在过去的半年中,我们从若干报道可见,在这一极其特殊的经济时机,中国企业对外扩展、并购的步伐明显加快了。对于这一现象,国内有关专家、学者提出了或反对或支持的建议。事实上,并购时机是否成熟,跟市场是否已经探底有关,更跟中国企业的国际化能力有关。
　　我们看到的事实是:中国企业在发展中国家市场国际化步伐快,成果丰硕;但在发达国家市场却是刚刚起步,突破很少。从这些表象的数据,怎么来评价中国企业国际化的水平和能力呢?
　　
　　“能”国际化了吗?
　　
　　事实上,中国企业目前大多数还处在委托加工贴牌生产阶段,我们知道为欧美企业委托加工贴牌生产的模式是一种被动、低附加值的企业国际化行为,而这种模式所需的企业管理及国际化能力是最低的。因而,中国企业大多数不具备国际化业务开发和国际化经营的能力,严重缺乏国际经营管理人才和体系。
　　在现代跨国公司,国际化能力是通过以下两个方面体现的:
　　第一,战略规划和业务开发:战略规划部门负责制定企业国际扩张的目标、战略;业务开发部门负责对外并购、整合;建立独资和合资企业;以及与其他企业建立合作伙伴关系。
　　第二,国际经营:它在业务开发部完成对外扩张项目的建立工作之后,接手该项目负责海外企业的经营管理。
　　首先,中国大多数公司里那种自上而下、一把手定方向的管理方式注定了在这些企业中战略规划只是为领导班子论证其决策“正确”的部门,而不是现代企业那种客观地分析市场机会、竞争态势、公司优劣势,为公司发展战略提出决策依据的部门。
　　笔者在业务谈判和从事咨询活动中接触过不同类型的中国公司。某省级上市公司,仅有一个3～5人的队伍,主要工作是为领导班子做背书。他们日常做些协调工作,每年把各个部门领导召集起来,开一个发展战略研讨会,把领导的精神汇总一下,这就是公司发展战略。如果没有科学的战略规划能力,你怎么能决定为什么要在国际市场发展?到哪里去发展?发展什么?和怎么去发展呢?
　　其次,中国大多数公司并没有国际水平业务开发的经验和人才。绝大多数中国公司都是在本土市场成长起来的。他们都没有接触过现代意义上的国际业务开发。某省级上市公司曾从事一些并购项目。主要方式是:省市领导提出行业整合或解决就业的目标。然后找到该公司,要求其并购某公司/工厂。该公司业务开发部门就去完成业务合并、安排职工下岗等事项。当我问及现代企业所采用的公司并购战略制定、公司选择、价值评估、尽职调查、并购及整合实施方法时,该公司回答:“没有,我们不用做这些!”
　　国内业务开发不与国际市场接轨,自然就很难出国际上认可的人才和体系。即使是中国国际化的龙头企业也曾经面临着缺乏经验和人才的问题。
　　TTE曾参与TCL并购汤姆逊,它的企业战略策划人艾伦•唐讲:“(TCL)公司里几乎所有的高层经理都成长于中国市场。他们对西方市场一无所知。我们花了八个月完成了和汤姆逊的合作。我想我们可能需要几年时间才能完全整合两个公司。” 面临着与欧美市场文化差异大,以及中国公司经营管理的总体水平尚为落后水平这两个障碍,大多数中国公司还不具备能够成功地在发达国家经营其本土市场的能力。
　　
　　去“哪里”国际化?
　　
　　那么中国的国际化必须绝对绕开发达国家吗?
