论文部分内容阅读
摘 要：在建筑施工企业生存发展中，成本管理占据着十分重要的地位，直接关系着企业未来的发展。目前，建筑企业成本管理中仍存在着诸多问题，构建完善的成本管理体系是解决成本管理问题的关键，纵观当前建筑企业成本管理现状，建筑企业成本管理的重视程度不够，成本管理观念没有与时俱进，企业内部缺乏完善的成本控制管理体系等使得企业难以有效降低成本，从而导致建筑施工企业经济效益难以提高，制约了企业继续发展。
关键词：建筑施工;成本管理;问题与对策
引言
随着我国经济快速发展，建筑行业竞争形式越发严峻，要实现企业成本的有效控制，必须做好开源节流，才能保证企业盈利。所谓开源，既是从项目招投标、签订合同，到项目实施阶段，通过各种渠道开辟新的利益来源;所谓节流，既是节省资源，尽量减少资源流失，节流是可以通过施工过程中的各个环节得到有效控制的，从而达到控制资源降低利润流失。但是基于现在建筑安装业激烈竞争的现状，无论是通过设计变更、合同修订、还是清算索赔，施工单位往往很难与业主进行博弈，导致开源有诸多限制;所以节流是企业保证经济利益的保根本。
建筑施工企业想要在激烈的竞争之中，抢占更多的市场份额，就需要对招投标的价格进行周密的市场调查，了解市场的行情，对投标项目进行科学的计算，降低投标报价，以提高企业中标率。施工企业能否在招投标管理工作中脱颖而出，主要取决于自身的成本管理能否全面有效地得到控制。当前施工企业成本管理中存在着一些问题，限制了企业进一步发展，只有采用行之有效的措施和手段，并有效地去解决，才能达到理想目标，才能提高企业的经济效益及在建筑市场上竞争力。
一、成本管理的重要性
任何一个想要全面发展的企业，在其生产经营过程中，就必须做好自身的内部管理工作，而企业成本管理又是重中之重，建筑施工企业也不会例外。建筑施工企业在提供服务的过程中产生的消耗，其中通常能够包括材料的消耗、人工支付、机械设备投入等。成本管理是指施工企业生产经营过程中按照成本的分包费、材料费、机械使用费、其他直接费用及间接费五大要素进行分类、归集、分析、控制、考核等严格、科学地进行管理，其目的是对企业进行严格的、科学的管控，保证企业获得最大的经济效益和市场效益。针对施工企业进行成本管理，主要是指以施工企业项目整体前期策划，为整个施工阶段的成本目标，进行相应的成本管理工作。
二、建筑施工企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理重视程度不足
就目前市场行情来看，很多施工企业对于成本管理的重视程度不足，没有充分认识到成本管理在企业发展过程中所发挥的重要作用。受到这样理念的影响，在项目经营管理过程中，成本管理内容不够规范化、体系化，对于成本目标以及成本偏差的重视程度比较低，没有将量化考核实实在在纳入到成本管理体系中去，这就导致企业成本信息不够精准化，不能为领导者与管理者制定科学决策战略提供依据，不利于企业对项目为了经营状况的精准判断，进而影响企业的健康稳定发展。在施工企业成本管理中，根据施工项目的不同，劳务分包成本占总成的30%-60%不等（特别项目除外），所以分包成本的管理是重点，施工队伍是主体，进一步强化施工队的管理力度，是提高成本管理水平的关键所在，但是受到管理模式、管理理念等多方面因素的影响，现阶段施工队的管理不够全面与科学，直接影响成本管理水平的提高。
（二）成本管理机制不完善
缺乏完善的成本管理机制是当前施工企业下存在的最大问题，主要是成本管理的监督、管理水平低下，管理机制不够完成，执行力度不到位。对于成本管理的监督机制，因跟不上当今经济的发展速度，所以会出现一些问题。例如：
1、分包成本：对施工队伍的管理水平不足、项目管理过程中以包代管现象比较普遍，项目部将所承揽工程的劳务作业发包给劳务分包队伍，与之签订单价形式的劳务分包合同，在实际进场施工后，粗放式管理，缺乏对施工过程的监控，工程质量、工期、安全等存在巨大隐患。缺乏行之有效的的管理手段。
