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摘 要：预算管理作为战略规划与财务管控的重要抓手，在日常经营管理活动中充当着重要的角色。然而，手工时代的预算管理模式无法满足多元化集团企业日趋严格的预算管理要求，需要加快信息化改造，推进数字化、智能化转型，提升多元化集团企业的预算管理水平，助力业务发展。
关键词：预算管理;多元化;信息化
中图分类号：F275.2 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）12（b）--04
预算的本质是服务战略，“预”是对未来的预测，“算”是基于現实的计算，所谓“预算”，即通过对未来的经营活动及财务结果进行预测规划、资源分配、监督管控和考核激励，来指导企业经营活动和决策调整，促进企业战略规划的实现。可以说，预算管理是贯穿企业经营管理全过程的重要纽带和管控工具。
多元化集团企业在经营发展过程中不断实践探索，逐步形成多元化、跨领域的经营方向。由于多元化企业行业跨度相对较大、组织层级相对较多，业务形态相对复杂，在一定程度上给预算管理工作带来了困难。对于多元化集团企业而言，更需要科技赋能，通过加强信息化建设来提升预算管理能力。
1 多元化集团企业预算管理难点
多元化集团企业通常涉足多个行业，业务范围广、组织级次多，在预算管理方面，往往比专业化企业来得复杂。以G公司为例，G公司是一家国有控股上市公司，也是一家横跨供应链管理、房地产经营、金融服务、新兴业务的多元化集团企业，下属近200家子公司。供应链管理业务为产业伙伴提供贸易、物流、金融等定制化、一体化服务;房地产经营业务以住宅开发为主，旧城改造、产业地产、文旅地产等多业态并举;金融服务业务致力于打造综合性金融服务平台;新兴业务重点关注和聚焦大健康产业及新能源领域的相关投资。
G公司建立以战略为导向、规范完整的全面预算管理体系，包括健全的预算管理组织和规范的预算管理制度。在集团日常经营活动中，发挥预算规划、执行监督、考核激励等职能。预算工作高效运行，为集团的战略管控提供重要支持。
随着G公司业务规模快速发展，子公司数量逐渐增加，管理难度不断加大，预算工作面临以下难点。
（1）内部预算单位较多，整体编制周期较长。由于G公司下属单位众多，编制、汇总、审核、平衡等环节工作量大，整体的编制周期较长。
（2）缺乏适配线上工具，重点依靠线下操作。G公司经过不断优化，形成完整的预算模板套表。但由于无适配的预算管理工具，未上线预算管理系统，预算工作仍采用线下（EXCEL）编报，人工编制效率较低，且容易出错，需投入大量精力复核。
（3）异构系统多套并行，执行检查取数繁琐。G公司经营数据和财务数据存储在多个异构系统中，预算分析与执行检查的取数较为繁琐。异构系统的差异化形成一道天然屏障，阻碍了系统之间的数据交互。
（4）组织架构灵活变动，预算同步调整困难。随着G公司不断发展壮大和内外部资源逐步整合，组织结构发生变化，而组织架构的调整又会带动预算组织的同步变动，由此引起的预算归集、合并、拆分及历史数据同口径整理的工作量较大。
（5）预算编制反复修改，版本管理难度较大。G公司推行年度预算和滚动预算两手抓，以年度预算作为基础，每季度（月度）基于完成情况进行滚动修正。预算编制是一个上下沟通、多方协调、反复修改的过程，无论是年度预算还是滚动预算，都会记录下不同的版本，需要进行必要的痕迹管理。同时，还要针对不同版本进行差异分析，找出差异原因，以加强对业务的引导。因缺乏系统支持，此项工作仍然依靠人工完成，效率较低，且版本过多容易丢失。
（6）业态之间差异较大，资源分配缺乏依据。预算编制的过程是集团分配和协调资源的过程，在资源稀缺的情况下，需要集中力量办大事，合理运用手中资源，向优势板块适度倾斜，最大化地创造价值。G公司目前的做法是，在年度预算中通过资源的预分配平衡各板块之间的资源需求。但由于涉及板块、业务众多，不同业务板块之间业态差异较大，在评价经营单位绩效优劣时，缺乏强有力的数据支持，只能依靠基础数据对比和历史经验分析，作为筹划及分配公司资源的依据。
