传统汽车公司会变成“诺基亚”吗？
　　不知道，但它们肯定在担心这件事。全球最大的汽车公司大众集团的CEO赫伯特·迪斯（Herbert Diess）2020年在领英上发布了一篇文章，其中写道：“我们要加速向电动化和数字化转型，否则将重蹈诺基亚在智能手机领域的覆辙。”
　　2012年，特斯拉Model S横空出世，公司股票暴涨，人们开始探讨电动车取代燃油车的前 景。
　　当时，大多数传统汽车公司用两个理由说服自己“革命没那么容易到来”。一是汽车产业基于燃油车所建立的供应链牵涉太广，转向电动车会是个需要数十年的漫长过程;二是特斯拉能做到的事，它们用一两代车型的时间也能做到。
　　但是，在2020年，全球最大的两家汽车公司的遭遇，证明了这两个理由都有漏洞。
　　2020年年初，被大众集团寄予厚望的新一代电动车I D.3出现软件bug，导致固件远程更新（Firmware Over-The-Air，即FOTA）失败。FOTA是指汽车通过移动互联网远程更新车上的软件系统。可被更新的，不仅是影音娱乐系统里的一个App，还包括影响车辆行驶的核心功能。特斯拉最早把FOTA引入汽车，它被认为是智能电动车技术水平的一大指标。
　　现在，特斯拉、蔚来、小鹏、理想—能做到FOTA的电动车公司，它们的历史加在一起，还不如大众的高尔夫车型上市的时间长。但是在这方面，大众不仅没有赶上特斯 拉，而且还被一些更年轻的创业公司超过 了。
　　2020年12月17日，丰田汽车的董事长丰田章男公开批评日本政府不应宣布2035年禁售燃油车的计划，认为这个速度太快，会拖垮汽车产业。但日本政府的计划，只是跟随英国、欧洲的步伐，所有汽车主要市场都在加速电动化。
　　可以看到，在中国这个全球最大的电动车市场，主流品牌如今都已“下场参赛”，但创业公司的产品仍然在销量上领先。
　　传统汽车公司在电动车业务上确实有些“诺基亚式”的危机苗头。它们尝试电动车并不晚，但没有坚持。宝马2007年就开始了电动车“i计划”，其电动车团队被公认拥有最强的技术实力，但是在2013年和2014年先后推出的i3和i8两款新能源车都不卖座。宝马评估，继续这个项目会让集团每年损失几十亿欧元，因此终止了该项目，随后i计划的团队成员被各个电动车创业公司争抢。
　　“如果你是传统车企的CEO，你真的有必要那么早重视电动车吗？你是要为股东负责的，大公司彻底转型，高管是要赌上职业生涯的。”经纬中国的分析师说。经纬中国是理想汽车B轮的投资方。当时所有电动车创业公司都寻求过传统大公司的投资，后者的反响并不积极。
　　人们经常把传统汽车公司比作大象，它的转身和起步很慢，然而一旦认真奔跑，就会速度很快，且能量惊人。2020年似乎正是一个分界线—传统汽车公司在此之前显示出的落后，可以看成是起步慢的结果，但越来越多的“大象”开始在2020年展现出全力奔跑的姿态。
　　这一年，东风集团、上汽集团先后宣布成立一个新公司，运营新的“高端智能电动车品牌”，目标就是与特斯拉竞争。
　　这些大公司孵化的“创业项目”是一个很好的观察角度，从中可以看到大公司所下的决心、它们既有的优势，以及面临的挑战：发展智能电动车，远不止产品技术层面的改变，而是从组织架构到思考方式都得彻底革新。
　　2018年，上汽集团内部秘密启动了“L项目”。如今它已经有了公开的新名字：智己汽车。它从外部引入投资，搭建新团队，计划在2021年推出首款定位高端的智能纯电动车。
　　上汽集团内部视其为“1号工程”。在项目論证阶段，上汽集团整个管理层都参与了讨论，这在上汽的历史中十分罕见。当时，所有人都同意要做智能电动车，但一开始并不是所有人都同意建立一个全新的公司。更稳妥的办法当然是在已有的品牌和公司基础上，推出新产品。上汽当时已经用荣威和名爵两个品牌推出新能源车，卖得还不错。
　　最后上汽集团董事长陈虹拍板，成立新公司新品牌。在上汽内部的一次高层全体会议上，陈虹直白地说：“不能让上汽在我们这一代手里沦为代工厂。”
　　有两个因素影响了上述决策。一是2018年，上汽荣威上市了售价30万元的纯电动车MarvelX，这款车的配置和智能化体验在当时称得上豪华，但因为荣威品牌原本的定位没那么高，Marvel X并没有大卖。上汽由此意识到，要定位高端，必须重新做一个品牌出来。另一个因素是，陈虹希望这个项目不仅仅是做新车，而是再孵化一个新的企业文化和组织架构，以应对接下来的技术革新浪潮。
　　这一点确实非常重要—传统汽车公司不能把电动车视作简单的新技术，而是要把它视作一个容器，承载各种在大公司里难以实现的改革目标。
