维珍创始人布兰森认为，如果一个公司正处于发展的瓶颈阶段，那么也许是时候从外部引入人才了。近年来，人才的力量在中国企业已经得到充分的重视，但仅凭这种口头上的重视并不意味着一定有效果，要使人适其岗、各归其位还有很长一段路要走，从某种程度上来说，企业高层领导者对待人才的态度直接影响着整个组织的人才观。
　　高层人才是引领
　　第一次世界大战后，《凡尔赛合约》规定德军人数不得超过十万，所以德国国防军领导者汉斯·冯·西克特制定了特殊的筛选标准：士兵身体良好，个人技能和主观能动性突出，有12年以上的服役经验；军官要有25年以上的从军经验，领导经验丰富；一旦成为国防军，要接受某一方面的专门训练，重点是领导才能：每一位列兵都要受到成为军士的培训，每一位军士都要受到成为军官的培训，每一位军官都要受到成为将军的培训。西克特认为，军队的威力不在于数量而在于素质，军队的作战潜能不在于士兵而在于军官团。
　　千军易得，一将难求。找不好“将”这一支点，“千军”之中纵是人才济济，也终究是一盘散沙。正因如此，企业的成败从根本上来讲取决于人才，尤其是管理型人才。然而，在管理实践中，挖掘和培养优秀人才和优秀管理者却存在很多阻力，而这些阻力主要源于错误的观念和逻辑。
　　误区一： 矬子里面拔大个
　　在人才的选拔上，如果企业的选择标准只局限于胜任当前的岗位，那么人才断档迟早成为必然；如果选择的方向是面向未来乃至胜任更高一级岗位，那么人才的力量终有一天会实现大爆发。
　　组织一旦在人才选拔上落入“矬子里面拔大个”的思维误区，就预示着自身存在三方面的缺失：缺乏行之有效的人才选拔机制，缺乏持之以恒的人才培养实践，缺乏严格贯彻的新陈代谢机制。那么，如何判断组织是否存在上述问题？只需审视一下内部培训是否落实到位，问题就可以暴露无遗了。没有任何一场培训能一步到位，它需要各级管理人员结合本单位实际慢慢消化、吸收，落实是否到位也需要后续的管理和检查。如果管理者自己做不了培训或者培训时说不清道不明，那么他也管理不了团队；如果管理者不知道如何检查培训的落实情况，自然也担当不起相应的责任。
　　误区二： 最棒的那个就是榜样、标杆
　　在电影《点球成金》中，球队总经理坚持要把将来必定能成为全明星的佩纳卖走，原因就在于佩纳的个人能力出众，以至于他一上场，其他球员根本没有发挥的余地。组织的运作需要团队的力量而非个人英雄主义。不可否认，那些表现抢眼、能力出众的人在工作中确实很优秀，但人的智商和能力存在差距也是事实，鹤立鸡群最终很容易导致其他表现平凡的成员自信心受挫、能力无法发挥，甚至产生“你行你先上”的惰性心理，致使团队丧失了活力。
　　另外，也有些企业出于惜才之心，为了留住出类拔萃的人才而“因人设岗”，未能对人才一视同仁，实非明智之举。在人才选用上，企业须从结果倒推，弄清自己究竟需要哪种人才，而不是一见到优秀人才就急于揽到篮子里。
　　误区三： 人员淘汰“雷池”不可逾越
　　企业的人员构成，从一线员工到管理者都必须有进有出，才能保证组织机体的生机和活力。但在中国，企业做大之后，人才的新陈代谢或多或少都会出现问题，尤其是高层或核心层出问题。中国的企业家们普遍存在这样一种心理，即企业只有交到“自己人”手中才能放心。于是很多公司做大之后，高管团队乃至核心团队就固若金汤，水泼不透，针插不进。这是一件好事，但更大程度上是一件坏事，短期内不会体现出来，但一段时间之后，处于“保护区”中的人员不再适应组织发展需要，弊病就会暴露：缺乏新鲜血液，缺少不同声音，缺少活跃的力量，缺少外来的冲击，于是企业核心层出现滞涨，直接导致组织的僵化。
