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摘 要：90后新生代员工逐渐成为企业员工的重要组成部分和促进企业发展的生力军。要有效激励90后新生代员工，缓解其高离职率现状，必须结合90后新生代员工成长的社会背景、家庭背景和科技背景，分析该群体不同于其他员工的性格特征和工作特征，以探究该群体的激励需求，并有针对性地提出90后新生代员工的激励策略，从而提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
关键词：90后；新生代员工；管理激励政策
引言
随着企业员工流失问题的加剧，越来越多的学者开始关注企业员工的激励问题，也取得了丰硕的成果。但是，在现有研究中，研究者更多地着眼于某公司或某类型企业员工的激励，或某部门、某岗位员工的激励。在研究新生代员工激励问题的文章中，研究者也大多以80后员工为主要研究对象，或者将80后与90后员工归为一类进行研究。在笔者看来，80后
与90后员工之间仍存在代际差异，在价值观、偏好和行为等方面均有不同。故本文在借鉴前人相关研究成果的基础上，更加精确地将研究对象定位为90后员工，结合其个性特征、知识水平、价值取向等，展开对90后新生代员工激励策略的系统研究，在一定程度上对现有理论研究进行补充和丰富，提出相应的激励策略，能够为企业解決人才流失和不稳定的问题提供一些帮助，对于增强企业的凝聚力，提高企业的核心竞争力，具有一定的现实意义。
1.后新生代员工的特点
1.1具有较高的专业技术能力
随着我国科教兴国战略的不断发展和对教育领域的大量投人，90后新生代员工大多具有较高的知识水平，其学习能力也得到很大的提升。他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种生活乐趣、一种体现自我价值的方式。
1.2思维活跃，富有创造力
90后新生代员工深受网络影响，他们乐意在工作中利用高科技设施带来的便利，而且通常对自己的工作技能和工作表现比较自信。他们善于接受新鲜事物，具有明显的个性化特征。活跃的思维和广阔的知识面使他们更富有创造力。
1.3以自我为中心，缺乏集体观念
90后新生代员工多为独生子女，由于从小缺少兄弟姐妹的相互影响，使得他们易于以自我为中心，凡事先考虑自己，容易忽视他人感受。他们持有多变的职业观念，渴望挑战不同的职业领域，同时他们认为企业的责任是为员工提供职业发展机会，相对于实现公司的战略目标而言，他们更看重企业是否能培育员工是否具有可转移的竞争能力。
1.4更加忠实于自己的生活方式
相比于工作而言，90后员工更加忠实于自己的生活方式。他们不希望因为自己繁忙的工作而牺牲与亲友相聚的机会，及在休闲娱乐、社交、教育、爱好等方面的追求与享受。他们也无意关系职场政治，不太关系公司高层人员的变动，也不会刻意与上司及其家属搞如关系。
2.90后新生代员工激励管理存在的问题
2.1以物质激励形式为主
目前，我国许多公司主要采取业绩与薪酬奖金挂钩的激励机制，表现为单一的物质奖惩，即员工如果业绩不合格，则没有任何奖金，甚至克扣一部分绩效工资，而如果业绩达标或超额完成，就有丰厚的提成奖金。这种单一的物质激励方式说明公司缺少一个较为系统的激励管理体系，不能对新生代员工起到一个很好地激励作用。在对90后员工的激励管理中，如果主要依靠物质来激励员工，这不但不能完全满足他们的多样化需求，反而可能挫伤那些业绩不达标员工的工作热情，致使他们放弃努力，消极对待，从而影响公司的整体利益。
2.2忽视90后员工个人发展需要
90后新生代员工大多刚踏出校门，步人社会，他们讨厌循规蹈矩的工作，喜欢从事有挑战性和趣味性的工作。这些年轻员工可能每隔一段时间就希望改写自己的岗位说明书。如果公司的中高层管理人员希望新生代员工严格按照职位描述书来履行职责，这样会使新生代员工对工作感到厌烦，消极对待。同时，他们也希望公司能够给他们提供培训，使他们的知识能够得到及时更新，能力得到提高，但是公司往往首先考虑自己的战略发展目标，而忽视他们的个人发展需要。
2.3没有树立“以人为本”的管理理念
激励管理是与企业的管理机制、用人机制和文化建设密切相关的，是企业组织系统的一个有机组成部分。其中，企业内部所形成的文化氛围及对外部所传达的文化信息对员工有着潜移默化的作用，能有效增强企业内部凝聚力，激发员工工作的积极性。而多数公司注重追求经济利益，企业文化以物质文化为主，没有形成一个良好的、全方位的企业文化氛围和价值理念，没有真正树立“以人为本”的管理理念。
3.90后新生代员工激励管理对策
3.1建立公平合理且多样化的薪酬福利激励制度