　　在启动L项目之初，上汽顺势成立软件中心，大规模招募软件人才，后来索性把它独立成一个新公司—零束软件。现在这个软件中心的重点工作就是为智己汽车开发软件平台。今后，上汽希望零束能成为全集团的核心研发机构。
　　部分跨国汽车公司的电动车计划

　　东风集团孵化的“岚图”，有着与上汽智己相似的任务。在对外公开之前，它也有个内部代号，叫做h事业部。岚图目前有超过1000名员工是从东风集团外招聘的，来自超过130个公司。有不少人曾在传统汽车公司工作、几年前加盟电动车创业公司，在东风集团董事长竺延风的眼中，他们是“国有企业流失的人才”，应该被找回来。 　　按照智能电动车的产品特性组建团队和运营产品，是对这些内部孵化项目的最大挑战，也是最核心的目标。在这方面，他们得学着像创业公司那样思考问题。
　　让上汽智己团队感受最强烈的，是开发流程的变化。过去，每个车型项目的管理会是参照汽车业通行的GVDP流程（编注：GVDP是Global VehicleDevelopment Process的缩写，意为全球整车开发流程，用于明确从项目筹备至产品上市整个过程的里程碑节点，以及人员组成和任务范围），重要节点的设定仍是基于硬件的开发进度，比如底盘性能的标定、车身开发等。针对电动车特有的电子电气架构和软件开发会列入其中，但并不太重要，原因是两代车型之间的软件系统往往差别不大，且当时系统软件还是交给不同的供应商开发的。
　　如今，软件成为智己项目开发流程的重心。有此重大变化，首先是因为他们看到，消费者已经不可逆转地在用智能手机的体验来要求一辆汽车。提供不了这种体验的公司，确实可能如陈虹所担忧的那样沦为其他品牌的代工厂。
　　部分中国汽车公司的电动车计划

　　其次，汽车硬件部分的设计开发已经成熟平稳，反而是软件开发正在进入更多未知领域，需要更多的测试和调整。过去，硬件工程师只需要完成自己负责的零部件的规定工作即可。现在，他们必须参与软件开发，确保自己的硬件功能能够配合软件系统提出的一些需要。一些原本不被汽车公司在意的零部件，开始变得异常重要，比如驾驶舱的液晶屏。
　　智己汽车的软件团队设计了一套被他们称为“恰如其分的精致”的人机交互体系，为了实现这个目标，首款车上最好配有一块30英寸的大屏。但是，这个需求提给负责车机硬件总成的一级供应商时，得到的回复是：“我们现在只能采购12.3英寸的标准屏幕。30英寸的话没问题，把3块拼在一起就行了。”
　　倒也不是供应商故意不配合。由于智己首款车的项目时间太短，供应商认为稳妥的做法就是利用已有的成熟方案。放在过去，整车厂的研发团队可能就妥协了，因为液晶屏属于二级零部件，由负责车机总成系统的一级供应商采购安装后，直接交给整车厂，所以整车厂的研发人员很少有懂屏幕的。
　　但智己汽车的研发团队这次不准备妥协。因为在其研发思路中，用户交互体验已被提升至最重要的位置，“大屏”正是这种体验的重要一环。研发团队专门为屏幕设立了一个项目组，在30英寸大屏这个选项上，他们决定坚持尝鲜，不过要冒一些风险。
　　智己选择跃过一级供应商，直接拜访屏幕生产商。这违背了传统汽车供应链的游戏规则，一级供应商极有可能觉得被冒犯，屏幕厂商也未必愿意合作。令智己没想到的是，他们把需求告诉一家顶尖屏幕厂时，对方很兴奋，现场就同意尝试新方案。
　　接下来，就是整车厂、一级供应商和屏幕厂商大量细致甚至痛苦的沟通，最后在规定时间内完成车规级验证。
　　车规级对安全和稳定性的要求极高，所以，想把智能手机的体验搬到汽车里，比想象的要难。比如现在小米手机已经可以做到1亿像素，而大多数车内摄像头只有200万像素，但是今后要实现智能手机前置摄像头那样的互动功能，车内摄像头就得大幅提升像素，但这需要投入大量开发经费。
　　好在，对传统汽车公司来说，开发电动车最大的优势，就是过去成熟的造车流程令它们掌握的供应链资源。智己的头一款车，都是基于此前就已经研发的高端车架构。因此，过去传统公司开发一辆车需要40个月以上，而智己汽车的第一辆车，从立项到试生产，只给了22个月。
　　事实上，中国能诞生这么多电动车创业公司，也是因为电动车的供应链此前已经被传统汽车公司培养起来。
　　比如動力电池厂商宁德时代，它曾经的母公司ATL原本是为苹果手机生产锂电池的，宝马鼓励它进入汽车动力电池行业。当时宝马计划在中国制造电动车，负责全球供应链和采购的副总裁魏岚德（Johann Wieland）建议宁德时代创始人曾毓群进入汽车行业，并且提供了一整套汽车动力电池电芯的生产要求，远超电子设备锂电池的要求。宁德时代真的把这套标准啃下来了，从此一步步成为全球最大的汽车动力电池电芯生产商。而魏岚德成了华晨宝马的CEO。
