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管理到了一定的高度，精髓是相通的。管理者或许是所在行业技术上的外行，却绝对是管理上的专家，这也是一种内行，管理的内行。
改革开放后，我们摒弃了打倒技术权威等“左”的做法，一大批工程技术人员走上了各级领导岗位。然而，许多企业在内行专家的领导下并没有出现人们期望的奇迹。
其实，这并不是技术专家的错。管理与工程技术不同，工程技术属于精确科学，按照相同的公式不管谁来算，结果都应该一样。而管理既是科学，更是艺术，对同样的事情不同的人会得出不同的结论，从而有不同的做法，同样的方法不同人去做可能也有不同的结果。
2001年，詹姆斯·基尔茨经沃伦·巴菲特推荐，被任命为吉列的董事长兼CEO，这是吉列70年来首位非吉列出身的首脑。当詹姆斯从食品公司成为这个剃须刀公司空降CEO的时候，他所面临的情形异常复杂。他的责任就是要把这个曾经辉煌的世界级公司从下滑中拯救出来。
詹姆斯·基尔茨改造了吉列。在他上任之前，吉列非常混乱。卓越的品牌被胡乱对待，运营纪录和财务纪律不复存在，对投资者的空洞承诺也变得司空见惯。詹姆斯-基尔茨一到任，立刻就切除了这些商业毒瘤，其动作之快令人惊叹。
詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家不同跨国巨头企业的CEO：卡夫(食品)、纳贝斯克(奥利奥饼干)、吉列(剃须刀)。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
杰克·韦尔奇、李开复、钟彬娴等知名人士都对由詹姆斯·基尔茨亲自执笔的《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》一书赞誉有加。这本书告诉我们，一个真实的CEO在面临纷繁复杂的管理问题时，心里究竟想些什么，究竟如何抓住关键。李开复说，詹姆斯·基尔茨强调“抓住关键”，却并不把这句话当做简单的口号，他在挑战和压力面前，能够用比常人更加敏锐的眼光，从错综复杂的环境中找出突出重围的关键所在。
他所使用的思维方式听上去很简单，比如用筛选法优先剔除那些缺乏可行性的候选方案，比如找到关键的衡量标准。但问题是，一旦管理者在现实中处于复杂甚至是不利的环境时，就很可能因为干扰因素过多而忽视了那些简单方法的有效性。詹姆斯·基尔茨的过人之处就在于，他可以时时保持清醒，然后用最简单也是最有效的思维方式，找出一些问题的基本要素，然后，只做该做的事。詹姆斯·基尔茨，一个外行的空降CEO，就是这样获得了空前的成功。
无独有偶，郭士纳也是一个外行的空降CEO，他挽救了蓝色巨人IBM。郭士纳的确是个技术的外行，他不但是“空降兵”，而且此前也从来没有在IT企业的工作经历，但是他却通过一系列战略性的调整让这家在国际舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。
上个世纪90年代初期，由于欧美经济萧条，IBM公司内部机构臃肿，连续几年公司股票不断下跌，一时间，不少持悲观态度的人士认为，IBM已经难以逃脱覆舟的命运。为此，IBM准备“引诱”本行业最伟大的船长来给IBM掌舵。然而，试探了美国几位顶尖的首席执行官，他们虽然都受宠若惊，但没有一个人愿意碰IBM董事长和首席执行官的位子。当时的IBM，几乎成了一辆没人要的破车：1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额更是高达80亿美元。
1993年4月1日，愚人节，郭士纳从埃克斯手中接过IBM的权力之柄，担任董事长兼CEO。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对这位美国最大的RJR食品烟草公司的前CEO充满了好奇和疑虑。让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内，实在是不可思议。
然而，郭士纳用了5年时间使IBM重新成为业界的翘楚。在郭士纳为IBM掌舵的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是价格上狠宰一刀，而是在他的领导下，IBM找回了过去取胜的最基本概念：与顾客之间的密切联系。
正如《谁说大象不能跳舞：IBM董事长郭士纳自传》中所体现的，在IBM的10年，郭士纳脚踏实地，拒绝“远见”，为IBM带来了达尔文主义的味道，从而拯救了这只垂死的大象。
郭士纳受命于“蓝色巨人’的危难之际，并成功地使其起死回生，已成为全世界的商学院、管理学院的经典案例。人们一遍遍地讲述，从卖薯片到卖电脑软硬件及客户服务之间，其实没有太远的路。
