手的前面。
基于算法，亚马逊有一个特别的逻辑，就是它不会特别地花时间去看竞争对手在做什么，而是更多地看客户需要什么。
我们当时做了很多分析竞争对手的工作，不仅要知道谁是我的竞争对手，还要知道谁是我的Top1，Top2，Top3的竞争对手，要知道它们的战略战术等等方面。而亚马逊更希望花时间了解客户，了解客户的需求在哪里。当它清楚地知道客户的需求，就能通过算法把商业逻辑设计出来，然后把模式孵化出来，并很快地应用到商业领域。
亚马逊有很多的创新，云服务是一部分，还有亚马逊语音音箱Echo、亚马逊Go智能购物商店、亚马逊机器人。如果大家有兴趣到西雅图参观亚马逊仓库的话，就会被它的机器人或者AI管理深深地打动，那么多商品的全球物流运输都是通过机器人来管理，包括亚马逊生鲜。
亚马逊有非常独特的进行决策的商业逻辑，比如单向门和双向门，你需要知道有没有退路可走。有路可退的是双向门决策，无路可退的是单向门决策。比如对于亚马逊生鲜对全时的收购，这个收购就是单向门决策，没有退路，成功就成功了，失败就失败了。
数字化转型首先是人的转型
要讲HR如何使用这个数据，首先给大家讲一下什么是云。对于亚马逊来讲，云就是公有云，私有云和混合云不叫云，这是亚马逊自己的理念。它会觉得一切对于数字的或者IT的颠覆，没有必要有许多分类。未来一切的软件、硬件加服务最终都会被云所替代。真正的云要实现3个目的：节约成本、提高效率和绿色可持续性发展。
亚马逊从2006年开始真正有云，是全球最早实现云服务商业化的公司。现在公有云的排名，亚马逊是全球第一。然后阿里云的增长也非常快，已经开始全球布局，并跻身全球几大云竞争对手行列中来了。当然在过去十几年的时间里，也有很多失败的教训，不过它们都帮亚马逊看清楚未来投资和发展的方向。
很多时候，大家在讲技术转型的时候，提到IT的负责人，或者CTO，CIO，或者是CEO，他们要懂技术才能说数字化转型。还有一些是数字化转型是因为发展的压力，政策的要求，国家的要求。如果是这样的想法和背景，我可以说即使你的IT部门部署了云，你的组织依然不是数字化的，组织的数字化转型也不可能实现。
数字化转型首先是人的转型。所谓云就是把服务，硬件、软件、服务器、数据中心全部被替代，把一切技术部署到云端。在没有做云之前，有做测试的，运维的，网管的，开发的，那被云替代之后，谁去维护管理这些资源呢？原来的岗位和人是不是就不存在了？这是在部署云的第一轮沟通中，就需要想的问题，所以建议把最高人力资源部门负责人拉进来。
数字化转型是为了实现组织的高效，而不是一个简单部门IT的转型，要实现整个公司的绩效提升，需要把整个组织的齿轮咬合起来，如果只是改了IT部门，而没有其他部门的支持协同，组织的转型是不可能成功的。
只有实现人力资源转型，才可能实现业务效率的提升，数字化转型务必联动人力资源转型，两者不能割裂开来。
数字化转型要赋能组织的商业模式
在亚马逊，我们关注企业上了云之后需要招什么人，可能会面临什么问题，既然在亚马逊，我很擅长去解决这些问题，那我们可不可以把它变成一项服务卖给客户。当有了这个想法之后，我们一起讨论，最后用了3～4个月的时间，提出帮助企业客户实现数字化转型的解决方案所以，HR是完全可以为企业赋能的，而不仅仅是一个职能性的服务部门。
作为一个HR，CHRO不仅仅是服务于CTO、CIO、CEO，还要服务组织的商业模式，组织的商业模式也永远是HR要服务和赋能的对象。在数字化时代，我们整个营销模式、运营模式还有消费模式，都发生了很大变化。比如人们看到更多的社交媒体，在线营销，万物互联，金融支付，供应链，数据分析等等，这些变化都是HR要赋能的方面。 2020年，新冠疫情给我们带来了灾难，不过另一方面，也给我们带来机会，加快了数字化转型的速度，让我们有更多的角度实现不一样的增长。所以HR需要考虑新冠疫情之后可以做一些什么，收集什么样的数据能帮助企业做出更好的决策，开发出更好的服务。