部分施工单位管理人员自身水平有限，缺乏现场施工管理能力，在加之分包队伍水平参差不齐，素质不高，导致分包队伍不服从项目部的管理安排，对施工进度、质量、安全管理等造成一定影响，从而导致成本管控有一定的难度。
2、材料成本：材料市场预判能力不足。施工项目在采购材料方面，缺乏对市场的预判能力，不能提前对相关材料的市场价格走势做出预判，无法在材料价格较低时储备部分材料，往往是项目部急需材料时，为了保证不停工，急匆匆的大批量采购，受当时市场价格过高的影响，导致材料成本增加。
材料领用、消耗管理手段落后。在施工过程中，对施工现场材料管理混乱，规章制度执行不到位，操作不标准，钢筋随意切割加工，“大材小用”的现象比较普遍;各种材料、工具等乱堆乱放，无人看管，废旧钢筋乱丢乱放，造成极大的浪费;为了实现零库存的管理目标，材料采购回来直接将材料供给分包商，未按施工计划进行匹配领用;项目部的材料核销只是简单的对材料的收支存進行了登记，并未根据实际完成的工程量对材料消耗进行分项分析，核销发现的问题不能及时纠偏。
3、机械成本：租赁设备的管理不精细。对外租设备采取粗放式管理，对设备随机资料以及操作人员安全检查粗略，设备进出场记录不规范、不完善，安全教育和技术交底不及时，记录不完善，设备有效工作台班记录随意，缺乏严谨性，导致设备利用率低等。
（三）成本管理责任不明确
施工企业下的成本管理责任不明确，影响施工企业的整体利益。比如在施工过程中，建筑材料乱摆乱放造成材料或工具损坏，并且不知道是谁的责任，无法落实到个人，以致这种现象时常发生。其次施工人员没有很强的责任感，使得施工人员不能做好本职工作，造成施工天数比预期内增多，增加了人工成本费与机器使用费用，而增加了成本的支出。 （四）成本管理的信息不及时、不科学
建筑施工企业的成本管理需要拥有一定的标准来督促落实。但是现阶段，建筑施工成本管理一味追求对一段时期情况的反映，在成本核算和信息反馈工作上具有一定的滞后性，财务预算成本核算具有一定的滞后性。另外加上建筑施工财务成本管理人员主观意识不科学和对施工场地的不了解，导致在建筑财务成本管理上不具有科学性的特点，无法真正实现对建筑施工成本的合理把控。
（五）企业成本管理人员综合水平不足
在建筑工程成本管理中，对成本管理人员的专业知识、实践能力以及自身素质水平要求较高，对建筑施工相关市场应十分了解，且具有较高的成本管理经验。事实上，某些企业因对财务成本管理的忽视，直接雇佣没有管理经验甚至没有经过专业学习的员工，专业人员欠缺，管理人员素质水平低，未经过专业教育甚至没有经过入职培训，直接影响了成本管理质量。更甚于，因员工水平参差不齐，也混杂着一些职业素养不足的员工，对待成本管理工作敷衍，对建筑工程成本管理工作带来不好影响，危害了企业的经济效益。
三、强化施工企业成本管理的对策
（一）加强成本管理意识
无论是企业的领导者、管理者，还是企业的普通员工都应该清晰而深刻的认识到成本管理对于施工企业发展的重要意义。第一，施工企业的 高层领导应该转变发展理念，抛除之前那种“只抓经营，不重视管理”的废渣理念，重视施工队伍的管理，对施工队的资质、信誉以及相关技术水平做出充分的考察与了解，尤其要防止那些已经进入“黑名单”的施工队伍进入企业，根据施工项目的具体情况，随时进行质量检测，切实做到按照合同要求付款。第二，企业财务管理部门，尤其是成本管理从业人员应该树立全局观念，从企业发展大局出发，不仅需要管理施工材料所耗费的成本，同时应该将量化考核纳入到企业成本管理体系当中去，制定讲科学的、符合企业发展战略目标的成本管理目标，指导企业成本管理科学有序的开展。
（二）建立完善的成本管理制度
当前施工企业成本管理制度的不够全面，已经成为影响成本管理工作顺利进行的一个重要因素，想要有效解决这个问题，需要建立起完善的成本管理制度。施工企业在建立成本管理制度的时候，需要从自身发展的情况出发，对企业各方面情况进行综合性的调查。
