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摘要：本文通过分析省内知名木地板制造企业N公司实施全面预算管理的动因、绩效考评体系的构建及激励方案，阐述了如何加强绩效目标管理、考评体系中考核要素的选取、权重分配、计分办法和奖惩兑现，提出激励机制是绩效管理的关键，而绩效评价是建立激励机制的基础，激励机制的作用是激励被考核者的正确行为，纠正被考核者的错误行为，从而实现组织的战略目标。企业只要能控制关键少数即能控制全局，结合绩效管理理论和最佳实践，确定合理的考核指标体系及其业绩目标值，实现高绩效，提出高挑战目标，确保转化为高绩效结果。
关键词：预算;目标;考评体系;激励;有效产出
1.公司全面预算管理实施的动因
N公司成立于2013年，公司设立时的目标就是构建以管理现代化为导向企业管理体系。经过两年实践，对公司内部机构进行改革、重构，并探索创新出一套包括预算管理与激励机制设计等的管理体系。企业发展步入快车道，但预算管理和绩效考核在实施中仍存在一些问题：
（1）预算体系不完善：公司除资金预算管理办法外，生产、成本、期间费用、采购等预算办法尚未建立;未建立专门预算组织部门，部门间信息不对称，预算目标失衡，战略目标难以达成。
（2）信息系统功能缺失：公司投入资金建立了信息化系统，运用信息技术、电子商务减少了资金、人工、库存等的占用，但内部信息交流缺乏有效性，财务系统未与其他业务系统有效衔接，仅能提供报表基础数据。依据此实施全面预算只是简单数字罗列，无法实现科学预测。
（3）管理过程无法有效控制：预算实施过程中没有监督，缺乏预算对业务的控制能力，只对实际结果与预算目标进行比较，不能充分调动全员工作主动性、自觉性，对管理人员的绩效评估片面、主观。
2.公司全面预算管理的总体目标
根据公司“通过资源有效配置，整合上下游产业，年均增长速度大于10%，进入省内行业前五位”的战略规划，实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理转变的目标，提出了全面总预算的总体目标体系：以全面预算管理流程再造为政策导向：以销售为龙头，以成本费用为重点，以资金平衡为基础，实现5个整合：
战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合;
战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合;
财务活动和业务活动互为支持的整合;
计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系的整合;
业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合;
3.全面预算责任目标体系
主要以财务预算指标为主要控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。
（1）设置科学合理的分析要素。除了常规财务分析诸如偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力所能反映企业的财务状况与经营成果外，财务部针对主要经营业务，设置满足物资供应与管理需要的分析要素。比如常规的有采购额分析，主要通过差异化分类采购，对不同采购方式的采购数据进行分类别统计;
（2）设计专业的财务分析报表。通过对上述分析要素进行归纳汇总，分别设置多张分析报表，比如采购情况比较表、各车间领料额统计表、收入同期比较表、储备资金结构分析表、应收应付往来明细表、毛利分析表等。
（3）形成科学的财务分析报告。财务分析体系的实用性与效益性最终要从财务分析报告来体现，因此撰写分析报告责任与意义重大，需经过层层论证把关，确保财务分析报告科学、精准、实用。
4.绩效考评体系的构建
4.1 考核要素的选取及权重分配