　　在保护一部分人的同时，很多企业又很矛盾地认同“地球离了谁都能转”这一“真理”。长久以来存在的人口红利更是加剧了这种认知上的偏颇。如果高层管理者抱持这种人才观，在用人策略上就会表现为“不重人才重盈利”，于是出现“铁打的公司，流水的员工”，骨干人才无法沉淀下来，而老血浆又无法代谢出去。
　　管理人才是制度制定到位进而贯彻到位的关键。选择和培养管理者，是深耕组织潜力和发挥组织效能的根本所在。这个层面的工作做不好，就会导致制度在执行过程中走样，目标在实现过程中跑偏，效益在营收过程中打折。正所谓“一将无能，累死三军”。
　　会相马，更要会策马
　　《群书治要》中说：“得十良马，不如得一伯乐；得十利剑，不如得一欧冶。”说的就是作为企业高层领导，首先要具有选拔优秀人才的能力和选择关键人才的眼光。只有通过他们，企业才能招募和选拔到更优秀的人才。
　　但是，企业高层领导在人才选拔方面确实也有不同段位：合格的高层领导选拔的人才，能够完成日常运转，但在关键时刻，却需要高层一马当先、冲锋陷阵；优秀高层领导选拔的人才，不但能够完成日常运转，而且在关键时刻也能独当一面，让高层稳坐钓鱼台；卓越的高层领导选拔的人才，除却完成日常运转和独当一面之外，更关键的是能够洞察问题于细微，消弭危机于萌芽，让高层领导安枕无忧。
　　所以，企业高层作为选择人才的伯乐，重要的在于眼光和洞察力。那么，高层领导者如何展现伯乐的眼光呢？
　　扁鹊三兄弟的故事很多人都很熟悉：长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，割肌肤，而名出闻于诸侯。这个故事告诉我们：世俗的眼光常常掩盖了事物的本质，消弭危机于萌芽的人才往往得不到重视，常被人误以为是一个“名不出于家”的长兄而已；而扶大厦于将倾、挽狂澜于既倒的人才往往更有说服力。其实，早知今日，为何不在病“未有形”的当初消弭之？这一现象是人才使用的通病，是人才的悲哀，也是企业的悲哀。所以，懂得事前控制和防患于未然的人才，一定是上乘之选。
　　企业首要的问题是怎样把这类人才吸引过来。古人“千金市骨”的做法在今天依然有着很深刻的借鉴意义。在此，有几个问题需要企业高层从根本上去重视：
　　首先，“千金买骏骨”若能成功地将“千里马”吸引过来，企业是否能为其提供纵横驰骋的空间？如果仅仅是花钱请人才来装点门面，博取眼球，制造轰动效应，一来会造成人才的巨大浪费，二来对企业的雇主品牌也是一种伤害。
　　其次，对待优秀管理人才和其他人才，不能套用一种模式去激励和使用。很多企业刚开始是真心地想吸引优秀人才，但是，“千里马”或多或少都有些脾气，有时候其显示出的超越常人的能力也会有功高震主之嫌。有的高层领导很快就会为此感到不安和焦虑，甚至厌烦、畏惧。接下来要么一心将对方驯服，使其凡事俯首帖耳；要么叶公好龙，因害怕千里马而对当初买回来的“马骨”念念不忘，因为马骨不会让他难堪。这样一来，结局要么是千里马跳槽，要么就是企业或者部门、团队的生命力一步步凋零。
　　因此，高层管理者不但要成为慧眼识英的伯乐，还要善于扬鞭策马，给予千里马足够的施展空间、信任和配套支持，使其真正能够为我所用。
　　责编/张晓莉