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近日，思捷环球（Esprit）对外发布消息称将有计划地结束其在北美地区的全部业务，合理化其欧洲业务。这意味着，其已经彻底开启了渠道及业务战略调整的新时代。数据显示，上一季度公司81%的营收来自欧洲地区，而在北美则一直处于亏损状态。Esprit，这个曾经的时尚服装界的轻盈舞者，终于迈出了战略转型的步伐。
作为业务调整的一项重要内容，扩大在中国内地的渠道以及品牌投入成为重中之重。思捷环球公布的资料显示，未来五年其在中国内地的销售额将翻番。在进行业务调整的同时，以范德施为首的新一代管理层决意在未来四年投入185亿港元拯救Esprit，并于去年10月确定了新的品牌代言人，力求通过品牌重塑战略扭转当前的不利局面。
从近年来全球时装品牌的发展历程看，Esprit的业务发展、渠道以及产品战略均备受业内诟病，这一担忧也反映在资本市场上。自2007年以来，Esprit股价已由最高位的133港元跌落到如今的11港元，市值由1700亿港元缩水到不足160亿港元。不可否认的是，此次Esprit启动战略转型可算是一场自我救赎的荣誉之战。且不论最终结果如何，但Esprit主动求变的战略转型之路为部分企业提供了些许借鉴。
难掩颓势
Esprit品牌1968年诞生于美国旧金山，而真正将它全球化的却是中国人邢李源。
1972年，邢李源成为Esprit的代理商，成立了思捷远东有限公司，主要负责Esprit亚洲地区的业务，并将此部分业务和资产于1993年在香港联交所上市(当时名称Esprit Asia Holdings Ltd.)，之后思捷远东陆续收购了Esprit在澳洲和欧洲的品牌管理权和业务，并在1996年买下Esprit美国63%的股权。1998年，公司在伦敦交易所上市。
1997年，思捷远东有限公司收购WTL持有的Esprit私有业务，公司更名为“思捷环球控股有限公司”。2002年，思捷环球收购剩余股权，Esprit成为全球统一管理运营的品牌。至此，Esprit搭建起其全球时尚服装帝国，成为全球时装领域最优雅的舞者，引领着全球趋势。
然而，在这一切背后却隐藏着巨大危机，点燃这一危机的恰是缔造者邢李源。从2003年开始，邢李源陆续减持思捷环球的股份，期内持股量由42%大幅减至1.79%。2008年，邢李源辞去思捷环球的所有职位，同年，思捷环球的财务总监、执行董事等不断辞职，一场人事风暴席卷思捷环球。随后，一直追捧思捷环球的一家美国基金也开始突击减持，Esprit的行业地位开始滑落。
与管理层持续动荡相伴而来的是经营业绩的不断下滑。从2009年开始，Esprit连续三年出现盈利下滑。2011年9月，思捷环球发布年报显示，截至6月30日，上一财年净利润同比下滑98%，由上年的42.26亿港币直降至7900万港币。
持续下滑的市场业绩触发了投资者的不满，并倒逼公司进行战略转型。
衰落之谜
创始人离开固然对企业打击巨大，但成熟的企业难道会如此不堪一击吗？答案是肯定的，因为看似稳健的背后，由于业务、渠道和产品策略失败，最终引发了Esprit的市场快速衰落。
一直以来，Esprit的业务中心一直在欧洲市场。2007年，Esprit欧洲地区的销售占其全球业务的86%，直到2010年这个占比还在83%以上。正是基于此Esprit将亚太区和北美区都归并到了欧洲的行政级别之下，并形成了“made in China，sold in Europe”的模式。但严峻的是，随着全球金融危机以及欧美债务危机的蔓延，欧洲市场需求相对受影响，且欧元的相对贬值也大幅拉低了Esprit的欧洲营业额，特别是在ZARA、H&M、C&A等快时尚品牌大行其道之时，Esprit的商业模式之殇日渐凸显。