1、分包成本：与分包队伍真诚沟通，努力与分包队伍建立良好的合作关系，让其充分认识到为项目部节约成本既是为自身创造效益;从大局出发，一切以大局为重，当与分包队伍工作产生冲突时，以工程总体利益为重，可舍弃部分局部利益;指派有经验的专人负责监督检查其工程质量和工程进度，并进行指导、协调;进行人性化管理，加强对分包队伍的服务职能，当分包队伍工作遇到困难时，努力进行协调解决，从而降低工程施工直接成本与间接成本，提高工程质量，取得双赢的结果。
2、材料成本：组织专业人员广泛收集材料的市场价格，利用信息化平台，做好数据的统计整理，反映材料的价格走势，切合市场实际情况，在项目有材料需求时，对于何时采购、采购多少，做出最佳采购量的专业判断。
设立成本控制专职人员，负责进料点收、定额发料，周转材料及小型工器具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。每月末由经营、机物、财务等部门作出月度材料核销分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。
3、机械成本：加强租赁设备的精细化管理。
租赁设备进场后，做好设备进场记录，特别是大型机械设备，项目部必须首先检查设备相关证件以及设备操作人员相关证件是否齐全，并对其进行安全教育和安全技术交底。合理进行施工组织，提高外租设备的使用率，同时做好租用台班的原始记录。在施工过程中，项目部要对外租设备的性能状况、台班使用是否合理进行检查。设备退场时，要及时进行签订退场协议，做好退场管理。
（三）加强施工项目责任成本管理
施工企业生产经营过程中根据年度施工计划，将年度成费用根据施工进度分摊到月，依据成本五大要素分包费、材料费、机械使用费、其他直接费用及间接费按职能分部门对成本进行梳理和统计，形成成本清单雏形，将清单内容按照项目部机构设置进行分类，以便于任务分配。将成本按只能部门划分更重要的是对模棱两可的成本控制任务厘清责任、划定界限。如：横幅是工地常见的宣传工具，那么使用横幅的部门主要有办公室、安全部、质量部，那就明确采购由办公室负责，但成本就是谁使用谁承担，计入进入使用部门成本;钢筋使用量由生产质量部负责，而不是机物部;混凝土原材料使用由拌合站负责，而不是机物部;再有就是零星用工，谁用谁承担。各项费用支出部要明确部门职责，将目标划分成各个责任单元下放到部门，部门在明确的每个职工。建立成本考核机制，将个人利益与成本管理绩效挂钩，对贡献突出的人员予以精神和物资奖励，最大限度的让员工充分发挥积极性、创造性、全心全、脚踏实地的进行工作。
（四）应用成本信息管理系统实现对财务、业务的一体化管理
计算机管理系统在建筑施工企业财务成本管理中的应用不应该是简单的实现成本管理的信息化发展，而且还需要实现企业人力资源、材料采购、客户管理管理等多个部门的信息化。从点到面、从局部到整体，全面覆盖，逐步拓展，实现各部门财务信息系统功能模块的有效对接，在彼此相互牵连下充分发挥出信息系统在企业财务成本管理中的作用，提高建筑施工企业财务成本管理效率，提高企业的发展利润。同时，还需要在企业建立各部门有机联系的信息系统，从而让建筑施工企业会计人员及时、准确的收集产品的成本信息，做好企业的财会信息核算工作。
（五）提高建筑施工管理人员的综合素质
在建筑成本管理过程中，成本管理计划与资金支出、资金使用等记录的完善性与准确性直接与管理人员综合素质息息相关，而想要发挥成本管理人员的积极性与主观能动性，保障建筑工程质量的同时，降低工程成本，建筑施工企业应全面提高成本管理人员的综合素质与能力，加强成本管理人员的教育与培训。首先，加强人员的思想政治教育，提高管理人员的职业素养。其次，加强员工入职培训，保障管理人员快速了解企业情况并进入工作状态，使成本管理机构快速运转，提高企业经济效益。
结 语