第一，公司制度薪酬制度时，首先应注重薪酬体系的公平性。不仅要关注外部公平，即薪酬的绝对数量，也要关注内部公平，即薪酬的相对数量。第二，也应注重薪酬激励的多样性，包括工资、奖金、福利、津贴等，也可以给员工分配股份和红利等形式来激励员工。最后，提供多元化自助福利体系。比如有的90后员工热衷于购房支持计划，有的期望带薪休假或提高休假期限，有的青睐出国深造等等。可以以后90员工的个性需求为主，为他们提供具有差异性的福利待遇，以满足员工不同的个人需要。
3.2加强90后员工职业培训和职业规划
职业规划培训应以人一职匹配理论为指导思想，即帮助个人寻找与其特性相一致的职业，以达到人与职业的合理匹配。首先，公司在对90后员工的职业培训上，应注重培训方式的多样化，根据公司的战略目标及员工个人的岗位，来制定出有针对性的培训计划。其次，公司应结合个体需求的差异性，制定出科学的职业生涯规划，给他们建立起职业生涯发展的通道。针对其长期总体的职业发展目标，并结合公司的战略目标，还应对90后员工制定出具体的阶段性目标，协助他们分阶段实现目标。这也是构建公司和员工之间良好心理契约关系的基础。
3.3注重文化建设，运用情感激励
培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，是加强企业文化建设的核心内容。现代企业不仅要实现物质价值，还有实现文化价值，要充分认识至现代企业竞争不仅是经济的竞争，同时也是人和文化的竞争。由于新人职的90后新生代员工具有可塑性，公司可在以下方面来进行企业文化的建设晨会、夕会、总结会思想小结张贴宣传企业文化的标语网站建设等。从以下三个方面来对企业文化进行强化和培训首先，对全体员工进行企业文化培训，其次，树立和培养典型人物，再次，以企业文化理念与价值观为导向，制度管理制度。企业文化不仅能提高员工主人翁意识，而且能使员工对企业产生深厚感情，能增强彼此的信任，以此减少员工心理契约违背的产生。
4.结语
90后新生代员工这一职场新生力量给予管理者的是“惊喜”与“惊叹”并存。他们正在逐步成长，成为职场的重要力量。企业除了适应，别无选择。因此，对新生代员工应该给予更多的理解、宽容、支持和信任。从他们多样化的需求出发，遵循90后的人格特点，给出相应的管理和激励策略，善用其长，而避其短，最终实现组织与新生代员工的共赢。
参考文献：
[1] 宋超， 陈建成. “80、90后”新生代员工管理与激励[J]. 人力资源管理， 2011（5）：92-93.
[2] 侯文华. 90后新生代员工的激励对策研究[J]. 才智， 2014（5）：322-322.
[3] 陈丽贞. 90后新生代员工管理激励探析[J]. 现代营销（下旬刊）， 2017（3）：90-91.
关键词：90后；新生代员工；管理激励政策
引言
随着企业员工流失问题的加剧，越来越多的学者开始关注企业员工的激励问题，也取得了丰硕的成果。但是，在现有研究中，研究者更多地着眼于某公司或某类型企业员工的激励，或某部门、某岗位员工的激励。在研究新生代员工激励问题的文章中，研究者也大多以80后员工为主要研究对象，或者将80后与90后员工归为一类进行研究。在笔者看来，80后
与90后员工之间仍存在代际差异，在价值观、偏好和行为等方面均有不同。故本文在借鉴前人相关研究成果的基础上，更加精确地将研究对象定位为90后员工，结合其个性特征、知识水平、价值取向等，展开对90后新生代员工激励策略的系统研究，在一定程度上对现有理论研究进行补充和丰富，提出相应的激励策略，能够为企业解決人才流失和不稳定的问题提供一些帮助，对于增强企业的凝聚力，提高企业的核心竞争力，具有一定的现实意义。
1.后新生代员工的特点
1.1具有较高的专业技术能力
随着我国科教兴国战略的不断发展和对教育领域的大量投人，90后新生代员工大多具有较高的知识水平，其学习能力也得到很大的提升。他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种生活乐趣、一种体现自我价值的方式。
1.2思维活跃，富有创造力
90后新生代员工深受网络影响，他们乐意在工作中利用高科技设施带来的便利，而且通常对自己的工作技能和工作表现比较自信。他们善于接受新鲜事物，具有明显的个性化特征。活跃的思维和广阔的知识面使他们更富有创造力。
1.3以自我为中心，缺乏集体观念
90后新生代员工多为独生子女，由于从小缺少兄弟姐妹的相互影响，使得他们易于以自我为中心，凡事先考虑自己，容易忽视他人感受。他们持有多变的职业观念，渴望挑战不同的职业领域，同时他们认为企业的责任是为员工提供职业发展机会，相对于实现公司的战略目标而言，他们更看重企业是否能培育员工是否具有可转移的竞争能力。
1.4更加忠实于自己的生活方式