公司本着“流程再造”和“不断改进”的初衷，制定明确的绩效考核要求，导向明确，覆盖全员，并针对各事业部业务特点，和工作性质分别选取了材料供应、应收帐款、风险防控、利润、资金、费用控制、安全等考核要素并根据要素的重要性设置权重。
4.2 考核指标体系
坚持战略导向的KPI指标体系，结合企业战略发展目标考量，列出影响战略目标的因素，在此基础上选定KPI体系。战略目标是企业使命的具体化，除了生存和发展，企业还要满足与之相关的各个单元所要求的目标。随着企业现代化治理水平不断提升，公司战略不仅仅只停留在收入、利润等单一目标，创新力、控制力、影响力、行业经济的协调发展也是公司要追求的目标。
4.3高管绩效管理
（1）企业发展战略
战略地图和平衡计分卡常用于业绩评价领域，它们的核心作用应当成为贯彻和推动企业发展战略的杠杆，最终实现挑战性的目标值，不能把设定的业务考核维度简单并列去兼顾各方利益，从而高层管理人员的积极性，失去企业实现战略的落脚点。
（2）加强重要目标管理
目标管理是公司用来实现战略的工具。目标管理，首先要将战略转化为可操作的行动，让战略成为每一个人的日常工作，才能使目标管理可持续化;其次，应摒弃单一导向的战略目标设定，比如突出财务核心目标，在企业运作的各个层面推进客户、内部业务流程、员工自我学习能力等其他目标的提升。
（3）關注历史业绩
绩效目标要以历史业绩为基础，力求更大的业绩突破和更快的发展速度。企业应根据产品及行业发展周期，合理确定增长率。
（4）建立对标体系是一种非常有效的方法
知己知彼，百战不殆。把确立的标杆与本企业进行全方位、多层次的对照分析，研究对标实施方案，优化业务流程，兑标纠正问题，达到循环提升的目的。
（5）高质量发展与高管自我保护体制的平衡
对于高管与企业的目标博弈在于制定易于完成的目标还是富有挑战的目标。激励高管的业绩目标应逐年递增，考核内容具体详实，一味求高，使得企业高质量发展与高管自我保护失衡，无益于战略目标的实现。 （6）底线目标的设定
绩效考核中应体现“底线思维”的工作方法，在退出机制中规定，如企业高管未完成底线目标或关键指标完成率未达标，按照规定适时中止或解聘。
（7） 绩效目标制定的有效产出
在制定绩效目标时，要将制约定绩作业链上的“短板”因素事先考虑进绩效确定范围。否则，单纯降本，不一定会增加企业价值，也可能会对企业的系统性和长期性发展带来负面影响。
（8）公司薪酬激励机制：
设计要点：1.支付高于市场平均工资20%引进吸行业高端人才。2.以经验、专业能力、资质为支付基础，采用以考核率为主的工资体系。3.长期激励与短期激励相结合。4.辅助较高的物质福利。用上述激励方式达到长期激励作用，吸引行业领军人才。
5.如何确定绩效目标
5.1明确股东的战略构想。公司要调质量发展，如何利用战略规划工具，把股东的构想融入绩效考核指标中，需要识别机会风险、明确战略重点，通过行业分析、竞争分析、SOWT分析，制定核心绩效目标，让参与绩效考核的人员有信心有能力去接受挑战。
5.2梳理历史业绩指标数据。对标企业的历史业绩指标，往往能够把握企业的未来趋势和变动规律和市场定位。对比历史数据，寻找伴随市场环境变化的波动指标、各历史时期预算值与实际值的差异，总结经验，制定更科学、有效地预算目标。
5.3绩效目标可分为基础目标和挑战目标，基础目标为保底目标，挑战目标需要努力争取。基础目标作为绩效考核的底线，是刚性目标。可以将安全、质量、收入等目标设为红线目标，如低于设定值，考核不达标，不予兑现薪酬奖励，更严格可予以免职。
5.4重视战略目标执行中的问题以提升整体绩效。企业在实施绩效管理過程中，会出现一些问题，甚至遭遇瓶颈期。比如销售渠道萎缩、产品创新不足、激励作用不明显、内部管理部门间利益争夺等，一些过去推动企业快速发展的因素反而成了限制因素，企业应对此进行分析和控制，及时有效解决，提升整体绩效。
以上方案建立在对高管或者职业经理人的业绩目标进行科学合理设置、公正评价和严格考核的基础上。结合绩效管理理论和最佳实践，着重分析N公司如何确定合理的考核指标体系及其业绩目标值，实现高绩效，提出高挑战目标，确保转化为高绩效结果。
