很多组织在实施知识管理的过程中会发现,在知识管理的导人初期,虽然不可避免地会遇到一些阻力,但内部员工的热情相对较高,通过组织内多层次员工的共同配合,一般可以把知识管理的工作开展起来。但在导入期过后,热情随之降低,知识管理的推行也变得艰难起来,大家可能会感到,在原有工作之外,又增加了一部分知识管理的工作。原本朴素地认为,上了知识管理可以给实际工作带来效率的提升,没想到反而带来了新的工作量。于是,在内部如何保持员工对知识管理的关注度,将知识管理工作顺利有序地推行下去,成了知识管理部门关注的一个重点问题。
　　考虑到上面可能会出现的问题,组织在进行知识管理总体规划时,建议考虑“两条腿走路”,即—方面做好知识管理的体系建设,从整体规划角度,面向业务,做好知识管理与业务有效结合的规划设计工作;另—方面,在进行体系建设的同时,同步进行内部典型资料的整理,让更多的人在第一时间看到知识管理的成果。
　　在进行知识管理推行时,要保证“两条腿”能够走得更稳、更好,还需要更多地关注员工态度转变的促成因素,让原来怀疑知识管理成果的员工,更多地参与到知识管理工作中去,并通过内部知识管理的拥护者来影响并带动对知识管理怀疑甚至反对的员工,概括说来,要做好这项工作,需要从六个方面人手:
　　1　员工转变
　　知识管理本质上是做人的工作,即通过调动员工的积极性,让更多的人参与到知识管理工作中,及时有效地将实际工作中产生并发现的知识沉淀下来。通过有效的管理手段保证这些知识能够在内部传播与复用,使更多的人通过知识管理受益。
　　但要想达到这个目标,必须要让员工理解知识管理,并认同知识管理。因此,需要通过多种手段,如内部有效的宣讲会、多种动,静态形式的宣传、实际项目经验交流会等方式,让大家在第一时间内了解知识管理。
　　通过一段时间的推进,以潜移默化的方式,推动员工思路的转变。
　　2　知识地图/历程图的设计
　　针对于一些典型资料进行整理,并在内部及时汇总形成若干知识地图,以索引的形式,面向不同部门、岗位进行有效的知识归类梳理,将已有的有效知识推送到相关人员处,让大家实实在在感受到实施了知识管理与未实施知识管理的区别。
　　同时,同步构建知识历程图,将知识点与实际业务流程结合。在流程中,明确标示哪些环节或知识点需要沉淀、产生、复用。不仅要告诉操作人员这项工作应该做什么,而且通过知识与流程的有效结合,告诉大家怎么做才能保证知识管理在内部的有效性。
　　3　知识管理组织和制度建设
　　任何组织内知识管理概念的引入都是一种管理方式的变革。为了保证更好地推行知识管理,必须有组织和制度保障。虽然知识管理工作要求全员参与,但还需要在组织内建立专门的知识管理的管理部门,其监督、引导职能要大于管理、约束职能,以该部门作为推动内部知识管理的“助推器”。同时,从激励和约束两个维度,围绕采集管理、学习共享及考核激励等方面,进行知识管理制度的建设,既保证知识管理推行的规范性,又可以通过正激励的方式更好地调动广大员工的积极性。
　　4　重点项目资料整理
　　在组织内部,往往一些有代表性的大项目是员工所关注的。因此,在进行内部资料整理的过程中,尽可能寻找一些内部影响力比较大的项目资料进行规范整理,并在保证知识产权及安全保密的原则下,将整理后的成果第一时间发放到员工处,从而让更多的人学习到组织内有价值的知识,以更好地提升组织整体的竞争实力。
　　5　知识管理文化建设/培训
　　所谓知识管理文化,其本质是要塑造内部共享、创新的文化氛围,为了实现这个目标,需要持续地通过有效宣导,让大家时时知道知识管理,了解知识管理,并从业务运作、创新研究、个人经验交流等多方面进行有效的培训,将知识管理与实际工作进行有效结合,以达到“员工虽然不谈知识管理,但知识管理已经融入到实际工作中”的状态。
　　6　知识管理系统建设
　　如果要想知识管理发挥更大的效果,那么便离不开知识管理系统支撑。虽然无法保证所有的知识管理成果都能够落实到知识管理系统上,但可以通过系统建设,将一些可E化的、需要系统支持的成果落实到系统平台上,在系统平台建设过程中,将流程和知识点同时固化到系统中,从而借助IT技术实现对知识管理的支撑。
　　从内部推行的角度,需要综合考虑以上六方面的协同配合,不能有所偏颇,尽可能综合考虑,以保证知识管理在内部的推行更为有序、系统、全面。