（7）预测筹划能力受限，战略规划支撑不足。G公司的业务、财务数据分散在不同的ERP系统中，通过BW系统作为桥梁，实现部分数据的集成和展示。但目前对BW系统的开发还不充分，难以对数据价值进行挖掘和提取，更多的是针对过去的事项进行分析评价，而对未来的预测能力较为缺乏，对战略规划的支撑能力还不足。
（8）侧重考核执行结果，过程行为缺乏评价。G公司将经营计划书的预算指标作为重点考核对象，根据不同板块特性设置差异化的预算考核指标。年度终了时，将预算执行结果作为考评基础纳入集团年度绩效考核。然而，预算执行结果只是静态的呈现，由于缺乏对预算过程的跟踪记录，G公司难以实现对预算编制、执行、控制过程的行为考核。
2 多元化集团企业预算管理信息化提升方案构想
面对复杂严峻的外部环境和日趋激烈的市场竞争，G公司经营压力不断加码，需要通过变革转型来提升综合竞争能力。加快预算管理的信息化改造，能够更好地匹配G公司业务规模快速发展的需要，对G公司现阶段预算工作有重要推动作用。G公司积极寻找解决问题的突破点，提出了预算管理信息化提升的构想和思路。
2.1 打破数据边界，实现数据交互
行业特性千差万别，为匹配不同板块的差异化需求，多元化集团企业通常会并行使用多套业财系统。以G公司为例，G公司使用了SAP、金蝶、南北、用友、荆艺等业财系统来满足不同的产业需求，各个产业垂直领域的信息系统规划各有差异，还使用了主数据系统、费控系统、BW系统、OA系统等多套辅助系统。从横向上看，异构系统之间集成度较低，彼此之间存在信息壁垒，系统与系统之间无法充分融合，数据与数据之间缺乏有效衔接。作为重要的管理工具，预算管理联系着企业经营管理活动的方方面面，彼此之间相互协同、相互支撑，基于预算管理与其他经营管理活动的联动性，预算平台的建立可为信息系统的整合创造契机。 主数据系统作为大数据基础，通过为数据提供统一编码对其进行数据清洗。经过标准化处理，数据的一致性、可用性得以极大提升，为后续的数据交互创造条件。借助主数据系统的支撑，预算系统可以实现与业务系统、财务系统、费控系统、BW系统、OA系统等系统间的数据传递与交互，进一步发挥系统间信息化协同效应。
如预算系统与业务、财务系统对接，可获取经营数据、财务数据的实际值，通过预算目标与实际值之间的预实对比，对预算执行情况进行动态监控;预算系统与费控系统对接，通过设计预算控制环节，将费用指标按重要程度分为严格控制、弹性控制、总额控制和不控制等，相应进行禁止操作或预警提示，实现对费用项目，特别是重点费用、敏感费用的过程管控和实时跟踪;预算系统与OA系统对接，通过OA系统完成线上的预算调剂、预算追加以及资本预算等审批，再将审批结果回传到预算系统，实现预算订单的调整;预算系统与BW系统对接，通过进一步提升BW系统的数据集约功能，将其打造成为大数据的分析展示平台。
通过系统对接、信息共享、预算管理与经营管理活动充分融合，真正地将全面预算管理融入经营管理的全过程中，更好地为业务发展提供支撑。
2.2 建立多维视角，兼顾差异需求
由于拥有多元化属性，多元化集团企业的组织结构和管理层级通常较为复杂。以G公司为例，从横向上看，G公司拥有供应链管理、房地产经营、金融服务、新兴业务等多个业务板块，不同的业务板块有着自己的产业特性和灵活度。在预算管控上，既有共性的存在，又有个性的需求。在信息系统的支持下，G公司可针对不同的业务场景建立不同的预算编报模型，实现多元化预算模板配置。如供应链管理业务围绕业务特性，重点设置销售计划预算、采购计划预算、资源配置预算、利润预算、费用预算等模板;而房地产经营业务针对地产行业特点，重点设置销售收入预算、销售回款预算、土地储备预算、开发成本预算、项目利润预算、筹融资预算、费用预算等。预算系统就像一个载体，承载着板块之间不同业务生态的个性化、差异化的管理需求，同时兼顾集团对于预算管理的集中统一管控要求。