定位偏差、缺乏时尚感以及对中国市场和需求的漠视也是引发Esprit危机的关键诱因。Esprit的定位仅仅是一个中产品牌，远没有形成奢侈品品牌那样的传统和独特风格。而相比快时尚品牌，它的设计又太过单一，既没有办法领导时尚潮流，也很难符合不同区域的市场消费者的需求和口味。在服装市场重镇——中国市场，Esprit发展相对迟缓，直到2011年，Esprit的销售额才占其全球销售的11%，其市场颓势也无法抵挡。
此外，Esprit渠道模式陈旧，不能快也不能大。从渠道角度看，如今Esprit的渠道模式仍然单一，以零售和批发为主，直营零售多依赖于商场。虽然也有少量大型旗舰店的设立，但多种零售业态的交叉反而给它带来了高昂管理成本，复制性较差。原本具有先发优势的Esprit受多业态、多子品牌运营方式的拖累，表现在零售店面上，己做不到上千平方米的“大店模式”，在供应链效率上也达不到“快时尚”要求。
重生之路
“过去五年间，思捷过分侧重于短期营业额和利润。”思捷环球总裁范德施在被外界质疑战略错位时这样描述道。他承诺，思捷未来会提供更优质、更贴近潮流的产品。
为了应对业绩的大幅跳水和频频流失的客户，下定决心要重拾灵魂的思捷环球宣布，未来四年将投入185亿港元挽救Esprit品牌。
一方面，战略经营重心转向中国内地。在这个拯救计划里，中国内地市场被视为重中之重。根据公司业绩报告，2010至2011年营业额为337.67亿港元，其中中国内地的销售由前一年的7.93亿快速涨至26.75亿港元,成为集团第二大销售来源地；区内门店销售增长已达2.7%，大幅跑赢欧洲市场。
另一方面，大刀阔斧重组渠道。由于此前渠道相对单一，以零售和批发为主，Esprit重生的一个重要方面就是实现销售渠道多元化。一般而言，快时尚品牌都将销售额的5%投入到市场中，而此前Esprit的这个比例仅为2.5%，公司表示今后将不断加大在渠道方面的投入，扩大特许加盟力度。根据计划，未来五年内Esprit在中国内地的市场销售额将翻番，运营销售网点从现有的1000个增加到1900个。
此外，革新设计也是Esprit未来的改革重点。为此，Esprit邀请阿迪达斯现任副总裁李冠仪出任中国区新领导。李冠仪早前已经取得了服装设计的学士学位，这或将有助于其引领Esprit团队实现全球化的差异化产品设计。
优雅的舞者并不会为短时间内的伤痛而丧失追求美好的心。对Esprit而言，重新登上全球快时尚服装巅峰的步伐已经迈开，究竟能爬多高，我们拭目以待。
作为业务调整的一项重要内容，扩大在中国内地的渠道以及品牌投入成为重中之重。思捷环球公布的资料显示，未来五年其在中国内地的销售额将翻番。在进行业务调整的同时，以范德施为首的新一代管理层决意在未来四年投入185亿港元拯救Esprit，并于去年10月确定了新的品牌代言人，力求通过品牌重塑战略扭转当前的不利局面。
从近年来全球时装品牌的发展历程看，Esprit的业务发展、渠道以及产品战略均备受业内诟病，这一担忧也反映在资本市场上。自2007年以来，Esprit股价已由最高位的133港元跌落到如今的11港元，市值由1700亿港元缩水到不足160亿港元。不可否认的是，此次Esprit启动战略转型可算是一场自我救赎的荣誉之战。且不论最终结果如何，但Esprit主动求变的战略转型之路为部分企业提供了些许借鉴。
难掩颓势
Esprit品牌1968年诞生于美国旧金山，而真正将它全球化的却是中国人邢李源。
1972年，邢李源成为Esprit的代理商，成立了思捷远东有限公司，主要负责Esprit亚洲地区的业务，并将此部分业务和资产于1993年在香港联交所上市(当时名称Esprit Asia Holdings Ltd.)，之后思捷远东陆续收购了Esprit在澳洲和欧洲的品牌管理权和业务，并在1996年买下Esprit美国63%的股权。1998年，公司在伦敦交易所上市。
1997年，思捷远东有限公司收购WTL持有的Esprit私有业务，公司更名为“思捷环球控股有限公司”。2002年，思捷环球收购剩余股权，Esprit成为全球统一管理运营的品牌。至此，Esprit搭建起其全球时尚服装帝国，成为全球时装领域最优雅的舞者，引领着全球趋势。
