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迄今为止，对宝洁的渠道变革的评论大多是积极的。但如果我们脱去宝洁背后神圣的光环，冷静地从多角度审视宝洁的渠道变革，就会发现宝洁的渠道变革不但充满着它一贯的自信、傲慢与偏见，而且可能摧毁不可再生的渠道信心和企业声誉资源，甚至蕴藏了巨大的战略风险。
渠道变革：快就是好？
2001年，宝洁中国区前总裁潘纳友在业绩的大幅动荡中离任，“过多地倾向于现代零售渠道，疏远了传统业务伙伴”是较多业内人对他的评价。
然而，新接任的宝洁高层并没有改变他们青睐现代渠道的理念。有理由相信，在辛辛那提总部的宝洁高层的字典里，并没有中国式分销商的名词解释，它只是把传统分销商当作过渡业态。因为他们在全球主要和沃尔玛、家乐福打交道。他们显然缺少和传统分销商合作的耐心。宝洁渠道现代化的步伐一直显得有些操之过急，它一直试图让传统分销商“改天换地”。
以宝洁的IT系统为例，宝洁的数字化系统只支持宝洁一家，不能与其他品牌兼容，这对于大多数同时经营其他品牌的分销商是资源上的浪费。安徽地区一位宝洁分销商反映，宝洁推行分销商信息化管理和分销商一体化，不管是夫妻店还是小卖铺全部采用数字化管理，而且要专车专人运送宝洁货物。由于安徽当地三、四级市场零售点过于分散．分销商人手紧张，宝洁的这项规定很难操作，最后不了了之。
再回头看今天的中国日化市场，相对于5年前已经有了很大变化，但与国外成熟市场相比，仍相距甚远，尤其是三、四级市场。2004年，宝洁开始发展汽车分销商为合作伙伴，看重的是汽车经销商的物流能力。但仅仅选择与物流能力比较强的公司合作，快速消费品业已有失败先例的。如正是顺应渠道现代化、物流专业化的潮流。健力宝2002年选择了与中国最具实力的物流公司之一——中海物流合作，把全国经销权交给中海。当时，双方合作的规模之大、运作环节之多、涉及区域之广在物流业和快速消费品业界都前所未有，并被作为引领潮流的典范。但不幸的是，事隔3年，合作双方却诉诸法庭。失败的原因很简单，由于广大农村地区道路建设情况差，物流通达能力不强，很多地方物流公司并不能渗透得到。即使能到达，成本也比当地分销商高。传统分销商相对于专业大型的物流公司，很多是靠微利生存，运输工具甚至是平板车、三轮车，或者采取家庭作业，成本非常低，生存能力强，市场渗透能力也很强。他们像毛细血管一样把产品向全国输送，抵达各个神经末梢。
就像毛泽东当年打游击战一样，三、四线市场是传统分销商的强项。在这个市场上，装备先进的正规军可能并无优势。对于宝洁来说，或许因地制宜才是最重要的，快未必好。如果仅靠推行渠道现代化和规模化，忽略了用传统分销商对渠道进行精细化经营，我们不知道宝洁在农村市场还能走多远。
厂商合作的双重价值观
厂商建立战略伙伴关系作为当前商业环境下的一种新趋势，正被越来越多的国际性大公司所关注。联想之所以能在个人PC领域长期对垒直销帝国——戴尔，三星之所以能在中国市场后来居上，都无不与他们对分销渠道关系的重视和培育有关。宝洁与沃尔玛作为500强的厂、商代表，如何结下战略伙伴关系的故事一直被广为传诵，即便是沃尔玛推出了自己的日化产品，宝洁依然强调他们的战略伙伴关系是多么稳固。
但同样是宝洁，在与中国传统分销商的关系上，却更多地呈现出傲慢的面孔。它很少把分销商看做是价值链上的共同创造财富的合作伙伴，而是自己的依附体。
江苏的宝洁分销商贲先生曾形象地把这种关系比喻为美国与不发达国家的关系，“正如美国对不发达国家实施‘强权政治‘一样，宝洁对经销商采取的是‘强权经济’”。因此，很多分销商私下把宝洁(P&G)的英文首字母拆开解释为Push&Grunt(咆哮和吼叫)，也就不足为奇了。
