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如果你是一家新创业的公司，员工跳槽去更知名的大公司，你可能会说是因为大公司薪水高、环境好；如果你是一家大公司，员工跳槽去了新创业公司，你可能会说新公司有IPO机会，我们比不了；或者两者都不是，你的员工去了另一家相似的企业，你可能会说是经不住职位诱惑。
总之，当外部环境造成人才流失时，老板们总是能找到安慰自己的理由。可是哈佛商学院的两位职业发展专家蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃尔德鲁普却不同意这种说法。经过十多年的研究，他们发现，造成优秀员工流失的真正原因是他们没有工作激情。换言之，就是虽然工作表现优秀，但心里并不愉快，对工作不满意才是离职的根本原因。
两位专家认为，在公认的工作满意度三要素中，相较于能力、价值观而言，激情对工作满意的贡献最大。因为一个优秀的员工可能胜任工作，但并不一定喜欢这份工作；而很少有人能在与自己价值观相悖的职位上长久地坚持下去，更不要说产生乐趣了；只有工作激发出来的激情才能长时间使你感到充实和快乐。
那么激情到底是什么呢？它让人感到无法捉摸，难以察觉，更不要说用来保留员工了。蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃尔德鲁普用“深层志趣“（deeply bedded life interests）来定义激情，它是人们长期拥有的，由情感驱动着的对某种类型活动的激情，这种与性格密不可分的感情不会决定我们擅长做什么，而是决定我们喜欢做什么。
你是哪种志趣？
经过大量的实证研究，两位专家建立了“核心商务模型”，用来解释在商业活动中能够激发人们激情的8类工作深层志趣：
技术应用：即使不是工程师，具有技术应用深层志趣的人也对事物内在的机制最有兴趣。他们对找到最好的技术来解决商务问题兴致勃勃。他们喜欢规划、分析、生产和运营系统的工作，对重新设计业务运营流程的挑战兴奋不已。
这类人比较典型的特点就是对每一款新汽车、新电脑或手机的技术参数了若指掌，品头论足。在解决商务问题里，他们喜欢“将问题拆开，一块一块来解决”。
数量分析：顾名思义就是对数字特别敏感的人。那些别人看来是枯燥无比的数据分析，却能让他们乐此不疲。那些一谈起市场就离不开转化率、成本效率、目标市场规模等数字的市场人员就是热衷于数量分析的人士。他们的特点是一给什么工作，就一头扎进了数字中。
理论研究和概念思考：这类人对思考与谈论概念的热情远比具体实施与行动的细节更为感兴趣。动不动就思考和谈论竞争优势的人，不管他是否是公司高层，显然他是具有概念思考激情的人。他们就像优秀的战略顾问，总在万米高空思考问题。这类人会阅读大量的书籍，读起学术杂志远比流行小说更为津津有味。
创造性生产：这类人是那些白手起家，从无到有构建一个项目，一个新的公司的人，是那些打破传统的条条框框的人。他们看着自己创造的成果，一切过程中的艰辛都会烟消云散，甚至成为他骄傲的资本。创造并非一定与艺术相关联，发明方便面也会体验到这种激情的。对于这类人而言，让他们在一个完善的系统中过着按部就班的生活可能会感到窒息。
咨询辅导：乐为人师可能是贴在他们身上的标签。那些帮助他人取得成绩的人，可能是受到别人成功的激发，也可能是喜欢被人需要。不管是何种情况，帮助别人成长是其满足所在。凡是具有这种激情的人喜欢手把手地教导别人。谈论起帮助过的人取得的成就，可能就像父母谈论自己的孩子一样感到骄傲。
人员及关系管理：他们喜欢和人打交道，但是乐趣并非看着别人成长。而是通过别人达成结果。在激励、组织和领导别人实现业务目标的过程中，他们得到了极大的满足。
企业控制：这是一群愿意掌握事情运行的人们，在把握所在团队或机构的方向并制定决策里获得了巨大的满足感。就像掌握前进方向的司机，那种操控感让他们心满意足，他们在任何工作环境中都要求更多的责任，他们想成为CEO，而不是COO。