相比于工作而言，90后员工更加忠实于自己的生活方式。他们不希望因为自己繁忙的工作而牺牲与亲友相聚的机会，及在休闲娱乐、社交、教育、爱好等方面的追求与享受。他们也无意关系职场政治，不太关系公司高层人员的变动，也不会刻意与上司及其家属搞如关系。
2.90后新生代员工激励管理存在的问题
2.1以物质激励形式为主
目前，我国许多公司主要采取业绩与薪酬奖金挂钩的激励机制，表现为单一的物质奖惩，即员工如果业绩不合格，则没有任何奖金，甚至克扣一部分绩效工资，而如果业绩达标或超额完成，就有丰厚的提成奖金。这种单一的物质激励方式说明公司缺少一个较为系统的激励管理体系，不能对新生代员工起到一个很好地激励作用。在对90后员工的激励管理中，如果主要依靠物质来激励员工，这不但不能完全满足他们的多样化需求，反而可能挫伤那些业绩不达标员工的工作热情，致使他们放弃努力，消极对待，从而影响公司的整体利益。
2.2忽视90后员工个人发展需要
90后新生代员工大多刚踏出校门，步人社会，他们讨厌循规蹈矩的工作，喜欢从事有挑战性和趣味性的工作。这些年轻员工可能每隔一段时间就希望改写自己的岗位说明书。如果公司的中高层管理人员希望新生代员工严格按照职位描述书来履行职责，这样会使新生代员工对工作感到厌烦，消极对待。同时，他们也希望公司能够给他们提供培训，使他们的知识能够得到及时更新，能力得到提高，但是公司往往首先考虑自己的战略发展目标，而忽视他们的个人发展需要。
2.3没有树立“以人为本”的管理理念
激励管理是与企业的管理机制、用人机制和文化建设密切相关的，是企业组织系统的一个有机组成部分。其中，企业内部所形成的文化氛围及对外部所传达的文化信息对员工有着潜移默化的作用，能有效增强企业内部凝聚力，激发员工工作的积极性。而多数公司注重追求经济利益，企业文化以物质文化为主，没有形成一个良好的、全方位的企业文化氛围和价值理念，没有真正树立“以人为本”的管理理念。
3.90后新生代员工激励管理对策
3.1建立公平合理且多样化的薪酬福利激励制度
第一，公司制度薪酬制度时，首先应注重薪酬体系的公平性。不仅要关注外部公平，即薪酬的绝对数量，也要关注内部公平，即薪酬的相对数量。第二，也应注重薪酬激励的多样性，包括工资、奖金、福利、津贴等，也可以给员工分配股份和红利等形式来激励员工。最后，提供多元化自助福利体系。比如有的90后员工热衷于购房支持计划，有的期望带薪休假或提高休假期限，有的青睐出国深造等等。可以以后90员工的个性需求为主，为他们提供具有差异性的福利待遇，以满足员工不同的个人需要。
3.2加强90后员工职业培训和职业规划
职业规划培训应以人一职匹配理论为指导思想，即帮助个人寻找与其特性相一致的职业，以达到人与职业的合理匹配。首先，公司在对90后员工的职业培训上，应注重培训方式的多样化，根据公司的战略目标及员工个人的岗位，来制定出有针对性的培训计划。其次，公司应结合个体需求的差异性，制定出科学的职业生涯规划，给他们建立起职业生涯发展的通道。针对其长期总体的职业发展目标，并结合公司的战略目标，还应对90后员工制定出具体的阶段性目标，协助他们分阶段实现目标。这也是构建公司和员工之间良好心理契约关系的基础。
3.3注重文化建设，运用情感激励
培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，是加强企业文化建设的核心内容。现代企业不仅要实现物质价值，还有实现文化价值，要充分认识至现代企业竞争不仅是经济的竞争，同时也是人和文化的竞争。由于新人职的90后新生代员工具有可塑性，公司可在以下方面来进行企业文化的建设晨会、夕会、总结会思想小结张贴宣传企业文化的标语网站建设等。从以下三个方面来对企业文化进行强化和培训首先，对全体员工进行企业文化培训，其次，树立和培养典型人物，再次，以企业文化理念与价值观为导向，制度管理制度。企业文化不仅能提高员工主人翁意识，而且能使员工对企业产生深厚感情，能增强彼此的信任，以此减少员工心理契约违背的产生。
4.结语
90后新生代员工这一职场新生力量给予管理者的是“惊喜”与“惊叹”并存。他们正在逐步成长，成为职场的重要力量。企业除了适应，别无选择。因此，对新生代员工应该给予更多的理解、宽容、支持和信任。从他们多样化的需求出发，遵循90后的人格特点，给出相应的管理和激励策略，善用其长，而避其短，最终实现组织与新生代员工的共赢。
参考文献：
[1] 宋超， 陈建成. “80、90后”新生代员工管理与激励[J]. 人力资源管理， 2011（5）：92-93.
[2] 侯文华. 90后新生代员工的激励对策研究[J]. 才智， 2014（5）：322-322.
[3] 陈丽贞. 90后新生代员工管理激励探析[J]. 现代营销（下旬刊）， 2017（3）：90-91.