从纵向来看，G公司实行“三层定位、两级管理”的预算管控方式。所谓“三层定位”，包括集团本部、事业部/子公司、事业部/子公司下属三级业务单位。而所谓“两级管理”，指的是“集团本部—事业部/子公司”和“事业部/子公司—三级业务单位”的分级管理。在全面预算编制过程中，需要先编制各预算执行单位的个别预算，再编制事业部层级的合并预算，而后通过汇总平衡形成集团的总预算。因此，需在预算系统中建立由下至上、逐级汇总的多层级编报体系。并且，随着业务的灵活变化，一旦组织架构发生变动，需要在预算系统中进行预算数据的自动拆分重组，以及历史数据同步变动，如图1所示。
从时間维度来看，预算拥有不同的时间属性，预算编制周期一般有短期预算（1年）、中期预算（3年或5年），预算滚动频率根据不同的管控节奏也分为月度、季度、年度等。因此，预算系统需满足多周期、多种滚动频率的编制需求。
除了板块属性、组织属性、时间属性之外，预算信息还有其他多种属性，可以看出预算信息不是单一维度，而是具有多维度特征。因此，在预算系统中，预算信息应该具有立体化的呈现，需要为预算指标赋予多维标签定义，如年度、事业部、部门名称、公司名称、科目名称、版本名称等。通过多重标签定义，可在系统中进行多角度的汇总编制和快速的查询分析，使预算管理更加高效便捷。
2.3 运用信息化手段，提高编制效率
多元化集团企业在预算编制的过程中，通常需要经过反复沟通、多次修改，才能同时满足公司要求和预算单位的实际情况，因此，编制过程较长，编制版本较多。手工编制时代，通过电脑存储不同版本的EXCEL底稿，文档容易丢失，也不方便进行版本对比。通过预算系统的支持，可进行版本管理，针对各预算单位每次上报的预算案，单独储存为独立版本。支持各预算单位不同版本之间的数据汇总，并根据管理需要选择各预算单位指定版本作为预算定稿。支持任意版本之间的数据对比，对不同预算版本之间差异建立分析备忘录。
各预算单位在系统前端完成编报，系统可通过预设的校验条件和填报规则进行审核纠错，自定义审核规则包括但不限于逻辑性、合理性、一致性、数值区间、勾稽关系等。如可在预算系统中设定某项敏感费用预算值不得超过上一年度实际发生额，若预算单位填报数值高于上一年度实际值，则无法正常提交，系统提示修改。通过系统的初步审核，减少预算单位填报出错的概率，缩短人工审核时间，提高预算审核效率。
基于不同的使用需求，预算案可以定义不同的统计口径，如披露口径一般以法人单位为维度进行汇总，管理口径一般以利润中心为维度进行汇总。预算系统支持不同口径的数据汇总，无需重复编制，也无需人工拆分重组，预算系统可在同一底层数据的基础上，根据不同汇总规则进行自动汇总编报。
G公司以经营计划书作为预算编制的基础，财务预算在经营计划书的基础上完成编制。不同板块的经营计划书中，预算模板有所差异，且经营计划书由业务单位编制，财务预算主要由财务部门编制，两者之间存在一定脱节，在此情况下，财务预算可能无法准确刻画业务的实际状况。为提高财务预算编制的准确性和科学性，可在系统中预设经营计划书与财务预算的逻辑关系，包括取数规则及合并抵消规则等，实现由经营计划书到财务预算的自动生成。
2.4 依托平台化支撑，加强过程控制
G公司定期完成预算执行检查，由各事业部/子公司报送预算执行情况分析到集团财务部，财务部汇总编制集团预算执行情况分析报告。以预算平台为依托，可在平台内部建立起快速的信息传递通道和高效的预算控制反馈机制。通过采集实际数据，预算系统动态监控各预算单位的预算执行情况，并设定触发条件，一旦发现预算单位的实际执行情况偏离预算目标时，系统将发出预警提示，要求预算单位快速响应反馈异常原因，采取有效措施及时纠偏;可在系统中预设预算执行分析模板，定期输出预算执行分析报告，提供给预算管理机构及相关预算单位，帮助使用者及时获悉预算执行动态情况;各层级预算单位还可在权限范围内灵活查询各预算指标完成情况。 2.5 推动数字化转型，完善考评机制