在数字化浪潮下，人们的整个行为模式都会发生变化，比如我们自己进到餐厅就低头看手机，孩子们在沟通的时候愿意发微信而不愿意打电话。这种变化不是一个人的变化，而是所有人的变化。在这样一个时代，60%的企业可能会被颠覆。80%的数字化应收收入会被行业前10%的领导者所获得，因为所有创新实际上都有窗口期，如果你不能抓住窗口期，就会被别人所替代和超越。
数字化转型后，HR要更强大，更敏捷
数字化转型为企业创造业务价值。很多人对数字时代的来临特别恐惧，因为很多事情可以被机器人所代替，这种替代会对人类的角色和分工发起挑战。但是也要认识到，数字化转型也带给我们过去没有的一些新机会，包括如何提高客户体验，如何提升商业运营效率，如何通过数据做出更有前瞻性的决策，如何通过科技创新提高竞争优势，所以这些都是开发出来的新岗位，让我们有更多的机会。
HR，需要变得更强，更厉害，才能保证自己能胜任这些岗位，从而保证在组织中的安然无恙。
不过数字化转型也不是一件容易的事情，超过70%的CEO认为数字化转型无法达到。贝索斯有一句名言：在当今动荡的时代，我们能做的就是再造。
如果是再造，那你拥有的可持续的竞争力是什么？是你的敏捷，就是速度和能力。除此之外，没有什么是可以持续的，你有的别人都会复制。敏捷对于企业的持续迭代和永久保持竞争力非常重要。
数字化不是优化而是颠覆
优化是原来的基础上还保留原来的基础架构，就像一个绿皮车，它可能升级了软件、硬件，或者用了更好的油漆把绿皮车漆了一遍，但是这些都没有改变它原有的结构。
要改变旧习惯比学习新的东西更困难，作为一线的领导者一定要知道改变是痛苦的事情，刚开始要让各种齿轮咬在一起是需要花很大的力气的，这是改变的代价，但当齿轮通过一定的力量都能咬合起来，就会自动运转起来，变革就发生了。
数字化转型，最重要的不是技术的转型，其实技术转型是最容易的，最不容易的是人和流程的转型。
在亚马逊内部，不再说管理，更愿意把管理变成enablement（赋能）。如果员工自己自身能动性很强，就知道怎么做，如果每一个人都是这样，那你的团队、组织、业务的运转就会极其高效。因此我们不是从上往下想如何提升组织的管理效能，而是从颠覆的角度去看，人、角色，哪些需要被替换，哪些需要被迭代，哪些是已经准备好做数字化转型了。
商业的目的是最大化商业价值，让齿轮咬在一起，形成飞轮效应，让组织飞起来。飞轮效应实际上是在技术变革之外的，关键是人。原来讲的是专才，这个人的业务一定要做深，做好，成为专家。但是现在对企业来讲，是要快，要的是全才。比如在传统的IT厂商里，我们去服务客户的时候，发现只要是大单，就会有一群人，有一个团队，不管是中资企业，还是外资企业，如果是政府单的话，这个团队还会更庞大。但亚马逊不会这样做，最多不会超过5个人，可能2～3个人。有时客户会有意见，说亚马逊一点不尊重我们，才派这么几个人，别的公司一派都是三十个人。其实对于亚马逊来讲提高效率非常重要，不再是做PPT的是一个人，讲PPT的是一个人，交付的又是一个，而是一个人需要把这些事情都做了。
当然对HR，这样的人在市场上太少，太难了，在考虑人效的时候，对亚马逊要考虑到，我要不要开，我如何能找到我想要的。
对于数字转型下如何规划，需要做什么。第一個是自上而下，需要知道数字化转型过程中的变化。第二个是团队要转变，流程要转变。