今天的渠道大换血更是把众多的分销商推到了宝洁的对立面。山东刘先生经营宝洁产品有10多年历史了，他从接手当地一个半死不活的百货站起家，到现在做到了年销售额6000多万元，在当地小有名气。几年前他先是按照宝洁的要求放弃了其他品牌，集中资源专营宝洁产品。但现在宝洁却突然单方面撤销合作，刘先生的公司面临应收账款多、退货、产品积压、人员流失等多种损失，可宝洁却没有任何补偿与安慰！
或许在宝洁看来，渠道的现代化和信息化是国际趋势，随着时代的发展传统分销商早晚要被取缔，目前的需要只是权宜之计。
正是因为宝洁拥有这种根深蒂固的理念，基层的客户人员才会有相应的行为。安徽的一位宝洁分销商反映，宝洁的一些刚招收培训了3个月的大学生，甚至连产品品类都还分不清，就到他们那里随意指手画脚，而这位分销商已有十几年的日化行业从业经历，对当地日化市场非常了解，企业年营业额数千万元。可想而知，如果宝洁的培训中有如何对待合作伙伴，如何向合作伙伴学习的内容，基础人员不可能有这样的表现。江苏宝洁经销商贲先生说：“宝洁最怕什么——最怕分销商说‘不’，最怕分销商有经验，他们需要的是不会思考、只会听话的人。一句话，把你的钱交给我玩就行了，用不着你发表意见。”
宝洁与本土分销商之间，看似发展理念冲突的背后实际是利益的冲突。其实，经过十几年的淘汰，目前的分销商大都有强烈的要求进步的理念，就像中国很多企业愿意“以市场换技术”一样，很多宝洁的分销商并没有从宝洁赚取到丰厚的利润，但还是“以利润换技术”，在宝洁的产品上投入了很多的资源。对于宝洁提出的很多前瞻性要求，只要不违背现实，一般都言听计从。但是，宝洁自恃公司和品牌的强大，在理念上不充分认同分销商在价值创造上的贡献，这种理念的背后一定是利益安排的失衡。当分销商们看到宝洁并没有照顾到自己的利益，看到学习先进的结果是学习的对象侵占了自己的利益后，现实的矛盾就不可避免了。
财主转型为农夫？
由于在全球范围内缺乏借鉴经验，宝洁分销商重组的试验是大胆和充满创意的，其中最有创造性的，莫过于新的分销商可以不用有任何行业经验，甚至连房地产商也被作为发展对象。
这些尝试理念再次流露出宝洁“只要有我，便无所不能”的过度自信。
除了地产公司的实力因素外，宝洁还有难以掩饰的诸多无奈：2005年以来宝洁遭遇了一系列危机事件：在宁波，潘婷电视广告被工商局禁播在江西，SK-Ⅱ被消费者告上法庭；在成都，宝洁被迫向消费者退款。就在宝洁在各地四面楚歌，急需地方政府公关的时候，一些地方分销商不但没有和宝洁“共渡难关”，甚至还和宝洁化清界线。这些事件让宝洁感到应该把分销商当作危机防范的重要环节。于是更换成与地方政府关系良好的房地产商成为了这个试验的方向。他们更看中房产商们的政府资源，作为在各地的“地主爷”，地产商与当地政府有着“说不清理还乱”的微妙关系。 然而，先不说地产商是否有可能承担起危机防火墙的重任。让地产商去做分销无异于让财主转型为农夫，我们难以想像以运作资源为主的地产商能去运作大众市场，难以想像地产商会为洗衣分、肥皂的微薄利润长期精耕细作，难以想像两种文化、心态、技能可以相互匹配。
淘汰的历史和留出的机会
