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随着社会分工的细化，优质人力资源的获取成为大多数IT企业发展的瓶颈，几乎每个IT企业都遭遇过人才短缺问题，某大型央企下属的A公司也不例外。公司如何在机构编制、用工总量不变的情况下配置人力资源，降低企业人工成本，也成为A公司人力资源部门面对的一道难题。经过多年实践，在借鉴发达国家、同行业大型企业先进经验的基础上，A公司将一些通用性岗位外包给提供服务的第三方，变直接面向社会招聘为委托人力资源外包商代招聘、代管理的人力资源外包模式，通过明确人力资源外包内容、规范人力资源供应商管理、严控外包实施过程风险等工作，逐步搭建起较为完善的人力资源外包体系。
结合行业特性，选择合理的人力资源外包内容
早在上个世纪，管理大师彼得·德鲁克就曾预见性地指出：“在10-15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应该采用外包形式。”IT从业人员具有高流动性的特点，且由于对其进行能力评价十分复杂，因此，外包工作必须细化为基于岗位的人力资源外包，将一些具有基础性、重复性、通用性特点，且能力评价清晰明确的岗位抽取出来，从任职资格、知识、能力三大维度对岗位各层级进行详细描述，建立起具体的量化指标，使岗位要求与人员自身综合素质相匹配，从而便于实施外包。由于实行外包的岗位具有通用性，并非企业的核心岗位，因此，在员工忠诚度和归属感方面并不会对企业产生太大影响。
加强人力资源外包商动态管理，获取质优价廉的外部资源
由于外包方和承包方之间存在着委托代理关系，双方很可能产生信息不对称风险和道德风险，因此，对外包商的服务能力评估就显得极为重要。评估外包商服务能力主要由三个环节完成，即：确认外包商资质、外包商价格谈判、外包商考核。
1.提高外包商准入门槛。公司将外包商准入标准由原来的“注册资本不低于100万元人民币，注册时间不低于2年”，提高至“注册资本不低于500万元人民币，注册时间不低于5年”；同时增加“具有近2年内至少曾为2家IT类大型企业提供服务的经验”等条款，这些条件的设置有效地剔除了一部分资质相对较差的外包商，提高了外包商的档位。
2.采取“谈判——试运行——谈判”的合作方式。目前，市场上的人力资源业务外包商存在服务费报价差异较大、费用结构不透明、服务标准不一致等问题。为了摸清底数、拿出解决方案，A公司人力资源部组织了多轮外包商沟通会议，以此增进彼此之间的业务了解，使岗位报价更贴近市场行情。不仅如此，当外包商看到更为广阔的需求市场时，其积极性也会大大提升。对于人力资源部门而言，在加强制度流程
和服务标准宣贯的同时，利用价格对比、服务范围征询，逐步打破了某些地域或岗位的垄断局面，在实现扩展岗位和厘清地域外包商资源的同时大大节约了外包费用。为了防止出现恶性竞争，企业还可以采取试运行检验的方式，迫使外包商不得不严格履行谈判时的报价。
3.对外包商的考核与对外包人员服务评价并举。根据人力资源外包服务的特点，对外包商的考核内容包括成立年限、注册资本、履约能力、响应及时性、面试通过率、离场率、出勤率、服务人员满意度评价等11个方面。本着“实事求是”的原则，把考核权交给服务对象，由企业人力资源部门、用工部门或项目部联合进行考核。其中，人力资源部门负责对成立年限、注册资本等显性指标的考核，用工部门或项目部负责对服务人员满意度、出勤率等服务指标进行评价，真正做到谁享受服务、谁有最终考核权。
经过以上环节，最终甄选出长期外包商和待定外包商。给予待定外包商半年整改期，使其完善服务，弥补不足。等到整改期满再次考核后，根据考核结果确定其是否能进到年度长期外包商名单当中。此类考核评价持续滚动进行，若外包商出现2年无合作或不合规交易等情形，企业可直接取消其外包商资格，以此提升外包商的整体服务水平。
实施外包过程中的风险应对策略
1.清楚界定可实施外包服务的需求审核规则。在实施外包过程中，部门或项目部提出的外包需求是否都可获得批准？应坚持什么原则？经过总结得出，规则最终须落实到人力和财力两方面，即视现有人员的使用饱和度和外包费用达成率（实际发生的外包费用与外包费用预算的比例）而定。A公司经过为期一年的实践，证明指标选取科学合理，既满足了用工部门生产经营的实际需求，又从源头上遏制住了需求审核的随意性。