用语言和观念影响他人：有些人是可以从讲故事、谈判和说服他人中找到乐趣的。他们要有听众或观众，要的是与人沟通。在演讲和写作中，他们发现了自己的价值，好的讲师通常都具备这样的激情。他们自愿承担别人看来痛苦万分的撰写工作，或者充满激情地琢磨演讲的听众和他们自己的表达方式。
这8种深层志趣通常以组合的方式体现在人们的身上，比如：好的CEO和销售人员通常都会有企业控制与用语言和观念影响他人的志趣，也颇具魅力；而创造性生产加企业控制的人适合创业；优秀的财务人员通常会有数据分析和人员及关系管理的混合志趣。
将智趣与工作匹配
管理者要了解到人们的激情从何而来，然后最为重要的工作就是使工作与激情匹配起来，让员工从工作本身中获得满足，那样的员工是一个自燃体，不仅自己燃烧，还能为周围的人带来温暖。
也许公司的客观环境限制了管理者，但是他们仍然可能通过团队内部的工作任务分配来激发员工的热情。比如：对于愿意做数据分析的销售，可以让他们配合销售管理的同事一起进行团队的销售业绩分析，从数据中找到问题所在，并提出建设性的意见；同时，对他们的付出与成绩进行公开认可。
另外一方面，公司也要创造条件，使得管理者在这方面的努力纳入绩效考核之中。同时，通过系统化来保障关键员工的工作激情，即在与员工绩效面谈时，加入这方面的内容，让员工自己来评估志趣所在，也许很多人工作多年之后都没意识到如何激发自己的激情。
当然，这种激励和保留员工的方法也会为管理者和公司带来额外的风险和成本，因为剥离那些不能激励优秀员工的工作势必会要有人接替，而后来者的业绩未必能尽如人意；而有些时候，这种深层志趣的发现会导致那些在公司内部无法找到机会的人自动或被动离开公司，因而就损失了一个优秀的绩效贡献者。
虽然这种付出有时是痛苦的，但是从更长时间来看，激发员工激情的作法能为公司长期留住员工的心；放在当今员工高度自由，外部充满诱惑的年代，这种将心留下的做法会让公司和管理者受益良多，同时也会赢得雇主品牌，从而吸引更多人才的加入。
（本文作者系凯洛格公司（KeyLogic）副总裁、哈佛商学在线负责人）
责任编辑：李源
总之，当外部环境造成人才流失时，老板们总是能找到安慰自己的理由。可是哈佛商学院的两位职业发展专家蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃尔德鲁普却不同意这种说法。经过十多年的研究，他们发现，造成优秀员工流失的真正原因是他们没有工作激情。换言之，就是虽然工作表现优秀，但心里并不愉快，对工作不满意才是离职的根本原因。
两位专家认为，在公认的工作满意度三要素中，相较于能力、价值观而言，激情对工作满意的贡献最大。因为一个优秀的员工可能胜任工作，但并不一定喜欢这份工作；而很少有人能在与自己价值观相悖的职位上长久地坚持下去，更不要说产生乐趣了；只有工作激发出来的激情才能长时间使你感到充实和快乐。
那么激情到底是什么呢？它让人感到无法捉摸，难以察觉，更不要说用来保留员工了。蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃尔德鲁普用“深层志趣“（deeply bedded life interests）来定义激情，它是人们长期拥有的，由情感驱动着的对某种类型活动的激情，这种与性格密不可分的感情不会决定我们擅长做什么，而是决定我们喜欢做什么。
你是哪种志趣？
经过大量的实证研究，两位专家建立了“核心商务模型”，用来解释在商业活动中能够激发人们激情的8类工作深层志趣：
技术应用：即使不是工程师，具有技术应用深层志趣的人也对事物内在的机制最有兴趣。他们对找到最好的技术来解决商务问题兴致勃勃。他们喜欢规划、分析、生产和运营系统的工作，对重新设计业务运营流程的挑战兴奋不已。
这类人比较典型的特点就是对每一款新汽车、新电脑或手机的技术参数了若指掌，品头论足。在解决商务问题里，他们喜欢“将问题拆开，一块一块来解决”。