管理到了一定的高度，精髓是相通的。管理者或许是所在行业技术上的外行，却绝对是管理上的专家，这也是一种内行，管理的内行。
改革开放后，我们摒弃了打倒技术权威等“左”的做法，一大批工程技术人员走上了各级领导岗位。然而，许多企业在内行专家的领导下并没有出现人们期望的奇迹。
其实，这并不是技术专家的错。管理与工程技术不同，工程技术属于精确科学，按照相同的公式不管谁来算，结果都应该一样。而管理既是科学，更是艺术，对同样的事情不同的人会得出不同的结论，从而有不同的做法，同样的方法不同人去做可能也有不同的结果。
2001年，詹姆斯·基尔茨经沃伦·巴菲特推荐，被任命为吉列的董事长兼CEO，这是吉列70年来首位非吉列出身的首脑。当詹姆斯从食品公司成为这个剃须刀公司空降CEO的时候，他所面临的情形异常复杂。他的责任就是要把这个曾经辉煌的世界级公司从下滑中拯救出来。
詹姆斯·基尔茨改造了吉列。在他上任之前，吉列非常混乱。卓越的品牌被胡乱对待，运营纪录和财务纪律不复存在，对投资者的空洞承诺也变得司空见惯。詹姆斯-基尔茨一到任，立刻就切除了这些商业毒瘤，其动作之快令人惊叹。
詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家不同跨国巨头企业的CEO：卡夫(食品)、纳贝斯克(奥利奥饼干)、吉列(剃须刀)。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
杰克·韦尔奇、李开复、钟彬娴等知名人士都对由詹姆斯·基尔茨亲自执笔的《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》一书赞誉有加。这本书告诉我们，一个真实的CEO在面临纷繁复杂的管理问题时，心里究竟想些什么，究竟如何抓住关键。李开复说，詹姆斯·基尔茨强调“抓住关键”，却并不把这句话当做简单的口号，他在挑战和压力面前，能够用比常人更加敏锐的眼光，从错综复杂的环境中找出突出重围的关键所在。
他所使用的思维方式听上去很简单，比如用筛选法优先剔除那些缺乏可行性的候选方案，比如找到关键的衡量标准。但问题是，一旦管理者在现实中处于复杂甚至是不利的环境时，就很可能因为干扰因素过多而忽视了那些简单方法的有效性。詹姆斯·基尔茨的过人之处就在于，他可以时时保持清醒，然后用最简单也是最有效的思维方式，找出一些问题的基本要素，然后，只做该做的事。詹姆斯·基尔茨，一个外行的空降CEO，就是这样获得了空前的成功。
无独有偶，郭士纳也是一个外行的空降CEO，他挽救了蓝色巨人IBM。郭士纳的确是个技术的外行，他不但是“空降兵”，而且此前也从来没有在IT企业的工作经历，但是他却通过一系列战略性的调整让这家在国际舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。
上个世纪90年代初期，由于欧美经济萧条，IBM公司内部机构臃肿，连续几年公司股票不断下跌，一时间，不少持悲观态度的人士认为，IBM已经难以逃脱覆舟的命运。为此，IBM准备“引诱”本行业最伟大的船长来给IBM掌舵。然而，试探了美国几位顶尖的首席执行官，他们虽然都受宠若惊，但没有一个人愿意碰IBM董事长和首席执行官的位子。当时的IBM，几乎成了一辆没人要的破车：1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额更是高达80亿美元。
1993年4月1日，愚人节，郭士纳从埃克斯手中接过IBM的权力之柄，担任董事长兼CEO。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对这位美国最大的RJR食品烟草公司的前CEO充满了好奇和疑虑。让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内，实在是不可思议。
然而，郭士纳用了5年时间使IBM重新成为业界的翘楚。在郭士纳为IBM掌舵的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是价格上狠宰一刀，而是在他的领导下，IBM找回了过去取胜的最基本概念：与顾客之间的密切联系。
正如《谁说大象不能跳舞：IBM董事长郭士纳自传》中所体现的，在IBM的10年，郭士纳脚踏实地，拒绝“远见”，为IBM带来了达尔文主义的味道，从而拯救了这只垂死的大象。
郭士纳受命于“蓝色巨人’的危难之际，并成功地使其起死回生，已成为全世界的商学院、管理学院的经典案例。人们一遍遍地讲述，从卖薯片到卖电脑软硬件及客户服务之间，其实没有太远的路。
管理到了一定的高度，精髓是相通的。管理者或许是所在行业技术上的外行，却绝对是管理上的专家，这也是一种内行，管理的内行。