2.明确人力资源部在外包过程中的职责和定位。近年来，越来越多的企业人力资源部门意识到，要把更多的时间用在为决策层提供其所需的人力资源战略性建议上，用较少的时间处理事务性工作，而外包恰好可以把人力资源部门从日常杂务中解放出来。但是，人力资源管理者在外包过程中的参与和监控却不可忽略。人力资源部作为人力资源外包工作的归口管理部门，必须参与整个实施过程，只有这样，才可以保持和提升公司自身的人力资源管理能力，使人力资源管理者在与外包商的交流中逐步提高自身业务水平，避免人力资源管理职能被边缘化，同时更好地行使其战略职责。
3.加强内外部沟通，降低外包人员的不稳定性。外包人员的思想往往不稳定，有“做一天和尚撞一天钟”的想法，流动性非常高，这对于项目的整体进度、产品质量将产生非常不利的影响。所以，由外包商提供员工关系管理也是势在必行，同时，用工部门或项目部也要加强与外包人员的日常沟通，不能仅仅将其视为提供服务的载体。
此外，通过外包服务，无形中将企业的人才库拓展至外包服务机构，企业需对表现好、技术过硬的外包人员建立用工身份转换渠道，这一方面有利于管理，使外包工作具有连续性；另一方面，也对公司正式员工形成一种工作压力和鞭策。
4.关注信息安全问题。在移动互联普及、企业运用网络进行经营和资源整合的发展态势下，外包成为企业管理和服务创新的重要举措。但当企业实施人力资源外包时，不可避免地要向外包商提供企业的内部信息，而外包商也可能在与其他客户分享合作中的知识产权时，泄露资源管理方面的机密。机密泄露对企业来说危害极大，尤其是IT企业，信息安全问题是企业发展的重中之重。为了避免机密外泄，企业可与外包商签订保密协议，外包人员与用工部门或项目部签署保密协议，保密协议的条款要增加一些基于岗位本身的个性化内容，且对于涉密岗位、涉密项目要有清晰的界定，禁止涉密领域实施外包服务，杜绝外包实施过程中的信息外泄隐患。
从遴选外包商、报价谈判，到外包实施，企业层层把控，一方面可以通过规范操作，化复杂的人员管理为程序化操作，有效降低人工成本，避免大量不确定风险，减少人力资本投资的随机性；另一方面，可以使人力资源部门从繁杂的重复性事务中解脱出来，专注于战略性工作，提升人力资源管理的高度和核心竞争力。更重要的是，通过建立人力资源外包体系，企业能够尽可能地将核心资源集中在主业务、主流程、主航道上，全力出击，以赢得市场竞争优势。 责编/张晓莉
结合行业特性，选择合理的人力资源外包内容
早在上个世纪，管理大师彼得·德鲁克就曾预见性地指出：“在10-15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应该采用外包形式。”IT从业人员具有高流动性的特点，且由于对其进行能力评价十分复杂，因此，外包工作必须细化为基于岗位的人力资源外包，将一些具有基础性、重复性、通用性特点，且能力评价清晰明确的岗位抽取出来，从任职资格、知识、能力三大维度对岗位各层级进行详细描述，建立起具体的量化指标，使岗位要求与人员自身综合素质相匹配，从而便于实施外包。由于实行外包的岗位具有通用性，并非企业的核心岗位，因此，在员工忠诚度和归属感方面并不会对企业产生太大影响。
加强人力资源外包商动态管理，获取质优价廉的外部资源
由于外包方和承包方之间存在着委托代理关系，双方很可能产生信息不对称风险和道德风险，因此，对外包商的服务能力评估就显得极为重要。评估外包商服务能力主要由三个环节完成，即：确认外包商资质、外包商价格谈判、外包商考核。
1.提高外包商准入门槛。公司将外包商准入标准由原来的“注册资本不低于100万元人民币，注册时间不低于2年”，提高至“注册资本不低于500万元人民币，注册时间不低于5年”；同时增加“具有近2年内至少曾为2家IT类大型企业提供服务的经验”等条款，这些条件的设置有效地剔除了一部分资质相对较差的外包商，提高了外包商的档位。
2.采取“谈判——试运行——谈判”的合作方式。目前，市场上的人力资源业务外包商存在服务费报价差异较大、费用结构不透明、服务标准不一致等问题。为了摸清底数、拿出解决方案，A公司人力资源部组织了多轮外包商沟通会议，以此增进彼此之间的业务了解，使岗位报价更贴近市场行情。不仅如此，当外包商看到更为广阔的需求市场时，其积极性也会大大提升。对于人力资源部门而言，在加强制度流程