数量分析：顾名思义就是对数字特别敏感的人。那些别人看来是枯燥无比的数据分析，却能让他们乐此不疲。那些一谈起市场就离不开转化率、成本效率、目标市场规模等数字的市场人员就是热衷于数量分析的人士。他们的特点是一给什么工作，就一头扎进了数字中。
理论研究和概念思考：这类人对思考与谈论概念的热情远比具体实施与行动的细节更为感兴趣。动不动就思考和谈论竞争优势的人，不管他是否是公司高层，显然他是具有概念思考激情的人。他们就像优秀的战略顾问，总在万米高空思考问题。这类人会阅读大量的书籍，读起学术杂志远比流行小说更为津津有味。
创造性生产：这类人是那些白手起家，从无到有构建一个项目，一个新的公司的人，是那些打破传统的条条框框的人。他们看着自己创造的成果，一切过程中的艰辛都会烟消云散，甚至成为他骄傲的资本。创造并非一定与艺术相关联，发明方便面也会体验到这种激情的。对于这类人而言，让他们在一个完善的系统中过着按部就班的生活可能会感到窒息。
咨询辅导：乐为人师可能是贴在他们身上的标签。那些帮助他人取得成绩的人，可能是受到别人成功的激发，也可能是喜欢被人需要。不管是何种情况，帮助别人成长是其满足所在。凡是具有这种激情的人喜欢手把手地教导别人。谈论起帮助过的人取得的成就，可能就像父母谈论自己的孩子一样感到骄傲。
人员及关系管理：他们喜欢和人打交道，但是乐趣并非看着别人成长。而是通过别人达成结果。在激励、组织和领导别人实现业务目标的过程中，他们得到了极大的满足。
企业控制：这是一群愿意掌握事情运行的人们，在把握所在团队或机构的方向并制定决策里获得了巨大的满足感。就像掌握前进方向的司机，那种操控感让他们心满意足，他们在任何工作环境中都要求更多的责任，他们想成为CEO，而不是COO。
用语言和观念影响他人：有些人是可以从讲故事、谈判和说服他人中找到乐趣的。他们要有听众或观众，要的是与人沟通。在演讲和写作中，他们发现了自己的价值，好的讲师通常都具备这样的激情。他们自愿承担别人看来痛苦万分的撰写工作，或者充满激情地琢磨演讲的听众和他们自己的表达方式。
这8种深层志趣通常以组合的方式体现在人们的身上，比如：好的CEO和销售人员通常都会有企业控制与用语言和观念影响他人的志趣，也颇具魅力；而创造性生产加企业控制的人适合创业；优秀的财务人员通常会有数据分析和人员及关系管理的混合志趣。
将智趣与工作匹配
管理者要了解到人们的激情从何而来，然后最为重要的工作就是使工作与激情匹配起来，让员工从工作本身中获得满足，那样的员工是一个自燃体，不仅自己燃烧，还能为周围的人带来温暖。
也许公司的客观环境限制了管理者，但是他们仍然可能通过团队内部的工作任务分配来激发员工的热情。比如：对于愿意做数据分析的销售，可以让他们配合销售管理的同事一起进行团队的销售业绩分析，从数据中找到问题所在，并提出建设性的意见；同时，对他们的付出与成绩进行公开认可。
另外一方面，公司也要创造条件，使得管理者在这方面的努力纳入绩效考核之中。同时，通过系统化来保障关键员工的工作激情，即在与员工绩效面谈时，加入这方面的内容，让员工自己来评估志趣所在，也许很多人工作多年之后都没意识到如何激发自己的激情。
当然，这种激励和保留员工的方法也会为管理者和公司带来额外的风险和成本，因为剥离那些不能激励优秀员工的工作势必会要有人接替，而后来者的业绩未必能尽如人意；而有些时候，这种深层志趣的发现会导致那些在公司内部无法找到机会的人自动或被动离开公司，因而就损失了一个优秀的绩效贡献者。
虽然这种付出有时是痛苦的，但是从更长时间来看，激发员工激情的作法能为公司长期留住员工的心；放在当今员工高度自由，外部充满诱惑的年代，这种将心留下的做法会让公司和管理者受益良多，同时也会赢得雇主品牌，从而吸引更多人才的加入。
（本文作者系凯洛格公司（KeyLogic）副总裁、哈佛商学在线负责人）
责任编辑：李源