然而，在这一切背后却隐藏着巨大危机，点燃这一危机的恰是缔造者邢李源。从2003年开始，邢李源陆续减持思捷环球的股份，期内持股量由42%大幅减至1.79%。2008年，邢李源辞去思捷环球的所有职位，同年，思捷环球的财务总监、执行董事等不断辞职，一场人事风暴席卷思捷环球。随后，一直追捧思捷环球的一家美国基金也开始突击减持，Esprit的行业地位开始滑落。
与管理层持续动荡相伴而来的是经营业绩的不断下滑。从2009年开始，Esprit连续三年出现盈利下滑。2011年9月，思捷环球发布年报显示，截至6月30日，上一财年净利润同比下滑98%，由上年的42.26亿港币直降至7900万港币。
持续下滑的市场业绩触发了投资者的不满，并倒逼公司进行战略转型。
衰落之谜
创始人离开固然对企业打击巨大，但成熟的企业难道会如此不堪一击吗？答案是肯定的，因为看似稳健的背后，由于业务、渠道和产品策略失败，最终引发了Esprit的市场快速衰落。
一直以来，Esprit的业务中心一直在欧洲市场。2007年，Esprit欧洲地区的销售占其全球业务的86%，直到2010年这个占比还在83%以上。正是基于此Esprit将亚太区和北美区都归并到了欧洲的行政级别之下，并形成了“made in China，sold in Europe”的模式。但严峻的是，随着全球金融危机以及欧美债务危机的蔓延，欧洲市场需求相对受影响，且欧元的相对贬值也大幅拉低了Esprit的欧洲营业额，特别是在ZARA、H&M、C&A等快时尚品牌大行其道之时，Esprit的商业模式之殇日渐凸显。
定位偏差、缺乏时尚感以及对中国市场和需求的漠视也是引发Esprit危机的关键诱因。Esprit的定位仅仅是一个中产品牌，远没有形成奢侈品品牌那样的传统和独特风格。而相比快时尚品牌，它的设计又太过单一，既没有办法领导时尚潮流，也很难符合不同区域的市场消费者的需求和口味。在服装市场重镇——中国市场，Esprit发展相对迟缓，直到2011年，Esprit的销售额才占其全球销售的11%，其市场颓势也无法抵挡。
此外，Esprit渠道模式陈旧，不能快也不能大。从渠道角度看，如今Esprit的渠道模式仍然单一，以零售和批发为主，直营零售多依赖于商场。虽然也有少量大型旗舰店的设立，但多种零售业态的交叉反而给它带来了高昂管理成本，复制性较差。原本具有先发优势的Esprit受多业态、多子品牌运营方式的拖累，表现在零售店面上，己做不到上千平方米的“大店模式”，在供应链效率上也达不到“快时尚”要求。
重生之路
“过去五年间，思捷过分侧重于短期营业额和利润。”思捷环球总裁范德施在被外界质疑战略错位时这样描述道。他承诺，思捷未来会提供更优质、更贴近潮流的产品。
为了应对业绩的大幅跳水和频频流失的客户，下定决心要重拾灵魂的思捷环球宣布，未来四年将投入185亿港元挽救Esprit品牌。
一方面，战略经营重心转向中国内地。在这个拯救计划里，中国内地市场被视为重中之重。根据公司业绩报告，2010至2011年营业额为337.67亿港元，其中中国内地的销售由前一年的7.93亿快速涨至26.75亿港元,成为集团第二大销售来源地；区内门店销售增长已达2.7%，大幅跑赢欧洲市场。
另一方面，大刀阔斧重组渠道。由于此前渠道相对单一，以零售和批发为主，Esprit重生的一个重要方面就是实现销售渠道多元化。一般而言，快时尚品牌都将销售额的5%投入到市场中，而此前Esprit的这个比例仅为2.5%，公司表示今后将不断加大在渠道方面的投入，扩大特许加盟力度。根据计划，未来五年内Esprit在中国内地的市场销售额将翻番，运营销售网点从现有的1000个增加到1900个。
此外，革新设计也是Esprit未来的改革重点。为此，Esprit邀请阿迪达斯现任副总裁李冠仪出任中国区新领导。李冠仪早前已经取得了服装设计的学士学位，这或将有助于其引领Esprit团队实现全球化的差异化产品设计。
优雅的舞者并不会为短时间内的伤痛而丧失追求美好的心。对Esprit而言，重新登上全球快时尚服装巅峰的步伐已经迈开，究竟能爬多高，我们拭目以待。