失控的安博

　　当安博教育砸出2亿多美元，并购整合一堆小公司，2010年真的在美国上市的时候，创投界一度把它当作一个大手笔资本运作经典案例。
　　2000年，正值互联网泡沫，有硅谷背景的安博创始人黄劲用20分钟就拿到了七八百万美元的投资，回国创办了北京安博教育软件公司。 2000-2003年间，安博主要做教育软件平台，包括教务管理软件等，做得一般。某业内人士告诉《创业家》，即使安博的教育软件业务做得再好，也不会成为一个大公司。当时教育软件平台的技术没有成熟，后遗症相当多。教育软件卖得越多，后续服务成本越高，利润相当微薄。
　　安博后来每年靠卖教育软件有一两千万元的收入。黄劲意识到这个行业在中国是“没机会”的。2003年她决定不再卖教育软件，转型教育服务。
　　安博转型，2003年加盟的副总裁黄森磊功不可没。黄此前是北大附中网校执行校长。思科也扮演了重要角色。2006年4月，想在中国推广其网络通信概念的思科联合集富创投、华威等机构，投资当时力推网络教育概念的安博1000多万美元。
　　2006年9月7日，新东方教育集团在纽交所上市，受到海外投资者热捧。教育成了风投追逐的行业，安博再次轻松拿到了第三轮投资。2007年10月，麦格理、思科、华威、艾威基金等机构对安博投资5421万美元。
　　2008年10月，安博又拿到英联、艾威基金和麦格理等机构第四轮1.03亿美元投资，这是中国教育领域最大的单笔私募融资。黄劲庆幸当时拿了这笔钱，因为之后没几天金融海啸就发生了。
　　“第一，安博的模式是以学习者为中心，可以适应中国散乱的教育市场；第二，安博的教育服务能将学习者黏住；第三，安博有一套IT系统能保证扩张后教育服务的品质。”黄劲这样解释能拿到投资的原因。
　　中国教育培训市场散乱，是安博并购整合各地教育培训机构一起上市的逻辑得以成立的前提。从2000年到2008年4轮总计约1.65亿美元的融资，则是安博得以展开规模并购的充足资本弹药。
　　从2008年3月到2009年10月，安博以约16亿元收购了23家学校，大多采取“一半现金+一半股权”的形式，其中现金支出约12亿元，安博原始股约2612万股。通过吞吐吸纳，安博变成一艘培训界的航母。
　　按照最初的设想，安博只收购培训学校，只收购各个行业内前三名的公司。但前安博某细分产品总经理告诉《创业家》，并购设想执行得并不到位。首先是安博什么公司都收，其次并不只并购行业前三的公司，还并购了很多小公司。从招股书公布的并购项目看，2008-2009年安博并购的23个学校里，既有民办大学，也有教育软件公司，既有全日制学校，也有IT职业培训公司……并购金额从792万元到4.5亿元不等。
　　在业界看来，收购一个教育培训企业并不具有很大的优势，教育机构之间的融通很难。做教育边际利润非常高，但是因为它是人才密集型行业，到后面需要的人会成倍地增加。不像软件业，产品出来，去研发另外的项目就行了，剩下的就是销售团队。而且一些机构被收购后，原来比较稳定的股权结构肯定会发生变化，肯定有部分人因利益受到损失而出走。

　　在此前的多轮融资并购中，安博很大一部分股权和现金已经被稀释，留给原来安博核心负责人的股权并不多。据了解，安博的总监级别员工也只能分到30万股的期权，黄劲仅保留公司10%的股份。安博上市后股票价格不高，套现有限，这多少导致包括黄劲在内的安博高管自身动力不足。
　　此外，安博还一直尝试通过线上平台来整合线下资源。早在09年黄劲就开始关注互联网教育，上市之后，她也曾多次希望通过互联网课程收费来解决自身营收问题，但尝试两年未见起色。
　　2012年，安博与思科共同创建“博乐网”，在黄的设想中，这将成为教育领域中的淘宝。她希望包括新东方、学而思、学大在内的所有同行都来这个平台卖课。博乐网的团队最多曾接近百人，现在只剩寥寥几人维护网站。
　　如果不是长沙兢才修业学校原校长黄敏旭的指控，安博事件可能不会这么快发酵。他在2012年初向普华递交了一份包含指控安博虚报软件收入的资料，普华通知审计委员会开始内部调查。紧接着，长沙同升湖前董事长王忠和也加入进来。黄敏旭和王忠和开始通过媒体发布新闻。媒体的介入和暴露问题的增加使得调查范围不断扩大，事件后果也由董事离职演变为要约私有化、被交易所停牌。
　　2013年 6月12日，开曼群岛法院向安博发出临时托管的通知，任命毕马威（KPMG）为临时托管人；同时，法院还命令遣散安博董事会并赋予临时托管人控制公司账目和业务的权利。这是在美上市的中概股首次被判托管。3月22日至今，安博的股价一直停留在0.95美元。
　　“利用资本并购迅速长大，然后打包上市，这样一家教育培训公司，究竟能走多远？”安博上市之初，《创业家》杂志就以《安博是怎样被催熟的》为题，对安博的并购模式提出质疑。如今，这个曾经被揠苗助长的“大买家”，不幸被言中。
　　—整理/本刊记者 石海威

微博互动

　　@Henry_大华：
　　试着总结：1、产品模式闭门造车，不符合市场客户需求，盲目坚持；2、企业治理架构极其混乱，无法健康成长却变成了怪胎；3、创始人只是想上市捞钱，根本没有把事情做好的想法！
　　@管子键：
　　安博起家深圳，转战昆山，苏州新区，和安博苏州老总接触很多，08年至今扩张速度惊人，教育真不是快餐面，不可以这么玩。曾被安博邀请参加北京校企合作论坛，春风得意扩张时，最后双方未合作，原因是感觉安博做教育缺点什么。
　　@人力资源胡卫东：
　　几年前有过接触安博一副总裁，谈合作。并购后安博为上市丰富产品，决定购买我们研发的一款职业发展软件。我们派出心理学顾问和系统工程师，产品成功在安博安装测试，由于时间紧任务急又是二次开发，所以事先没签订合同。安装后安博员工发邮件给我工程师讲公司不签了给他个人费用。
　　@hiolina：
　　当年我们拿到安博期权时也有些小高兴，但没过多久就知道这只是对分散在各地的卖学校的商人是个好事，迅速拿到各种热钱然后扔下这个包袱换个别的架子继续。教育被商人用来资本运作本身就是国家的失败，这一点上我支持俞敏洪，最起码他敢于承认！