　　要弄清这个问题的答案,必须要理解怎么来衡量国际化的成败。国际化是企业的一项业务活动,它的目的就是实现增值。(见图表)
　　在图表中,我们把企业国际投资的战略分为三类。并对其国际化能力的要求作出了相应评估。以下我们将以此分类为框架,进行具体阐述并且对中国企业是否应该选择该投资方式进行评述。
　　1.以投资资产升值实现增值的被动型(间接)投资
　　这种投资战略,是指包括投资公司股权、政府或公司债券、货币、期货及其他金融资产;矿产及其他资源等,但不介入资产的经营管理,等待资产升值以实现增值。这就是通常人们所说的“买低卖高”。
　　它因为不参与资产的经营管理,属于被动型的(间接)投资。例如:中国对黑石集团的投资就属于此类。这类投资并不需要该企业具有国际业务开发和国际经营管理的能力。相反的,它需要公司对所投资资产的价值及市场走向有很高的专业知识。因此,它同样可能具有很高的风险。
　　那么,中国企业是否应该进行这种战略方式的投资呢?答案是“依情况和实力有选择而定”。中国企业应该根据自身对投资资产评估和风险管理的能力,做出决策。
　　举例来说,对于中国五矿集团这样长期在有色金属等矿业经营的公司, 它就应该具备评估矿产资源价值的能力。但是,基于中国企业目前实力和几十年不遇的市场机会,中国企业的明智选择是:适时地投资于那些自己熟悉、较为简单的资源性资产;对于公司股份等其他资产,投资务必十分谨慎;对期货、期权等金融衍生品等高风险资产,最好别碰。
　　2.把目标定位于在熟悉市场实现增值的主动型(直接)投资
　　这种投资战略,是指在熟悉或陌生市场进行国际并购,获取技术、矿产资源等,用于已开发市场,实现增值。这里,上海电气就有成功的例子。2001年前后,印刷包装机械技术处于世界前列的日本秋山国际进入了破产程序。上海电气抓住机遇,收购了秋山国际,把世界领先的单张双面多色胶印机研制开发和生产制造技术引进上海光华公司。2004年7月第一台国产秋山胶印机面世,从而缩短了这一领域20年的技术差距,使本土企业进入了世界一流竞争行列,年利润上升到600万美元。之后, 上海电气果断收购德国沃伦贝克数控机床公司,取得了世界一流的14项大型数控机床关键专利技术。上海电气还以4.16亿日元,对进入破产程序的日本池贝公司实行控股,让新池贝公司与上海机床相关企业联手,建立中国一流的机床基地。 这些案例之所以成功,其关键之处是在把国际并购获得的技术等资产,用于自己所熟悉的市场,实现增值。这比起试图在日本经营秋山国际或池贝公司,或在德国经营沃伦贝克数控机床,使其在当地盈利,难度就小了很多。
　　据有关报道,中国“投资团”再度启程赴欧抄底,主要着眼点就是购买技术等资产,而不是试图把欧洲公司在本地重组使其盈利。这就是比较务实的战略选择。
　　


　　需要指出的是,这一方式主要省去了在陌生市场进行国际经营管理这一能力要求。但是,它同样要求企业有战略规划和国际业务开发的能力。如果能力不足,可以聘请专业咨询公司或目标国有经验的管理人才进行支持,以完成并购项目。
　　中国企业切不可贸然行事的是:
　　● 无国际并购的战略目标,不知道自己要什么——技术、销售渠道、制造能力还是资源?怎样才能实现增值或产生协同效益,盲目国际化,为国际化而国际化。
　　● 无国际业务开发的能力,以为在国际上买公司和资产很简单,流程方式都跟在中国一样,盲目行动后陷入法律、市场、劳工等文化差异陷阱。
　　3.把目标定位于在陌生市场实现增值的主动型(直接)投资
　　这种投资战略是指在陌生市场从事国际并购、建立合资或独资企业,谋求在该市场或其他陌生市场实现增值。这种形式对企业国际化能力的要求最高。这一战略方式不但要求企业有战略规划和国际业务开发能力,还要求企业有目标市场国际经营管理能力。
　　德国大众进入中国、索尼进军好莱坞,就属于这种模式。联想对IBM的并购,TCL对汤姆逊电视业务的并购,就很大程度包含这方面目的。因为它们都需要使IBM PC或汤姆逊在美国或法国转亏为赢。
　　在过去几年中,那些勇于第一个吃螃蟹的中国企业对这一投资战略进行了尝试。但是,它们的成绩单并不理想。
　　由此可见,大多数中国企业在现阶段应该避免在陌生市场,尤其是发达国家从事以在陌生市场增值为目的的投资。然而,这不排除中国企业在自己熟悉的市场投资,例如:在亚洲或非洲国家。这样,才会少受挫折,实现投资的增值。
　　综上所述,中国企业应该及时地抓住目前国际市场资产贬值的大好时机,积极而谨慎地进行投资。
　　
　　有“机”无“力”,如何国际化?
　　基于中国企业国际化的实力,中国企业国际投资的战略应该是:
　　● 积极开展把目标定位于在熟悉市场实现增值的主动型(直接)投资。从发达国家及时地购买技术等价值已低估的资产,用于中国或其他自己熟悉市场,实现增值。或者及时购买自己熟悉市场的公司和资产,通过优化管理和协同效应实现增值。
　　● 依情况和实力有选择地从事以投资资产升值实现增值的被动型(间接)投资。在此类投资中,应该着眼于那些自己熟悉的行业,以资源型投资为首选。最好避开复杂、高风险的金融衍生品。
　　● 尽量避免把目标定位于陌生市场,尤其是发达国家增值的主动型投资。只有那些同时具有国际化并购能力,以及在目标市场从事国际化经营能力的公司,才应该涉足于这一领域。否则,就会交出无数不该交的学费,而很难实现投资的增值与回报。
　　无论中国企业采取何种战略,关键在于“熟悉”二字。要有国际化的人才和准备。在不熟悉的市场,要积极利用懂得该市场的专业咨询公司和管理人才,尤其是那些既懂得当地文化和管理,又了解中国企业管理文化的人才。管理
　　责任编辑:李 源