预算管理是一个闭环，从预算编制出发到预算考核收尾，预算编制形成的预算目标是预算考核的基准，而预算考核的结果又为下一年度预算编制提供参考，彼此之间相辅相成、紧密结合。通过系统，可以建立更为全面的考评机制，从不同角度考核预算执行效率，如增加预算执行偏离度、重要指标期间波动性等。系统还可将预算管理全过程中预算单位的行为记录下来，通过数字化统一处理，将行为信息转化成可度量、可识别的数据（如预算编制错误率、预算追加次数、预算反馈及时性等），实现对预算管理过程行为的考核，从而形成结果与过程并重的考核方式。
在数字化技术的辅助下，可建立资源配置的综合评价体系，为企业合理分配资源提供参考。在构建评价体系时，首先评估资源投向领域与企业战略方向是否相符;除关注资源周转率、资源利润率等常规指标之外，还可关注资源占用的类型、资源占用的周期性、资源占用与规模利润的联动性，以及资源投放的收益率、逾期率、不良率等多种维度，根据不同层级的管理需求生成资源配置综合评价报告;模拟在不同资源配置情景下企业经营效益的变动影响，为企业提供最优资源配置方案。
2.6 推进智能化变革，提升预测能力
从信息化到数字化，再从数字化到智能化不断更新迭代，是科技进步，也是大势所趋。在商业智能技术的支持下，系统获取海量数据进行智能学习运算，构建数据之间的关联性，输出高附加值信息，为企业预测决策提供参考。
如通过分析预算单位历年经营业绩和变动趋势，结合对未来市场、行业发展趋势的预测研判，制定符合未来预期的预算方案;也可搭建预算模型，在历史数据的基础上，根据企业战略目标赋予关键经营指标一定的编制规则，模拟生成企业的预算预测数据;通过敏感性分析，适当调整可变因素（如调整销售定价、缩短回款周期、加快交房进度等），模拟房地产项目在不同条件下的预算情况。
又如G公司定期编制滚动预算，汇总分析各预算单位的重大经营变化情况、潜在盈亏及或有事项，形成年度滚动预算。利用商业智能技术，系统对海量数据进行分析，捕捉宏观环境、市场环境、行业趋势等因素变动，分析可能对企业产生的预算差异影响，提供具有前瞻性的预测分析报告，指导企业调整经营决策。在商业智能技术的推动下，数据分析和预测功能得以完善，预算管理事前筹划的能力得到提升。
2.7 善用人工智能，取代重复劳动
近年來，财务机器人（RPA）逐渐走进我们的视野，人工智能离我们越来越近，传统财务行业正在悄然发生变革。财务机器人应用到预算管理工作，可以替代其中标准化、重复性、低价值性的手工作业，使员工从事务性工作中解放出来，激活员工的创造力与潜能。如在预算编制环节，财务机器人可以对接国资委久其系统，实现预算案数据的自动抓取与填报。随着财务机器人在更多财务领域的深入实践，它的智能化应用在不断扩展，还有更广阔的提升空间。
3 结语
对于多元化集团企业而言，预算管理与信息技术的结合，不是“1+1=2”的效果，而是依托信息化支撑，进一步提升多元化集团企业预算编制、过程监控、执行分析、滚动预测的效率和准确性，使预算管理从静态指标向动态管控逐步转变，从事后分析向事前预测逐步转变，从粗放式管理到精细化管理逐步转变。预算管理信息化建设并非一蹴而就，对于G公司而言，预算管理信息化建设构想需要分阶段、分步实施，短期目标是以信息化替代手工，提高预算管理效率;中期目标是以数字化转型重塑预算管理系统，完善预算管理功能;长期目标是探索智能化在预算管理中的实践应用，提升预算管理价值;终极目标是以创新驱动变革，全面提升预算管理水平，助力企业高质量发展，为战略目标落地实施保驾护航。
参考文献
吕元忠.多元化集团全面预算系统构建的实践启示——以鲁商集团为例[J].管理会计研究，2018（02）.