亚马逊讲领导力，企业价值不是挂在墙上的，会考虑到客户服务标准以及合作伙伴合作的标准。首先是顾客至上，我们在确定方案的时候，不关注这个方案的专家在领域里的知名度，而是关注哪个方案最能够符合客户的要求。
HR要做好，一定要有财务数据支持，要有高端的人力技术分析岗位，让所有的东西靠算法算出来的，而不是拍脑袋拍出来。这个算法来自于哪儿？来自于企业服务。
在亚马逊有两方面是永远不变的。一个是业务增长20%或者增长30%，30%的增长如何做到，这是HR需要帮助企业做考虑的。另一个是尽可能让数据业务增加价值，比如说员工要打车来约谈客户、实现销售、最后进单，但也有出于个人原因的打车，所以打车就涉及到真伪，需要判断是不是用于业务的打车，这就需要HR有一套流程，来帮助企业控制人力成本。
我们就用数字化的工具来实现，比如我们跟外部出行合作伙伴签订协议，或者让他们提供支持，只要是我的销售，刷一下工牌，在打车时，就不用自己付费，所有费用都由公司结。久而久之，就会形成大量的数据，这些数据就可以帮助我们做很多工作，甚至发现一线的业务需要调整，这就是一个创新。
所以让数据为业务增加价值，当你能用数据说话的时候，业务也会有所提升。
近6个月，亚马逊股价最高达3 548美金。亚马逊股票涨势能够如此之高，主要得益于亚马逊云服务巨大的造血功能，因为亚马遜全球利润超70%来自于亚马逊云。亚马逊云是最早从实验室的云技术实现商业化，服务于市场的一个公司，目前占全球公有云的市场份额超过60%。
不看竞争对手做什么，而是关注客户需要什么
亚马逊现在是很成功，但是在前16年都是亏损的。现在很多公司走到资本市场就是为了获利，而亚马逊的理念完全不同。亚马逊的亏损并不是无所作为，而是有目的地为长期主义备局，就是现在说的长期主义。
现在很难定义亚马逊是一家什么样的公司，一家电商公司？在网上卖图书的公司？科技公司？好像都不全是。亚马逊整个业务链条中其实开发了无数毫不相干的业务，但是这些毫不相干的业务互相支持，最终一步步拉高亚马逊的商业价值。
贝索斯作为亚马逊的CEO和领导者，是普林斯顿大学数学博士，有非常强的逻辑推理能力和计算能力，他的前妻也是普林斯顿博士，所以他在运营一个商业模式的时候，最大的特点是利用数据和算法，而不是拍脑袋。
为什么算法对亚马逊这么重要？因为有时候人们看战略是看不清的，那看不清的东西怎么能变得可信，清晰呢？这就是数字的魔力和作用。比如字节跳动为什么这么火？为什么那么值钱？也是因为它的算法，算法可以帮助它找到很多我们看不到的商业机会，当你能把握住这些商业机会的时候，就走在了竞争对手的前面。
基于算法，亚马逊有一个特别的逻辑，就是它不会特别地花时间去看竞争对手在做什么，而是更多地看客户需要什么。
我们当时做了很多分析竞争对手的工作，不仅要知道谁是我的竞争对手，还要知道谁是我的Top1，Top2，Top3的竞争对手，要知道它们的战略战术等等方面。而亚马逊更希望花时间了解客户，了解客户的需求在哪里。当它清楚地知道客户的需求，就能通过算法把商业逻辑设计出来，然后把模式孵化出来，并很快地应用到商业领域。
商业决策逻辑：单向门和双向门
亚马逊有很多的创新，云服务是一部分，还有亚马逊语音音箱Echo、亚马逊Go智能购物商店、亚马逊机器人。如果大家有兴趣到西雅图参观亚马逊仓库的话，就会被它的机器人或者AI管理深深地打动，那么多商品的全球物流运输都是通过机器人来管理，包括亚马逊生鲜。
亚马逊有非常独特的进行决策的商业逻辑，比如单向门和双向门，你需要知道有没有退路可走。有路可退的是双向门决策，无路可退的是单向门决策。比如对于亚马逊生鲜对全时的收购，这个收购就是单向门决策，没有退路，成功就成功了，失败就失败了。
数字化转型首先是人的转型