综上所述，施工企业的成本管理是一个相当复杂的工作，他不是某一个、某个部门的工作，而是施工单位所有部门，全体员工的事，所有员工都应该参与到成本管理中去，建筑施工企業想要在激烈的斗争中脱颖而出，就必须做好成本管理工作，要做到严格控制生产成本的各个环节，构建科学完整成本管理体系，切实加强成本控制，向科学管理要效益，让施工企业的市场竞争力加强，最终在激烈的建设行业竞争中占有一席之地。
关键词：建筑施工;成本管理;问题与对策
引言
随着我国经济快速发展，建筑行业竞争形式越发严峻，要实现企业成本的有效控制，必须做好开源节流，才能保证企业盈利。所谓开源，既是从项目招投标、签订合同，到项目实施阶段，通过各种渠道开辟新的利益来源;所谓节流，既是节省资源，尽量减少资源流失，节流是可以通过施工过程中的各个环节得到有效控制的，从而达到控制资源降低利润流失。但是基于现在建筑安装业激烈竞争的现状，无论是通过设计变更、合同修订、还是清算索赔，施工单位往往很难与业主进行博弈，导致开源有诸多限制;所以节流是企业保证经济利益的保根本。
建筑施工企业想要在激烈的竞争之中，抢占更多的市场份额，就需要对招投标的价格进行周密的市场调查，了解市场的行情，对投标项目进行科学的计算，降低投标报价，以提高企业中标率。施工企业能否在招投标管理工作中脱颖而出，主要取决于自身的成本管理能否全面有效地得到控制。当前施工企业成本管理中存在着一些问题，限制了企业进一步发展，只有采用行之有效的措施和手段，并有效地去解决，才能达到理想目标，才能提高企业的经济效益及在建筑市场上竞争力。
一、成本管理的重要性
任何一个想要全面发展的企业，在其生产经营过程中，就必须做好自身的内部管理工作，而企业成本管理又是重中之重，建筑施工企业也不会例外。建筑施工企业在提供服务的过程中产生的消耗，其中通常能够包括材料的消耗、人工支付、机械设备投入等。成本管理是指施工企业生产经营过程中按照成本的分包费、材料费、机械使用费、其他直接费用及间接费五大要素进行分类、归集、分析、控制、考核等严格、科学地进行管理，其目的是对企业进行严格的、科学的管控，保证企业获得最大的经济效益和市场效益。针对施工企业进行成本管理，主要是指以施工企业项目整体前期策划，为整个施工阶段的成本目标，进行相应的成本管理工作。
二、建筑施工企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理重视程度不足
就目前市场行情来看，很多施工企业对于成本管理的重视程度不足，没有充分认识到成本管理在企业发展过程中所发挥的重要作用。受到这样理念的影响，在项目经营管理过程中，成本管理内容不够规范化、体系化，对于成本目标以及成本偏差的重视程度比较低，没有将量化考核实实在在纳入到成本管理体系中去，这就导致企业成本信息不够精准化，不能为领导者与管理者制定科学决策战略提供依据，不利于企业对项目为了经营状况的精准判断，进而影响企业的健康稳定发展。在施工企业成本管理中，根据施工项目的不同，劳务分包成本占总成的30%-60%不等（特别项目除外），所以分包成本的管理是重点，施工队伍是主体，进一步强化施工队的管理力度，是提高成本管理水平的关键所在，但是受到管理模式、管理理念等多方面因素的影响，现阶段施工队的管理不够全面与科学，直接影响成本管理水平的提高。
（二）成本管理机制不完善
缺乏完善的成本管理机制是当前施工企业下存在的最大问题，主要是成本管理的监督、管理水平低下，管理机制不够完成，执行力度不到位。对于成本管理的监督机制，因跟不上当今经济的发展速度，所以会出现一些问题。例如：
1、分包成本：对施工队伍的管理水平不足、项目管理过程中以包代管现象比较普遍，项目部将所承揽工程的劳务作业发包给劳务分包队伍，与之签订单价形式的劳务分包合同，在实际进场施工后，粗放式管理，缺乏对施工过程的监控，工程质量、工期、安全等存在巨大隐患。缺乏行之有效的的管理手段。
部分施工单位管理人员自身水平有限，缺乏现场施工管理能力，在加之分包队伍水平参差不齐，素质不高，导致分包队伍不服从项目部的管理安排，对施工进度、质量、安全管理等造成一定影响，从而导致成本管控有一定的难度。