参考文献：
[1]张强 张定安.以绩效目标为抓手全面实施预算绩效管理 中国行政管理.2018年第11期
[2]王纪平.确定业绩目标 打通激励机制最后一公里 管理会计研究[J].2020年第4 期
关键词：预算;目标;考评体系;激励;有效产出
1.公司全面预算管理实施的动因
N公司成立于2013年，公司设立时的目标就是构建以管理现代化为导向企业管理体系。经过两年实践，对公司内部机构进行改革、重构，并探索创新出一套包括预算管理与激励机制设计等的管理体系。企业发展步入快车道，但预算管理和绩效考核在实施中仍存在一些问题：
（1）预算体系不完善：公司除资金预算管理办法外，生产、成本、期间费用、采购等预算办法尚未建立;未建立专门预算组织部门，部门间信息不对称，预算目标失衡，战略目标难以达成。
（2）信息系统功能缺失：公司投入资金建立了信息化系统，运用信息技术、电子商务减少了资金、人工、库存等的占用，但内部信息交流缺乏有效性，财务系统未与其他业务系统有效衔接，仅能提供报表基础数据。依据此实施全面预算只是简单数字罗列，无法实现科学预测。
（3）管理过程无法有效控制：预算实施过程中没有监督，缺乏预算对业务的控制能力，只对实际结果与预算目标进行比较，不能充分调动全员工作主动性、自觉性，对管理人员的绩效评估片面、主观。
2.公司全面预算管理的总体目标
根据公司“通过资源有效配置，整合上下游产业，年均增长速度大于10%，进入省内行业前五位”的战略规划，实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理转变的目标，提出了全面总预算的总体目标体系：以全面预算管理流程再造为政策导向：以销售为龙头，以成本费用为重点，以资金平衡为基础，实现5个整合：
战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合;
战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合;
财务活动和业务活动互为支持的整合;
计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系的整合;
业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合;
3.全面预算责任目标体系
主要以财务预算指标为主要控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。
（1）设置科学合理的分析要素。除了常规财务分析诸如偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力所能反映企业的财务状况与经营成果外，财务部针对主要经营业务，设置满足物资供应与管理需要的分析要素。比如常规的有采购额分析，主要通过差异化分类采购，对不同采购方式的采购数据进行分类别统计;
（2）设计专业的财务分析报表。通过对上述分析要素进行归纳汇总，分别设置多张分析报表，比如采购情况比较表、各车间领料额统计表、收入同期比较表、储备资金结构分析表、应收应付往来明细表、毛利分析表等。
（3）形成科学的财务分析报告。财务分析体系的实用性与效益性最终要从财务分析报告来体现，因此撰写分析报告责任与意义重大，需经过层层论证把关，确保财务分析报告科学、精准、实用。
4.绩效考评体系的构建
4.1 考核要素的选取及权重分配
公司本着“流程再造”和“不断改进”的初衷，制定明确的绩效考核要求，导向明确，覆盖全员，并针对各事业部业务特点，和工作性质分别选取了材料供应、应收帐款、风险防控、利润、资金、费用控制、安全等考核要素并根据要素的重要性设置权重。
4.2 考核指标体系