和服务标准宣贯的同时，利用价格对比、服务范围征询，逐步打破了某些地域或岗位的垄断局面，在实现扩展岗位和厘清地域外包商资源的同时大大节约了外包费用。为了防止出现恶性竞争，企业还可以采取试运行检验的方式，迫使外包商不得不严格履行谈判时的报价。
3.对外包商的考核与对外包人员服务评价并举。根据人力资源外包服务的特点，对外包商的考核内容包括成立年限、注册资本、履约能力、响应及时性、面试通过率、离场率、出勤率、服务人员满意度评价等11个方面。本着“实事求是”的原则，把考核权交给服务对象，由企业人力资源部门、用工部门或项目部联合进行考核。其中，人力资源部门负责对成立年限、注册资本等显性指标的考核，用工部门或项目部负责对服务人员满意度、出勤率等服务指标进行评价，真正做到谁享受服务、谁有最终考核权。
经过以上环节，最终甄选出长期外包商和待定外包商。给予待定外包商半年整改期，使其完善服务，弥补不足。等到整改期满再次考核后，根据考核结果确定其是否能进到年度长期外包商名单当中。此类考核评价持续滚动进行，若外包商出现2年无合作或不合规交易等情形，企业可直接取消其外包商资格，以此提升外包商的整体服务水平。
实施外包过程中的风险应对策略
1.清楚界定可实施外包服务的需求审核规则。在实施外包过程中，部门或项目部提出的外包需求是否都可获得批准？应坚持什么原则？经过总结得出，规则最终须落实到人力和财力两方面，即视现有人员的使用饱和度和外包费用达成率（实际发生的外包费用与外包费用预算的比例）而定。A公司经过为期一年的实践，证明指标选取科学合理，既满足了用工部门生产经营的实际需求，又从源头上遏制住了需求审核的随意性。
2.明确人力资源部在外包过程中的职责和定位。近年来，越来越多的企业人力资源部门意识到，要把更多的时间用在为决策层提供其所需的人力资源战略性建议上，用较少的时间处理事务性工作，而外包恰好可以把人力资源部门从日常杂务中解放出来。但是，人力资源管理者在外包过程中的参与和监控却不可忽略。人力资源部作为人力资源外包工作的归口管理部门，必须参与整个实施过程，只有这样，才可以保持和提升公司自身的人力资源管理能力，使人力资源管理者在与外包商的交流中逐步提高自身业务水平，避免人力资源管理职能被边缘化，同时更好地行使其战略职责。
3.加强内外部沟通，降低外包人员的不稳定性。外包人员的思想往往不稳定，有“做一天和尚撞一天钟”的想法，流动性非常高，这对于项目的整体进度、产品质量将产生非常不利的影响。所以，由外包商提供员工关系管理也是势在必行，同时，用工部门或项目部也要加强与外包人员的日常沟通，不能仅仅将其视为提供服务的载体。
此外，通过外包服务，无形中将企业的人才库拓展至外包服务机构，企业需对表现好、技术过硬的外包人员建立用工身份转换渠道，这一方面有利于管理，使外包工作具有连续性；另一方面，也对公司正式员工形成一种工作压力和鞭策。
4.关注信息安全问题。在移动互联普及、企业运用网络进行经营和资源整合的发展态势下，外包成为企业管理和服务创新的重要举措。但当企业实施人力资源外包时，不可避免地要向外包商提供企业的内部信息，而外包商也可能在与其他客户分享合作中的知识产权时，泄露资源管理方面的机密。机密泄露对企业来说危害极大，尤其是IT企业，信息安全问题是企业发展的重中之重。为了避免机密外泄，企业可与外包商签订保密协议，外包人员与用工部门或项目部签署保密协议，保密协议的条款要增加一些基于岗位本身的个性化内容，且对于涉密岗位、涉密项目要有清晰的界定，禁止涉密领域实施外包服务，杜绝外包实施过程中的信息外泄隐患。
从遴选外包商、报价谈判，到外包实施，企业层层把控，一方面可以通过规范操作，化复杂的人员管理为程序化操作，有效降低人工成本，避免大量不确定风险，减少人力资本投资的随机性；另一方面，可以使人力资源部门从繁杂的重复性事务中解脱出来，专注于战略性工作，提升人力资源管理的高度和核心竞争力。更重要的是，通过建立人力资源外包体系，企业能够尽可能地将核心资源集中在主业务、主流程、主航道上，全力出击，以赢得市场竞争优势。 责编/张晓莉