徐诚.E集团全面预算体系构建[J].商场现代化，2019（17）.
许文静.基于信息化的集团全面预算管理体系构建——以鄂旅投公司为例[J].财会学习，2018（13）.
刘若晨.大数据视角下企业全面预算管理体系优化——以Z进出口有限公司为例[J].财会通讯，2019（23）.
张庆龙.下一代财务：数字化与智能化[J].财会月刊，2020（10）.
关键词：预算管理;多元化;信息化
中图分类号：F275.2 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）12（b）--04
预算的本质是服务战略，“预”是对未来的预测，“算”是基于現实的计算，所谓“预算”，即通过对未来的经营活动及财务结果进行预测规划、资源分配、监督管控和考核激励，来指导企业经营活动和决策调整，促进企业战略规划的实现。可以说，预算管理是贯穿企业经营管理全过程的重要纽带和管控工具。
多元化集团企业在经营发展过程中不断实践探索，逐步形成多元化、跨领域的经营方向。由于多元化企业行业跨度相对较大、组织层级相对较多，业务形态相对复杂，在一定程度上给预算管理工作带来了困难。对于多元化集团企业而言，更需要科技赋能，通过加强信息化建设来提升预算管理能力。
1 多元化集团企业预算管理难点
多元化集团企业通常涉足多个行业，业务范围广、组织级次多，在预算管理方面，往往比专业化企业来得复杂。以G公司为例，G公司是一家国有控股上市公司，也是一家横跨供应链管理、房地产经营、金融服务、新兴业务的多元化集团企业，下属近200家子公司。供应链管理业务为产业伙伴提供贸易、物流、金融等定制化、一体化服务;房地产经营业务以住宅开发为主，旧城改造、产业地产、文旅地产等多业态并举;金融服务业务致力于打造综合性金融服务平台;新兴业务重点关注和聚焦大健康产业及新能源领域的相关投资。
G公司建立以战略为导向、规范完整的全面预算管理体系，包括健全的预算管理组织和规范的预算管理制度。在集团日常经营活动中，发挥预算规划、执行监督、考核激励等职能。预算工作高效运行，为集团的战略管控提供重要支持。
随着G公司业务规模快速发展，子公司数量逐渐增加，管理难度不断加大，预算工作面临以下难点。
（1）内部预算单位较多，整体编制周期较长。由于G公司下属单位众多，编制、汇总、审核、平衡等环节工作量大，整体的编制周期较长。
（2）缺乏适配线上工具，重点依靠线下操作。G公司经过不断优化，形成完整的预算模板套表。但由于无适配的预算管理工具，未上线预算管理系统，预算工作仍采用线下（EXCEL）编报，人工编制效率较低，且容易出错，需投入大量精力复核。
（3）异构系统多套并行，执行检查取数繁琐。G公司经营数据和财务数据存储在多个异构系统中，预算分析与执行检查的取数较为繁琐。异构系统的差异化形成一道天然屏障，阻碍了系统之间的数据交互。
（4）组织架构灵活变动，预算同步调整困难。随着G公司不断发展壮大和内外部资源逐步整合，组织结构发生变化，而组织架构的调整又会带动预算组织的同步变动，由此引起的预算归集、合并、拆分及历史数据同口径整理的工作量较大。
（5）预算编制反复修改，版本管理难度较大。G公司推行年度预算和滚动预算两手抓，以年度预算作为基础，每季度（月度）基于完成情况进行滚动修正。预算编制是一个上下沟通、多方协调、反复修改的过程，无论是年度预算还是滚动预算，都会记录下不同的版本，需要进行必要的痕迹管理。同时，还要针对不同版本进行差异分析，找出差异原因，以加强对业务的引导。因缺乏系统支持，此项工作仍然依靠人工完成，效率较低，且版本过多容易丢失。
