力大无穷的恐龙灭绝了，可微不足道的蚂蚁为何会繁衍成庞大的王国?匈奴帝国消失在历史长河中，可犹太民族为何能纵贯五千年?安然、宝丽莱、凯玛特、红塔集团……成为一幕幕英雄挽歌，可宝洁、通用、可口可乐为何能长盛不衰?
　　凡长盛不衰的组织，大到国家、民族和物种，总有一种非常坚韧的神秘因素存在。这种神秘因素能引领组织穿越时空隧道，突破个体生命和能力的局限——我们称之为“组织智慧”。
　　事实上，组织要适应环境的变迁，必须减少对个体的依赖，尽可能地降低个体的不稳定因素对组织的影响。这就需要企业建立相互学习、共享的内部机制，将个体的创意、心得、感悟、经验、技能等迅速放大为整个组织的行为，并得到继承。这样，即使某一天某个个体离开了组织，或者他已不能像以前一样发挥作用，而组织也仍然能够正常运行。
　　在宝洁、雀巢、A.O.史密斯、可口可乐及3M这样的长寿企业长达百年的成长中，组织智慧的印记显得格外清晰突出，如西门子的“创新”、杜邦的“安全”、沃尔玛的“天天平价”、麦当劳的“QSCV”等。打开他们的官方网站或资料，我们不难发现，这些理念和原则都被置于最醒目的位置，并有详尽的来龙去脉及背后的动人故事；在这些资料里，我们找不到一丝英雄主义的色彩。它们从不刻意宣扬企业英雄和寄希望于能人创造奇迹，它们崇尚始终如一的理念，靠理念建立强大的管理系统，指导和规范员工行为，从而确保企业的有效运转。
　　那么，组织智慧如何形成?
　　某些“英雄”人物头脑中的智慧可以成为企业内部可以共享的组织智慧，但这些并不是组织智慧的唯一来源；前人的理论，他人的经验，企业经营中积累的经验及独创性的思考和见解，也都是企业组织智慧的重要来源。同时，企业文化是滋养组织智慧的土壤。组织智慧源于企业文化的内在需要并受到其强力催化，它符合企业本身的道德标准，并有切合的文化氛围为依托。事实上组织智慧和企业文化之间需要彼此融合和强化，共同实现对战略的支持。如果把组织智慧比喻成一辆跑车，那么实践、思考、文化和战略就是驱动组织智慧形成的四个车轮。
　　形成组织智慧，我们首先要做的是要从思维理念中挑选企业所需要的内容，将之整理、归纳和浓缩，去伪存真、去粗取精、由此及彼、由表及里，提炼出指导企业发展的规律性精华，用精练的文字予以概括。
　　需要注意的是，组织智慧与知识管理有共通之处，都需要总结、归纳、传递、共享，但它们并不是同义词。组织智慧与知识管理相比是更高层面的概念，知识管理更像是企业的一种记忆，将前人已有的经验、专家头脑中隐性的知识等输入企业的记忆库，向所有员工开放；组织智慧并不是经验和知识的简单记忆与储存，而是对企业成功规律的探索，这些规律被提炼为指导性原则，经历了一个“化学变化”的过程。也正因为如此，组织智慧才成为企业发展中相对稳定的因素。
　　组织智慧教给员工的是一套考虑问题的思维方式，是指导员工思想行为的方法论，更为抽象化和理念化。相对于方法，组织智慧具有更广泛的适用性和更长久的生命力。在它的指导下，可以产生解决问题的具体方法。
　　我们也因此看到，由于组织智慧的存在，强势的卡莉被“请”下了惠普CEO宝座，而空降的新任CEO赫德依然带领惠普成为业界翘楚；在微软中国总裁的位置上，逆风飞扬的吴士宏走了，沉稳有加的高群耀走了，创造过骄人业绩的唐骏走了，但微软中国从未因为其总裁的更替而有丝毫改变。
　　组织智慧比任何一位领导者都更加深刻和持久地影响着企业的发展，它能跨越时空，从领导者的头脑中迅速传递到企业所有员工的内心，在一代又一代的企业员工之间薪火相传，让优秀企业长盛不衰。