要讲HR如何使用这个数据，首先给大家讲一下什么是云。对于亚马逊来讲，云就是公有云，私有云和混合云不叫云，这是亚马逊自己的理念。它会觉得一切对于数字的或者IT的颠覆，没有必要有许多分类。未来一切的软件、硬件加服务最终都会被云所替代。真正的云要实现3个目的：节约成本、提高效率和绿色可持续性发展。
亚马逊从2006年开始真正有云，是全球最早实现云服务商业化的公司。现在公有云的排名，亚马逊是全球第一。然后阿里云的增长也非常快，已经开始全球布局，并跻身全球几大云竞争对手行列中来了。当然在过去十几年的时间里，也有很多失败的教训，不过它们都帮亚马逊看清楚未来投资和发展的方向。
很多时候，大家在讲技术转型的时候，提到IT的负责人，或者CTO，CIO，或者是CEO，他们要懂技术才能说数字化转型。还有一些是数字化转型是因为发展的压力，政策的要求，国家的要求。如果是这样的想法和背景，我可以说即使你的IT部门部署了云，你的组织依然不是数字化的，组织的数字化转型也不可能实现。
数字化转型首先是人的转型。所谓云就是把服务，硬件、软件、服务器、数据中心全部被替代，把一切技术部署到云端。在没有做云之前，有做测试的，运维的，网管的，开发的，那被云替代之后，谁去维护管理这些资源呢？原来的岗位和人是不是就不存在了？这是在部署云的第一轮沟通中，就需要想的问题，所以建议把最高人力资源部门负责人拉进来。
数字化转型是为了实现组织的高效，而不是一个简单部门IT的转型，要实现整个公司的绩效提升，需要把整个组织的齿轮咬合起来，如果只是改了IT部门，而没有其他部门的支持协同，组织的转型是不可能成功的。
只有实现人力资源转型，才可能实现业务效率的提升，数字化转型务必联动人力资源转型，两者不能割裂开来。
数字化转型要赋能组织的商业模式
在亚马逊，我们关注企业上了云之后需要招什么人，可能会面临什么问题，既然在亚马逊，我很擅长去解决这些问题，那我们可不可以把它变成一项服务卖给客户。当有了这个想法之后，我们一起讨论，最后用了3～4个月的时间，提出帮助企业客户实现数字化转型的解决方案所以，HR是完全可以为企业赋能的，而不仅仅是一个职能性的服务部门。
作为一个HR，CHRO不仅仅是服务于CTO、CIO、CEO，还要服务组织的商业模式，组织的商业模式也永远是HR要服务和赋能的对象。在数字化时代，我们整个营销模式、运营模式还有消费模式，都发生了很大变化。比如人们看到更多的社交媒体，在线营销，万物互联，金融支付，供应链，数据分析等等，这些变化都是HR要赋能的方面。 2020年，新冠疫情给我们带来了灾难，不过另一方面，也给我们带来机会，加快了数字化转型的速度，让我们有更多的角度实现不一样的增长。所以HR需要考虑新冠疫情之后可以做一些什么，收集什么样的数据能帮助企业做出更好的决策，开发出更好的服务。
在数字化浪潮下，人们的整个行为模式都会发生变化，比如我们自己进到餐厅就低头看手机，孩子们在沟通的时候愿意发微信而不愿意打电话。这种变化不是一个人的变化，而是所有人的变化。在这样一个时代，60%的企业可能会被颠覆。80%的数字化应收收入会被行业前10%的领导者所获得，因为所有创新实际上都有窗口期，如果你不能抓住窗口期，就会被别人所替代和超越。
数字化转型后，HR要更强大，更敏捷
数字化转型为企业创造业务价值。很多人对数字时代的来临特别恐惧，因为很多事情可以被机器人所代替，这种替代会对人类的角色和分工发起挑战。但是也要认识到，数字化转型也带给我们过去没有的一些新机会，包括如何提高客户体验，如何提升商业运营效率，如何通过数据做出更有前瞻性的决策，如何通过科技创新提高竞争优势，所以这些都是开发出来的新岗位，让我们有更多的机会。