（6）业态之间差异较大，资源分配缺乏依据。预算编制的过程是集团分配和协调资源的过程，在资源稀缺的情况下，需要集中力量办大事，合理运用手中资源，向优势板块适度倾斜，最大化地创造价值。G公司目前的做法是，在年度预算中通过资源的预分配平衡各板块之间的资源需求。但由于涉及板块、业务众多，不同业务板块之间业态差异较大，在评价经营单位绩效优劣时，缺乏强有力的数据支持，只能依靠基础数据对比和历史经验分析，作为筹划及分配公司资源的依据。
（7）预测筹划能力受限，战略规划支撑不足。G公司的业务、财务数据分散在不同的ERP系统中，通过BW系统作为桥梁，实现部分数据的集成和展示。但目前对BW系统的开发还不充分，难以对数据价值进行挖掘和提取，更多的是针对过去的事项进行分析评价，而对未来的预测能力较为缺乏，对战略规划的支撑能力还不足。
（8）侧重考核执行结果，过程行为缺乏评价。G公司将经营计划书的预算指标作为重点考核对象，根据不同板块特性设置差异化的预算考核指标。年度终了时，将预算执行结果作为考评基础纳入集团年度绩效考核。然而，预算执行结果只是静态的呈现，由于缺乏对预算过程的跟踪记录，G公司难以实现对预算编制、执行、控制过程的行为考核。
2 多元化集团企业预算管理信息化提升方案构想
面对复杂严峻的外部环境和日趋激烈的市场竞争，G公司经营压力不断加码，需要通过变革转型来提升综合竞争能力。加快预算管理的信息化改造，能够更好地匹配G公司业务规模快速发展的需要，对G公司现阶段预算工作有重要推动作用。G公司积极寻找解决问题的突破点，提出了预算管理信息化提升的构想和思路。
2.1 打破数据边界，实现数据交互
行业特性千差万别，为匹配不同板块的差异化需求，多元化集团企业通常会并行使用多套业财系统。以G公司为例，G公司使用了SAP、金蝶、南北、用友、荆艺等业财系统来满足不同的产业需求，各个产业垂直领域的信息系统规划各有差异，还使用了主数据系统、费控系统、BW系统、OA系统等多套辅助系统。从横向上看，异构系统之间集成度较低，彼此之间存在信息壁垒，系统与系统之间无法充分融合，数据与数据之间缺乏有效衔接。作为重要的管理工具，预算管理联系着企业经营管理活动的方方面面，彼此之间相互协同、相互支撑，基于预算管理与其他经营管理活动的联动性，预算平台的建立可为信息系统的整合创造契机。 主数据系统作为大数据基础，通过为数据提供统一编码对其进行数据清洗。经过标准化处理，数据的一致性、可用性得以极大提升，为后续的数据交互创造条件。借助主数据系统的支撑，预算系统可以实现与业务系统、财务系统、费控系统、BW系统、OA系统等系统间的数据传递与交互，进一步发挥系统间信息化协同效应。
如预算系统与业务、财务系统对接，可获取经营数据、财务数据的实际值，通过预算目标与实际值之间的预实对比，对预算执行情况进行动态监控;预算系统与费控系统对接，通过设计预算控制环节，将费用指标按重要程度分为严格控制、弹性控制、总额控制和不控制等，相应进行禁止操作或预警提示，实现对费用项目，特别是重点费用、敏感费用的过程管控和实时跟踪;预算系统与OA系统对接，通过OA系统完成线上的预算调剂、预算追加以及资本预算等审批，再将审批结果回传到预算系统，实现预算订单的调整;预算系统与BW系统对接，通过进一步提升BW系统的数据集约功能，将其打造成为大数据的分析展示平台。
通过系统对接、信息共享、预算管理与经营管理活动充分融合，真正地将全面预算管理融入经营管理的全过程中，更好地为业务发展提供支撑。
2.2 建立多维视角，兼顾差异需求
由于拥有多元化属性，多元化集团企业的组织结构和管理层级通常较为复杂。以G公司为例，从横向上看，G公司拥有供应链管理、房地产经营、金融服务、新兴业务等多个业务板块，不同的业务板块有着自己的产业特性和灵活度。在预算管控上，既有共性的存在，又有个性的需求。在信息系统的支持下，G公司可针对不同的业务场景建立不同的预算编报模型，实现多元化预算模板配置。如供应链管理业务围绕业务特性，重点设置销售计划预算、采购计划预算、资源配置预算、利润预算、费用预算等模板;而房地产经营业务针对地产行业特点，重点设置销售收入预算、销售回款预算、土地储备预算、开发成本预算、项目利润预算、筹融资预算、费用预算等。预算系统就像一个载体，承载着板块之间不同业务生态的个性化、差异化的管理需求，同时兼顾集团对于预算管理的集中统一管控要求。