巨人一样会犯错误。长虹错误的渠道策略成就了TCL的兴起；国际手机厂商对渠道的过分压制为国产手机一度拿下一半市场留足了空间；可口可乐、百事等公司的渠道策略失误导致了娃哈哈的崛起，正是当年被“两乐”压榨得无利可图的分销商催生了非常可乐这个现在三分天下的品牌——今天，娃哈哈的销量已经超过了可口可乐，坐上了饮料业的头把交椅，可口可乐等巨头再也不能小视娃哈哈这个强劲的竞争对手。同样，在宝洁的上一次渠道重组进行得如火如茶的时候——也是宝洁在中国最困难的时期，那时宝洁的最大麻烦并不是市场下滑了多少个百分点，而是冒出了一批竞争对手——雕牌、奇强、六神、舒蕾、拉芳、蓝月亮、隆力奇都是在那段时间彻底立稳了阵脚，一时形成了“围攻宝洁”的势头。和娃哈哈一样，这些本土企业更具备和本土分销商沟通的文化背景，少了“一刀切”的功利文化，多了东方商人相互扶持的生意理念，和分销商有更加平等的合作关系，为分销商留下了更大的空间。目前这些品牌已经为宝洁进入一些细分市场构成了无法逾越的障碍，难以想像未来10年～20年宝洁将以多大的代价应对这批企业的竞争！
当然，今天的宝洁已经不是几个地区性的错误可以毁掉的，但错误自然会改变竞争格局。几乎可以肯定，以中国市场幅员之广阔、人文文化之复杂、消费梯度之多样，根植于本土环境的分销商一定有其广阔的市场前景。传统分销商依然是中国消费品市场最重要的战略资源。那些宝洁自己合作过、培养过又被宝洁“淘汰”的分销商一定会寻找新的品牌去继续这个市场的竞争，他们不可能让自己掌控的网络轻易退出竞争的舞台。同时，宝洁新的合作信誉没那么容易重建，宝洁新的合作伙伴不会不顾及那些历史“同类”的遭遇，而为自己留下退路。
在全球各地市场上，制造商—分销商—零售商—消费者——这条价值链是共同的，但利润分配模式却各不相同。时代的变革要求分销商创造在局部区域市场中不可替代的竞争优势，同样也需要制造商评估自己的分配理念，前瞻性地意识到分销商在不同市场价值链上的不同增值作用。任何无视价值创造规律的企业行为必将付出更多的代价!
对未来的渠道变革，宝洁可能会减缓节奏，也可能会控制范围或加强沟通，但只要宝洁对营销价值链的判断不改变，对分销商没有一个长期的战略定位，宝洁对渠道过分自信、傲慢、偏见的风格就会依旧，渠道的振荡就会长期存在。
(作者系上海君策顾问公司总经理)
(组编：本刊编辑部)
渠道变革：快就是好？
2001年，宝洁中国区前总裁潘纳友在业绩的大幅动荡中离任，“过多地倾向于现代零售渠道，疏远了传统业务伙伴”是较多业内人对他的评价。
然而，新接任的宝洁高层并没有改变他们青睐现代渠道的理念。有理由相信，在辛辛那提总部的宝洁高层的字典里，并没有中国式分销商的名词解释，它只是把传统分销商当作过渡业态。因为他们在全球主要和沃尔玛、家乐福打交道。他们显然缺少和传统分销商合作的耐心。宝洁渠道现代化的步伐一直显得有些操之过急，它一直试图让传统分销商“改天换地”。
以宝洁的IT系统为例，宝洁的数字化系统只支持宝洁一家，不能与其他品牌兼容，这对于大多数同时经营其他品牌的分销商是资源上的浪费。安徽地区一位宝洁分销商反映，宝洁推行分销商信息化管理和分销商一体化，不管是夫妻店还是小卖铺全部采用数字化管理，而且要专车专人运送宝洁货物。由于安徽当地三、四级市场零售点过于分散．分销商人手紧张，宝洁的这项规定很难操作，最后不了了之。
再回头看今天的中国日化市场，相对于5年前已经有了很大变化，但与国外成熟市场相比，仍相距甚远，尤其是三、四级市场。2004年，宝洁开始发展汽车分销商为合作伙伴，看重的是汽车经销商的物流能力。但仅仅选择与物流能力比较强的公司合作，快速消费品业已有失败先例的。如正是顺应渠道现代化、物流专业化的潮流。健力宝2002年选择了与中国最具实力的物流公司之一——中海物流合作，把全国经销权交给中海。当时，双方合作的规模之大、运作环节之多、涉及区域之广在物流业和快速消费品业界都前所未有，并被作为引领潮流的典范。但不幸的是，事隔3年，合作双方却诉诸法庭。失败的原因很简单，由于广大农村地区道路建设情况差，物流通达能力不强，很多地方物流公司并不能渗透得到。即使能到达，成本也比当地分销商高。传统分销商相对于专业大型的物流公司，很多是靠微利生存，运输工具甚至是平板车、三轮车，或者采取家庭作业，成本非常低，生存能力强，市场渗透能力也很强。他们像毛细血管一样把产品向全国输送，抵达各个神经末梢。