HR，需要变得更强，更厉害，才能保证自己能胜任这些岗位，从而保证在组织中的安然无恙。
不过数字化转型也不是一件容易的事情，超过70%的CEO认为数字化转型无法达到。贝索斯有一句名言：在当今动荡的时代，我们能做的就是再造。
如果是再造，那你拥有的可持续的竞争力是什么？是你的敏捷，就是速度和能力。除此之外，没有什么是可以持续的，你有的别人都会复制。敏捷对于企业的持续迭代和永久保持竞争力非常重要。
数字化不是优化而是颠覆
优化是原来的基础上还保留原来的基础架构，就像一个绿皮车，它可能升级了软件、硬件，或者用了更好的油漆把绿皮车漆了一遍，但是这些都没有改变它原有的结构。
要改变旧习惯比学习新的东西更困难，作为一线的领导者一定要知道改变是痛苦的事情，刚开始要让各种齿轮咬在一起是需要花很大的力气的，这是改变的代价，但当齿轮通过一定的力量都能咬合起来，就会自动运转起来，变革就发生了。
数字化转型，最重要的不是技术的转型，其实技术转型是最容易的，最不容易的是人和流程的转型。
在亚马逊内部，不再说管理，更愿意把管理变成enablement（赋能）。如果员工自己自身能动性很强，就知道怎么做，如果每一个人都是这样，那你的团队、组织、业务的运转就会极其高效。因此我们不是从上往下想如何提升组织的管理效能，而是从颠覆的角度去看，人、角色，哪些需要被替换，哪些需要被迭代，哪些是已经准备好做数字化转型了。
商业的目的是最大化商业价值，让齿轮咬在一起，形成飞轮效应，让组织飞起来。飞轮效应实际上是在技术变革之外的，关键是人。原来讲的是专才，这个人的业务一定要做深，做好，成为专家。但是现在对企业来讲，是要快，要的是全才。比如在传统的IT厂商里，我们去服务客户的时候，发现只要是大单，就会有一群人，有一个团队，不管是中资企业，还是外资企业，如果是政府单的话，这个团队还会更庞大。但亚马逊不会这样做，最多不会超过5个人，可能2～3个人。有时客户会有意见，说亚马逊一点不尊重我们，才派这么几个人，别的公司一派都是三十个人。其实对于亚马逊来讲提高效率非常重要，不再是做PPT的是一个人，讲PPT的是一个人，交付的又是一个，而是一个人需要把这些事情都做了。
当然对HR，这样的人在市场上太少，太难了，在考虑人效的时候，对亚马逊要考虑到，我要不要开，我如何能找到我想要的。
对于数字转型下如何规划，需要做什么。第一個是自上而下，需要知道数字化转型过程中的变化。第二个是团队要转变，流程要转变。
亚马逊讲领导力，企业价值不是挂在墙上的，会考虑到客户服务标准以及合作伙伴合作的标准。首先是顾客至上，我们在确定方案的时候，不关注这个方案的专家在领域里的知名度，而是关注哪个方案最能够符合客户的要求。
做好HR必须要有财务数据支持
HR要做好，一定要有财务数据支持，要有高端的人力技术分析岗位，让所有的东西靠算法算出来的，而不是拍脑袋拍出来。这个算法来自于哪儿？来自于企业服务。
在亚马逊有两方面是永远不变的。一个是业务增长20%或者增长30%，30%的增长如何做到，这是HR需要帮助企业做考虑的。另一个是尽可能让数据业务增加价值，比如说员工要打车来约谈客户、实现销售、最后进单，但也有出于个人原因的打车，所以打车就涉及到真伪，需要判断是不是用于业务的打车，这就需要HR有一套流程，来帮助企业控制人力成本。
我们就用数字化的工具来实现，比如我们跟外部出行合作伙伴签订协议，或者让他们提供支持，只要是我的销售，刷一下工牌，在打车时，就不用自己付费，所有费用都由公司结。久而久之，就会形成大量的数据，这些数据就可以帮助我们做很多工作，甚至发现一线的业务需要调整，这就是一个创新。
所以让数据为业务增加价值，当你能用数据说话的时候，业务也会有所提升。