达能、恒天然等外资巨头冀望的是中国奶业整合得差不多之时还能卷土重来
　　三鹿毒奶粉事件让整个中国奶业遭遇重创，外资也受到牵连。2009年4月底，新西兰恒天然集团决定暂时放弃在中国的乳制品加工制造业务，但仍将保留牧场资产。
　　2005年12月1日，新西兰恒天然集团与石家庄三鹿集团宣布成立一家合资企业来共同经营三鹿奶粉和液态奶业务，当时的投资为8.64亿元，然而恒天然没有想到，在不到4年的时间里，这些投资就因为三鹿事件而打了水漂。
　　如果说恒天然是三鹿事件的直接受害者，那么，进入中国乳业的其他外资近年来也并不顺利。用八个字来形容外资乳业在中国市场的生存状态再恰当不过：屡败屡战，屡战屡败。
　　国际乳业巨头最早进入中国始于1995年。这一年，世界排名第一的雀巢进入中国，建设生产基地和销售网络，之后，世界排名第二的卡夫、排名第四的达能和排名第五的帕玛拉特等全球前20位乳业巨头，大都在中国开展业务。
　　然而，由于国内乳业市场以及外资企业自身的种种原因，已经在中国乳业市场奋斗近10年的跨国公司，被中国本土的三元、光明、伊利等逼到了要么停止经营撤离、要么暂时偃旗息鼓的尴尬境地。2002年，美国酸奶第一品牌“卡夫”正式退出北京；2003年，国际酸奶品牌“优诺”黯然告别申城；2004年，意大利乳品巨头“帕玛拉特”的中国工厂全线停产。
　　除了由于市场不成熟、规则还不完善等原因外，缺乏对奶源的控制权和过重的管理成本，才是跨国乳业公司败走中国的主要原因。由于第一轮投资时没有对中国乳业市场进行很好的把脉，跨国巨头们首先进入的是对奶源依赖性很强的液态奶业务，这导致它们必须付出高昂的投资来重新建立奶源。蒙牛、伊利、光明、三元等国内企业正是凭借着奶源上的优势，在液态奶领域打败了跨国公司。没有对市场进行细致分析的跨国巨头们被“每个中国人买一双鞋”的一厢情愿所迷惑，希望通过疯狂的投资早日掘到中国市场上的金矿，现在看来，当时越疯狂的企业，结果越惨。
　　恒天然属于第二轮进入者，其时第一轮投资者寥落的背影还依稀可见，恒天然吸取教训，不再花力气亲自开拓市场，直接在中国建厂将自己的产品引进国内，而是更多选择与内地企业合作的谨慎模式。与第一轮掘金者不同，新一轮投资者大都是传统的重技术、务实的企业。
　　即便如此，恒天然们显然没有预料到中国食品质量安全的风险有多大。一场毒牛奶的突发事件让恒天然不得不收缩战线，承受着消费者对整个行业的质疑。这种负面影响的广度和深度对外资乳业们来说比纯粹的市场失败更为可怕。
　　而且，恒天然在中国铺的摊子要大得多，这就让它付出了比前一波失败者更加惨重的代价。但与帕玛拉特完全退出中国市场不同，恒天然依然很看好中国乳业市场未来10年的前景，所以保留了牧场业务，在外界看来，恒天然没有彻底放弃中国市场，随着中国市场的好转，恒天然仍会杀回中国。
　　这种不甘心，是外资乳业群体矛盾心态的集体写照。一方面，中国市场有明剑暗雷，另一方面，毕竟中国已经是全球最大的奶品消费潜在市场。和恒天然心有戚戚的，还有达能等外资巨头。他们的以退为进、以守为攻，冀望的是中国奶业整合得差不多之时还能卷土重来，甚至不排除在这个市场冷冻期会有一些人逢低吸纳。不过，所有人都会对这个复杂而难以预料的不成熟市场提起十二分的小心。