就像毛泽东当年打游击战一样，三、四线市场是传统分销商的强项。在这个市场上，装备先进的正规军可能并无优势。对于宝洁来说，或许因地制宜才是最重要的，快未必好。如果仅靠推行渠道现代化和规模化，忽略了用传统分销商对渠道进行精细化经营，我们不知道宝洁在农村市场还能走多远。
厂商合作的双重价值观
厂商建立战略伙伴关系作为当前商业环境下的一种新趋势，正被越来越多的国际性大公司所关注。联想之所以能在个人PC领域长期对垒直销帝国——戴尔，三星之所以能在中国市场后来居上，都无不与他们对分销渠道关系的重视和培育有关。宝洁与沃尔玛作为500强的厂、商代表，如何结下战略伙伴关系的故事一直被广为传诵，即便是沃尔玛推出了自己的日化产品，宝洁依然强调他们的战略伙伴关系是多么稳固。
但同样是宝洁，在与中国传统分销商的关系上，却更多地呈现出傲慢的面孔。它很少把分销商看做是价值链上的共同创造财富的合作伙伴，而是自己的依附体。
江苏的宝洁分销商贲先生曾形象地把这种关系比喻为美国与不发达国家的关系，“正如美国对不发达国家实施‘强权政治‘一样，宝洁对经销商采取的是‘强权经济’”。因此，很多分销商私下把宝洁(P&G)的英文首字母拆开解释为Push&Grunt(咆哮和吼叫)，也就不足为奇了。
今天的渠道大换血更是把众多的分销商推到了宝洁的对立面。山东刘先生经营宝洁产品有10多年历史了，他从接手当地一个半死不活的百货站起家，到现在做到了年销售额6000多万元，在当地小有名气。几年前他先是按照宝洁的要求放弃了其他品牌，集中资源专营宝洁产品。但现在宝洁却突然单方面撤销合作，刘先生的公司面临应收账款多、退货、产品积压、人员流失等多种损失，可宝洁却没有任何补偿与安慰！
或许在宝洁看来，渠道的现代化和信息化是国际趋势，随着时代的发展传统分销商早晚要被取缔，目前的需要只是权宜之计。
正是因为宝洁拥有这种根深蒂固的理念，基层的客户人员才会有相应的行为。安徽的一位宝洁分销商反映，宝洁的一些刚招收培训了3个月的大学生，甚至连产品品类都还分不清，就到他们那里随意指手画脚，而这位分销商已有十几年的日化行业从业经历，对当地日化市场非常了解，企业年营业额数千万元。可想而知，如果宝洁的培训中有如何对待合作伙伴，如何向合作伙伴学习的内容，基础人员不可能有这样的表现。江苏宝洁经销商贲先生说：“宝洁最怕什么——最怕分销商说‘不’，最怕分销商有经验，他们需要的是不会思考、只会听话的人。一句话，把你的钱交给我玩就行了，用不着你发表意见。”
宝洁与本土分销商之间，看似发展理念冲突的背后实际是利益的冲突。其实，经过十几年的淘汰，目前的分销商大都有强烈的要求进步的理念，就像中国很多企业愿意“以市场换技术”一样，很多宝洁的分销商并没有从宝洁赚取到丰厚的利润，但还是“以利润换技术”，在宝洁的产品上投入了很多的资源。对于宝洁提出的很多前瞻性要求，只要不违背现实，一般都言听计从。但是，宝洁自恃公司和品牌的强大，在理念上不充分认同分销商在价值创造上的贡献，这种理念的背后一定是利益安排的失衡。当分销商们看到宝洁并没有照顾到自己的利益，看到学习先进的结果是学习的对象侵占了自己的利益后，现实的矛盾就不可避免了。