2、材料成本：材料市场预判能力不足。施工项目在采购材料方面，缺乏对市场的预判能力，不能提前对相关材料的市场价格走势做出预判，无法在材料价格较低时储备部分材料，往往是项目部急需材料时，为了保证不停工，急匆匆的大批量采购，受当时市场价格过高的影响，导致材料成本增加。
材料领用、消耗管理手段落后。在施工过程中，对施工现场材料管理混乱，规章制度执行不到位，操作不标准，钢筋随意切割加工，“大材小用”的现象比较普遍;各种材料、工具等乱堆乱放，无人看管，废旧钢筋乱丢乱放，造成极大的浪费;为了实现零库存的管理目标，材料采购回来直接将材料供给分包商，未按施工计划进行匹配领用;项目部的材料核销只是简单的对材料的收支存進行了登记，并未根据实际完成的工程量对材料消耗进行分项分析，核销发现的问题不能及时纠偏。
3、机械成本：租赁设备的管理不精细。对外租设备采取粗放式管理，对设备随机资料以及操作人员安全检查粗略，设备进出场记录不规范、不完善，安全教育和技术交底不及时，记录不完善，设备有效工作台班记录随意，缺乏严谨性，导致设备利用率低等。
（三）成本管理责任不明确
施工企业下的成本管理责任不明确，影响施工企业的整体利益。比如在施工过程中，建筑材料乱摆乱放造成材料或工具损坏，并且不知道是谁的责任，无法落实到个人，以致这种现象时常发生。其次施工人员没有很强的责任感，使得施工人员不能做好本职工作，造成施工天数比预期内增多，增加了人工成本费与机器使用费用，而增加了成本的支出。 （四）成本管理的信息不及时、不科学
建筑施工企业的成本管理需要拥有一定的标准来督促落实。但是现阶段，建筑施工成本管理一味追求对一段时期情况的反映，在成本核算和信息反馈工作上具有一定的滞后性，财务预算成本核算具有一定的滞后性。另外加上建筑施工财务成本管理人员主观意识不科学和对施工场地的不了解，导致在建筑财务成本管理上不具有科学性的特点，无法真正实现对建筑施工成本的合理把控。
（五）企业成本管理人员综合水平不足
在建筑工程成本管理中，对成本管理人员的专业知识、实践能力以及自身素质水平要求较高，对建筑施工相关市场应十分了解，且具有较高的成本管理经验。事实上，某些企业因对财务成本管理的忽视，直接雇佣没有管理经验甚至没有经过专业学习的员工，专业人员欠缺，管理人员素质水平低，未经过专业教育甚至没有经过入职培训，直接影响了成本管理质量。更甚于，因员工水平参差不齐，也混杂着一些职业素养不足的员工，对待成本管理工作敷衍，对建筑工程成本管理工作带来不好影响，危害了企业的经济效益。
三、强化施工企业成本管理的对策
（一）加强成本管理意识
无论是企业的领导者、管理者，还是企业的普通员工都应该清晰而深刻的认识到成本管理对于施工企业发展的重要意义。第一，施工企业的 高层领导应该转变发展理念，抛除之前那种“只抓经营，不重视管理”的废渣理念，重视施工队伍的管理，对施工队的资质、信誉以及相关技术水平做出充分的考察与了解，尤其要防止那些已经进入“黑名单”的施工队伍进入企业，根据施工项目的具体情况，随时进行质量检测，切实做到按照合同要求付款。第二，企业财务管理部门，尤其是成本管理从业人员应该树立全局观念，从企业发展大局出发，不仅需要管理施工材料所耗费的成本，同时应该将量化考核纳入到企业成本管理体系当中去，制定讲科学的、符合企业发展战略目标的成本管理目标，指导企业成本管理科学有序的开展。
（二）建立完善的成本管理制度
当前施工企业成本管理制度的不够全面，已经成为影响成本管理工作顺利进行的一个重要因素，想要有效解决这个问题，需要建立起完善的成本管理制度。施工企业在建立成本管理制度的时候，需要从自身发展的情况出发，对企业各方面情况进行综合性的调查。
1、分包成本：与分包队伍真诚沟通，努力与分包队伍建立良好的合作关系，让其充分认识到为项目部节约成本既是为自身创造效益;从大局出发，一切以大局为重，当与分包队伍工作产生冲突时，以工程总体利益为重，可舍弃部分局部利益;指派有经验的专人负责监督检查其工程质量和工程进度，并进行指导、协调;进行人性化管理，加强对分包队伍的服务职能，当分包队伍工作遇到困难时，努力进行协调解决，从而降低工程施工直接成本与间接成本，提高工程质量，取得双赢的结果。
