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技术应该服务于商业模式，而纯粹的技术驱动，在任何一个行业都是不能持久的。
前几天，李彦宏在百度2009年技术与创新大会上抛出一个新词——“框计算”，引来无数讨论。他说：“我们就会看到框也变得无处不在。”
这个“框”实际上就是用户界面，对消费者而言，搜索“框”是一个用户界面，手机屏幕的“框”也是一个用户界面，如果你把这个“框”的创新做好了，用李彦宏的话说——用户只要在框中输入需求，系统就能明确识别这种需求，并将该需求分配给最优的应用或者内容资源提供商处理，最终返回给用户相匹配的结果。
“框计算”是李彦宏一直强调的“用户体验”战略的一个升级版。而百度和Google一路PK过来，靠的不是所谓的技术竞争，而是用户体验创新的胜出。
李彦宏的打法，也是不少中国本土公司的撒手锏，受到标准、规模、规则等限制，大多数中国企业的创新是在“框”上发力——偏终端、偏前台、偏用户界面，在“计算”上则较为乏力——偏后台、偏技术、偏平台标准。
事实上，用户体验创新正成为不少中国公司热捧的词汇，它似乎是本土公司的成长之源、野蛮创新之魂。但是，我倒是想泼两盆冷水，用户体验创新也有其艰难所在。
我们先看一个用户体验创新的失败案例——第三极书局。
第三极书局一直作为体验经济的一个例子被传播，它对店面装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。前一段时间，《新京报》报道，第三极书局将撤离中关村。一直以来，第三极书局和中关村图书大厦大打折扣战。一般来说，八五折对书店来说是不赔不赚，长期以八折销售图书的第三极书局必亏无疑。
我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是，第三极书局没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点。一方面大投入于用户体验，一方面又大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极书局和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总而言之，第三极书局败在商业模式不清晰上。反观光合作用等主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而在市场上占据了一席之地。
这就是第一个难点：如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡?
从本质上讲，李彦宏是百度用户体验战略的制定者。但是，在百度内部人士看来，李彦宏真正厉害之处是一种平衡：用户体验+商业变现能力。
百度赖以发家的竞价排名就是这种互联网哲学的最好诠释，和Google强调的客观、公正不同，百度对一些商业关键词采取了竞价排名的商业开发。李彦宏基于几种考虑：其一，可用于竞价排名的商业词汇并不多；其二，一些特定的词汇不会占有第一个位置；其三，有些用户搜索某个关键词就是想买东西。
前一段时间，百度CTO李一男接受媒体采访时也提到了“变现”，“对于任何一个行业来说，商业模式都是第一位的，技术能够‘变现’才有价值”。
李一男甚至认为，技术应该服务于商业模式，而纯粹的技术驱动，在任何一个行业都是不能持久的。这话由李一男这样的技术高手讲出来，才更有冲击力，也给那些所谓的技术路线敲响了一记警钟。这样的观点，李彦宏应该非常认同，一项技术如果不能变现为商业价值，那就是有重大缺陷。
这种变现力有几个关键词，比如商业模式、销售、渠道等。但是，我觉得最关键的是一种商业敏感力和创造力，特别是公司领导人的敏感和平衡力。
第二个难点是：如何让员工全心全意地参与到用户体验创新中?
用户体验创新不是一个自上而下的工程，而是一个自下而上的工程，在中国的商业环境中，做到这一点非常之难。所以，才诞生出一个独特的例子：海底捞。
海底捞已经成为服务创新的代名词，它所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概区区3亿元左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它作为案例研究，而世界餐饮巨头百胜集团也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。
首先，海底捞是一个用户体验创新和商业变现的平衡高手。但是，更重要的是，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要。”
真正激发一线员工的热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至喊出这样的口号：“顾客，您是总裁!”但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。
你看，海底捞就没这么干。海底捞总部不考察分店的营业额，而是关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。
前几天，李彦宏在百度2009年技术与创新大会上抛出一个新词——“框计算”，引来无数讨论。他说：“我们就会看到框也变得无处不在。”
这个“框”实际上就是用户界面，对消费者而言，搜索“框”是一个用户界面，手机屏幕的“框”也是一个用户界面，如果你把这个“框”的创新做好了，用李彦宏的话说——用户只要在框中输入需求，系统就能明确识别这种需求，并将该需求分配给最优的应用或者内容资源提供商处理，最终返回给用户相匹配的结果。
“框计算”是李彦宏一直强调的“用户体验”战略的一个升级版。而百度和Google一路PK过来，靠的不是所谓的技术竞争，而是用户体验创新的胜出。
李彦宏的打法，也是不少中国本土公司的撒手锏，受到标准、规模、规则等限制，大多数中国企业的创新是在“框”上发力——偏终端、偏前台、偏用户界面，在“计算”上则较为乏力——偏后台、偏技术、偏平台标准。
事实上，用户体验创新正成为不少中国公司热捧的词汇，它似乎是本土公司的成长之源、野蛮创新之魂。但是，我倒是想泼两盆冷水，用户体验创新也有其艰难所在。
我们先看一个用户体验创新的失败案例——第三极书局。
第三极书局一直作为体验经济的一个例子被传播，它对店面装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。前一段时间，《新京报》报道，第三极书局将撤离中关村。一直以来，第三极书局和中关村图书大厦大打折扣战。一般来说，八五折对书店来说是不赔不赚，长期以八折销售图书的第三极书局必亏无疑。
我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是，第三极书局没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点。一方面大投入于用户体验，一方面又大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极书局和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总而言之，第三极书局败在商业模式不清晰上。反观光合作用等主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而在市场上占据了一席之地。
这就是第一个难点：如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡?
从本质上讲，李彦宏是百度用户体验战略的制定者。但是，在百度内部人士看来，李彦宏真正厉害之处是一种平衡：用户体验+商业变现能力。
百度赖以发家的竞价排名就是这种互联网哲学的最好诠释，和Google强调的客观、公正不同，百度对一些商业关键词采取了竞价排名的商业开发。李彦宏基于几种考虑：其一，可用于竞价排名的商业词汇并不多；其二，一些特定的词汇不会占有第一个位置；其三，有些用户搜索某个关键词就是想买东西。
前一段时间，百度CTO李一男接受媒体采访时也提到了“变现”，“对于任何一个行业来说，商业模式都是第一位的，技术能够‘变现’才有价值”。
李一男甚至认为，技术应该服务于商业模式，而纯粹的技术驱动，在任何一个行业都是不能持久的。这话由李一男这样的技术高手讲出来，才更有冲击力，也给那些所谓的技术路线敲响了一记警钟。这样的观点，李彦宏应该非常认同，一项技术如果不能变现为商业价值，那就是有重大缺陷。
这种变现力有几个关键词，比如商业模式、销售、渠道等。但是，我觉得最关键的是一种商业敏感力和创造力，特别是公司领导人的敏感和平衡力。
第二个难点是：如何让员工全心全意地参与到用户体验创新中?
用户体验创新不是一个自上而下的工程，而是一个自下而上的工程，在中国的商业环境中，做到这一点非常之难。所以，才诞生出一个独特的例子：海底捞。
海底捞已经成为服务创新的代名词，它所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概区区3亿元左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它作为案例研究，而世界餐饮巨头百胜集团也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。
首先，海底捞是一个用户体验创新和商业变现的平衡高手。但是，更重要的是，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要。”
真正激发一线员工的热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至喊出这样的口号：“顾客，您是总裁!”但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。
你看，海底捞就没这么干。海底捞总部不考察分店的营业额，而是关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。