坚持战略导向的KPI指标体系，结合企业战略发展目标考量，列出影响战略目标的因素，在此基础上选定KPI体系。战略目标是企业使命的具体化，除了生存和发展，企业还要满足与之相关的各个单元所要求的目标。随着企业现代化治理水平不断提升，公司战略不仅仅只停留在收入、利润等单一目标，创新力、控制力、影响力、行业经济的协调发展也是公司要追求的目标。
4.3高管绩效管理
（1）企业发展战略
战略地图和平衡计分卡常用于业绩评价领域，它们的核心作用应当成为贯彻和推动企业发展战略的杠杆，最终实现挑战性的目标值，不能把设定的业务考核维度简单并列去兼顾各方利益，从而高层管理人员的积极性，失去企业实现战略的落脚点。
（2）加强重要目标管理
目标管理是公司用来实现战略的工具。目标管理，首先要将战略转化为可操作的行动，让战略成为每一个人的日常工作，才能使目标管理可持续化;其次，应摒弃单一导向的战略目标设定，比如突出财务核心目标，在企业运作的各个层面推进客户、内部业务流程、员工自我学习能力等其他目标的提升。
（3）關注历史业绩
绩效目标要以历史业绩为基础，力求更大的业绩突破和更快的发展速度。企业应根据产品及行业发展周期，合理确定增长率。
（4）建立对标体系是一种非常有效的方法
知己知彼，百战不殆。把确立的标杆与本企业进行全方位、多层次的对照分析，研究对标实施方案，优化业务流程，兑标纠正问题，达到循环提升的目的。
（5）高质量发展与高管自我保护体制的平衡
对于高管与企业的目标博弈在于制定易于完成的目标还是富有挑战的目标。激励高管的业绩目标应逐年递增，考核内容具体详实，一味求高，使得企业高质量发展与高管自我保护失衡，无益于战略目标的实现。 （6）底线目标的设定
绩效考核中应体现“底线思维”的工作方法，在退出机制中规定，如企业高管未完成底线目标或关键指标完成率未达标，按照规定适时中止或解聘。
（7） 绩效目标制定的有效产出
在制定绩效目标时，要将制约定绩作业链上的“短板”因素事先考虑进绩效确定范围。否则，单纯降本，不一定会增加企业价值，也可能会对企业的系统性和长期性发展带来负面影响。
（8）公司薪酬激励机制：
设计要点：1.支付高于市场平均工资20%引进吸行业高端人才。2.以经验、专业能力、资质为支付基础，采用以考核率为主的工资体系。3.长期激励与短期激励相结合。4.辅助较高的物质福利。用上述激励方式达到长期激励作用，吸引行业领军人才。
5.如何确定绩效目标
5.1明确股东的战略构想。公司要调质量发展，如何利用战略规划工具，把股东的构想融入绩效考核指标中，需要识别机会风险、明确战略重点，通过行业分析、竞争分析、SOWT分析，制定核心绩效目标，让参与绩效考核的人员有信心有能力去接受挑战。
5.2梳理历史业绩指标数据。对标企业的历史业绩指标，往往能够把握企业的未来趋势和变动规律和市场定位。对比历史数据，寻找伴随市场环境变化的波动指标、各历史时期预算值与实际值的差异，总结经验，制定更科学、有效地预算目标。
5.3绩效目标可分为基础目标和挑战目标，基础目标为保底目标，挑战目标需要努力争取。基础目标作为绩效考核的底线，是刚性目标。可以将安全、质量、收入等目标设为红线目标，如低于设定值，考核不达标，不予兑现薪酬奖励，更严格可予以免职。
5.4重视战略目标执行中的问题以提升整体绩效。企业在实施绩效管理過程中，会出现一些问题，甚至遭遇瓶颈期。比如销售渠道萎缩、产品创新不足、激励作用不明显、内部管理部门间利益争夺等，一些过去推动企业快速发展的因素反而成了限制因素，企业应对此进行分析和控制，及时有效解决，提升整体绩效。
以上方案建立在对高管或者职业经理人的业绩目标进行科学合理设置、公正评价和严格考核的基础上。结合绩效管理理论和最佳实践，着重分析N公司如何确定合理的考核指标体系及其业绩目标值，实现高绩效，提出高挑战目标，确保转化为高绩效结果。
参考文献：
[1]张强 张定安.以绩效目标为抓手全面实施预算绩效管理 中国行政管理.2018年第11期
[2]王纪平.确定业绩目标 打通激励机制最后一公里 管理会计研究[J].2020年第4 期