2、材料成本：组织专业人员广泛收集材料的市场价格，利用信息化平台，做好数据的统计整理，反映材料的价格走势，切合市场实际情况，在项目有材料需求时，对于何时采购、采购多少，做出最佳采购量的专业判断。
设立成本控制专职人员，负责进料点收、定额发料，周转材料及小型工器具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。每月末由经营、机物、财务等部门作出月度材料核销分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。
3、机械成本：加强租赁设备的精细化管理。
租赁设备进场后，做好设备进场记录，特别是大型机械设备，项目部必须首先检查设备相关证件以及设备操作人员相关证件是否齐全，并对其进行安全教育和安全技术交底。合理进行施工组织，提高外租设备的使用率，同时做好租用台班的原始记录。在施工过程中，项目部要对外租设备的性能状况、台班使用是否合理进行检查。设备退场时，要及时进行签订退场协议，做好退场管理。
（三）加强施工项目责任成本管理
施工企业生产经营过程中根据年度施工计划，将年度成费用根据施工进度分摊到月，依据成本五大要素分包费、材料费、机械使用费、其他直接费用及间接费按职能分部门对成本进行梳理和统计，形成成本清单雏形，将清单内容按照项目部机构设置进行分类，以便于任务分配。将成本按只能部门划分更重要的是对模棱两可的成本控制任务厘清责任、划定界限。如：横幅是工地常见的宣传工具，那么使用横幅的部门主要有办公室、安全部、质量部，那就明确采购由办公室负责，但成本就是谁使用谁承担，计入进入使用部门成本;钢筋使用量由生产质量部负责，而不是机物部;混凝土原材料使用由拌合站负责，而不是机物部;再有就是零星用工，谁用谁承担。各项费用支出部要明确部门职责，将目标划分成各个责任单元下放到部门，部门在明确的每个职工。建立成本考核机制，将个人利益与成本管理绩效挂钩，对贡献突出的人员予以精神和物资奖励，最大限度的让员工充分发挥积极性、创造性、全心全、脚踏实地的进行工作。
（四）应用成本信息管理系统实现对财务、业务的一体化管理
计算机管理系统在建筑施工企业财务成本管理中的应用不应该是简单的实现成本管理的信息化发展，而且还需要实现企业人力资源、材料采购、客户管理管理等多个部门的信息化。从点到面、从局部到整体，全面覆盖，逐步拓展，实现各部门财务信息系统功能模块的有效对接，在彼此相互牵连下充分发挥出信息系统在企业财务成本管理中的作用，提高建筑施工企业财务成本管理效率，提高企业的发展利润。同时，还需要在企业建立各部门有机联系的信息系统，从而让建筑施工企业会计人员及时、准确的收集产品的成本信息，做好企业的财会信息核算工作。
（五）提高建筑施工管理人员的综合素质
在建筑成本管理过程中，成本管理计划与资金支出、资金使用等记录的完善性与准确性直接与管理人员综合素质息息相关，而想要发挥成本管理人员的积极性与主观能动性，保障建筑工程质量的同时，降低工程成本，建筑施工企业应全面提高成本管理人员的综合素质与能力，加强成本管理人员的教育与培训。首先，加强人员的思想政治教育，提高管理人员的职业素养。其次，加强员工入职培训，保障管理人员快速了解企业情况并进入工作状态，使成本管理机构快速运转，提高企业经济效益。
结 语
综上所述，施工企业的成本管理是一个相当复杂的工作，他不是某一个、某个部门的工作，而是施工单位所有部门，全体员工的事，所有员工都应该参与到成本管理中去，建筑施工企業想要在激烈的斗争中脱颖而出，就必须做好成本管理工作，要做到严格控制生产成本的各个环节，构建科学完整成本管理体系，切实加强成本控制，向科学管理要效益，让施工企业的市场竞争力加强，最终在激烈的建设行业竞争中占有一席之地。