　　根据彭博社的数据，电池的成本相比2015年电动车创业兴起时，已经下降了近2/3。特斯拉能够在中国迅速降价，蔚来、小鹏、理想能在规模优势尚未形成前确保竞争力，多少都占了这个好处。
　　2020年11月20日，华晨宝马的纯电动车iX3投产。这不是一个从德国总部引进的新车型，而是反过来—从一开始就确定在沈阳生产，销往全球。某种程度上，中国已经成为宝马电动车战略的“大本营”。
　　为此，它必须像之前帮助宁德时代一样，帮助更多本土供应商。最近的例子是一个叫作凌华的公司。它为宝马i X3提供动力电池包的下壳体。下壳体看上去只是一个铝制的壳子，但因为涉及动力电池的安全，制造要求很高。宝马要求凌华采用激光焊接技术，此前这个制造技术没在电池壳体上用过。宝马的工程师需要进驻凌华，从头开始提升这个工艺。
　　“他们还会提出额外的技术要求。”如今，凌华已经在宁德时代附近开了一个专门的工厂，为它的电芯提供壳体。最终的电池产品，很多就是供应给电动车创业公司的。
　　像创业公司一样，岚图在内部实行OKR考评机制。每个人不再属于某个部门，而是某个“领域”的专家。他们不再用量化的指标来安排自己的工作，而是组成一个个项目组，和过去不太熟悉的领域合作完成开发。造型设计师参与软件开发，供应商工程师也可以对内饰场景提出需 求。
　　原本汽车研发就和流水线一样，是一个串联过程。产品定义完了交给研发，交给供应商，交给工厂。但卢放在岚图尝试了类似并联的开发流程。其实它在理想等创业公司之中已经逐渐形成。 　　“工程师对大多数决策都能拍板，只不过他没有权限，也没有管理者拥有的全局信息。所以只能层层上报到我这儿，我签完字，再层层下去，万一还要改一些，进度就越拖越长。”卢放对《第一财经》杂志说。
　　某种程度上，部门领导者成了拖慢汽车公司速度的人。
　　岚图把决策权都下放给每个项目的具体负责人。至于具体决策怎么确定，可以是相关部门的人商量着来。
　　相比于创业公司，汽车集团内部的新团队，需要花更多力气摆脱原有做事方式的惯性。现在岚图的员工数超过1000人，卢放已经看到了一些大公司病的苗头。有的项目推进速度慢了，一看，是负责的工程师都在等别人决策，在“等流程”。

　　“这个是我接下来最花心思的地方，就是怎么避免不同领域推诿的问题。”卢放说。
　　“商量着决定”，在传统汽车公司推行这种做事方式，难度超乎想象。3年前，宝马总部的前瞻研究团队，曾专门到中国调研电动车创业公司。它们去了小鹏汽车在广州的办公室，上来第一个问题就是，你们是怎么做决策 的？
　　小鹏的工程师还有些不好意思，“我们肯定和宝马这样顶尖的公司不能比，我们就是几个人关起门来，规定今天一定要拍板，然后就开始商量。”他们没想到，宝马的专家对这个说法很感兴趣，又问了很多细节，临走时还说：“这可能是我们最值得学习的地方，不过我知道，我们肯定学不来。”
　　雖然大公司内部孵化的新品牌，会尽可能像一个独立的创业公司那样运营，但实际上，它与母公司之间还连着“脐带”。集团不是单纯的财务投资者，它给新品牌提供了与制造和研发相关的种种资源，但如果总部对新公司关心过多，也会阻碍创新。福特、通用收购自动驾驶创业公司时，都有意识地把它们的办公室留在硅谷，也有意识地限制联系，目的就是要尽可能保护创业团队的做事方式。
　　东风集团曾对各个职能部门提过要求，对岚图事业部要“非请勿扰、有求必应”。“放在过去，可能会有各种调研、报告的需求，现在很少，我们可以全心做事情。”卢放说。
　　2020年12月，智己汽车公布了公司股权架构，上汽集团出资54亿元，持有54%的股权;张江高科与阿里巴巴各出资18亿元，分别持有18%股权。剩下的10%股权，划分为5.1%的核心员工持股平台（ESOP）和4.9%的用户权益平台（CSOP）。作为一家国企的下属公司，这是一次在激励机制上的创新。
　　据《第一财经》杂志了解，上海市政府的对于智己汽车项目有一条明确要求，就是“管理机制民营化”。
　　决策者的意志，以及母公司高层充分的放权，是这些承载着大公司转型使命的项目能否成功的关键。智己汽车的刘涛记得，在上汽高层最终拍板L 项目的那次会议上，董事长陈虹说了一句：王侯将相，宁有种乎。
　　同样在2020年12月，赫伯特·迪斯的大众集团CEO任期延长申请没有被通过。迪斯2018年担任大众集团CEO后，推行了彻底的电动化和智能化转型战略。他在领英发布的那篇名为《我们如何改革大众汽车》的文章中疾呼：“电动化和数字化方面，大众已经比整个市场慢了。”但大众集团的两大股东—工会和地方政府—依旧认为这个战略会减少就业岗位，动摇大众集团的收益。