财主转型为农夫？
由于在全球范围内缺乏借鉴经验，宝洁分销商重组的试验是大胆和充满创意的，其中最有创造性的，莫过于新的分销商可以不用有任何行业经验，甚至连房地产商也被作为发展对象。
这些尝试理念再次流露出宝洁“只要有我，便无所不能”的过度自信。
除了地产公司的实力因素外，宝洁还有难以掩饰的诸多无奈：2005年以来宝洁遭遇了一系列危机事件：在宁波，潘婷电视广告被工商局禁播在江西，SK-Ⅱ被消费者告上法庭；在成都，宝洁被迫向消费者退款。就在宝洁在各地四面楚歌，急需地方政府公关的时候，一些地方分销商不但没有和宝洁“共渡难关”，甚至还和宝洁化清界线。这些事件让宝洁感到应该把分销商当作危机防范的重要环节。于是更换成与地方政府关系良好的房地产商成为了这个试验的方向。他们更看中房产商们的政府资源，作为在各地的“地主爷”，地产商与当地政府有着“说不清理还乱”的微妙关系。 然而，先不说地产商是否有可能承担起危机防火墙的重任。让地产商去做分销无异于让财主转型为农夫，我们难以想像以运作资源为主的地产商能去运作大众市场，难以想像地产商会为洗衣分、肥皂的微薄利润长期精耕细作，难以想像两种文化、心态、技能可以相互匹配。
淘汰的历史和留出的机会
巨人一样会犯错误。长虹错误的渠道策略成就了TCL的兴起；国际手机厂商对渠道的过分压制为国产手机一度拿下一半市场留足了空间；可口可乐、百事等公司的渠道策略失误导致了娃哈哈的崛起，正是当年被“两乐”压榨得无利可图的分销商催生了非常可乐这个现在三分天下的品牌——今天，娃哈哈的销量已经超过了可口可乐，坐上了饮料业的头把交椅，可口可乐等巨头再也不能小视娃哈哈这个强劲的竞争对手。同样，在宝洁的上一次渠道重组进行得如火如茶的时候——也是宝洁在中国最困难的时期，那时宝洁的最大麻烦并不是市场下滑了多少个百分点，而是冒出了一批竞争对手——雕牌、奇强、六神、舒蕾、拉芳、蓝月亮、隆力奇都是在那段时间彻底立稳了阵脚，一时形成了“围攻宝洁”的势头。和娃哈哈一样，这些本土企业更具备和本土分销商沟通的文化背景，少了“一刀切”的功利文化，多了东方商人相互扶持的生意理念，和分销商有更加平等的合作关系，为分销商留下了更大的空间。目前这些品牌已经为宝洁进入一些细分市场构成了无法逾越的障碍，难以想像未来10年～20年宝洁将以多大的代价应对这批企业的竞争！
当然，今天的宝洁已经不是几个地区性的错误可以毁掉的，但错误自然会改变竞争格局。几乎可以肯定，以中国市场幅员之广阔、人文文化之复杂、消费梯度之多样，根植于本土环境的分销商一定有其广阔的市场前景。传统分销商依然是中国消费品市场最重要的战略资源。那些宝洁自己合作过、培养过又被宝洁“淘汰”的分销商一定会寻找新的品牌去继续这个市场的竞争，他们不可能让自己掌控的网络轻易退出竞争的舞台。同时，宝洁新的合作信誉没那么容易重建，宝洁新的合作伙伴不会不顾及那些历史“同类”的遭遇，而为自己留下退路。
在全球各地市场上，制造商—分销商—零售商—消费者——这条价值链是共同的，但利润分配模式却各不相同。时代的变革要求分销商创造在局部区域市场中不可替代的竞争优势，同样也需要制造商评估自己的分配理念，前瞻性地意识到分销商在不同市场价值链上的不同增值作用。任何无视价值创造规律的企业行为必将付出更多的代价!
对未来的渠道变革，宝洁可能会减缓节奏，也可能会控制范围或加强沟通，但只要宝洁对营销价值链的判断不改变，对分销商没有一个长期的战略定位，宝洁对渠道过分自信、傲慢、偏见的风格就会依旧，渠道的振荡就会长期存在。
(作者系上海君策顾问公司总经理)
(组编：本刊编辑部)