从纵向来看，G公司实行“三层定位、两级管理”的预算管控方式。所谓“三层定位”，包括集团本部、事业部/子公司、事业部/子公司下属三级业务单位。而所谓“两级管理”，指的是“集团本部—事业部/子公司”和“事业部/子公司—三级业务单位”的分级管理。在全面预算编制过程中，需要先编制各预算执行单位的个别预算，再编制事业部层级的合并预算，而后通过汇总平衡形成集团的总预算。因此，需在预算系统中建立由下至上、逐级汇总的多层级编报体系。并且，随着业务的灵活变化，一旦组织架构发生变动，需要在预算系统中进行预算数据的自动拆分重组，以及历史数据同步变动，如图1所示。
从时間维度来看，预算拥有不同的时间属性，预算编制周期一般有短期预算（1年）、中期预算（3年或5年），预算滚动频率根据不同的管控节奏也分为月度、季度、年度等。因此，预算系统需满足多周期、多种滚动频率的编制需求。
除了板块属性、组织属性、时间属性之外，预算信息还有其他多种属性，可以看出预算信息不是单一维度，而是具有多维度特征。因此，在预算系统中，预算信息应该具有立体化的呈现，需要为预算指标赋予多维标签定义，如年度、事业部、部门名称、公司名称、科目名称、版本名称等。通过多重标签定义，可在系统中进行多角度的汇总编制和快速的查询分析，使预算管理更加高效便捷。
2.3 运用信息化手段，提高编制效率
多元化集团企业在预算编制的过程中，通常需要经过反复沟通、多次修改，才能同时满足公司要求和预算单位的实际情况，因此，编制过程较长，编制版本较多。手工编制时代，通过电脑存储不同版本的EXCEL底稿，文档容易丢失，也不方便进行版本对比。通过预算系统的支持，可进行版本管理，针对各预算单位每次上报的预算案，单独储存为独立版本。支持各预算单位不同版本之间的数据汇总，并根据管理需要选择各预算单位指定版本作为预算定稿。支持任意版本之间的数据对比，对不同预算版本之间差异建立分析备忘录。
各预算单位在系统前端完成编报，系统可通过预设的校验条件和填报规则进行审核纠错，自定义审核规则包括但不限于逻辑性、合理性、一致性、数值区间、勾稽关系等。如可在预算系统中设定某项敏感费用预算值不得超过上一年度实际发生额，若预算单位填报数值高于上一年度实际值，则无法正常提交，系统提示修改。通过系统的初步审核，减少预算单位填报出错的概率，缩短人工审核时间，提高预算审核效率。
基于不同的使用需求，预算案可以定义不同的统计口径，如披露口径一般以法人单位为维度进行汇总，管理口径一般以利润中心为维度进行汇总。预算系统支持不同口径的数据汇总，无需重复编制，也无需人工拆分重组，预算系统可在同一底层数据的基础上，根据不同汇总规则进行自动汇总编报。
G公司以经营计划书作为预算编制的基础，财务预算在经营计划书的基础上完成编制。不同板块的经营计划书中，预算模板有所差异，且经营计划书由业务单位编制，财务预算主要由财务部门编制，两者之间存在一定脱节，在此情况下，财务预算可能无法准确刻画业务的实际状况。为提高财务预算编制的准确性和科学性，可在系统中预设经营计划书与财务预算的逻辑关系，包括取数规则及合并抵消规则等，实现由经营计划书到财务预算的自动生成。
2.4 依托平台化支撑，加强过程控制
G公司定期完成预算执行检查，由各事业部/子公司报送预算执行情况分析到集团财务部，财务部汇总编制集团预算执行情况分析报告。以预算平台为依托，可在平台内部建立起快速的信息传递通道和高效的预算控制反馈机制。通过采集实际数据，预算系统动态监控各预算单位的预算执行情况，并设定触发条件，一旦发现预算单位的实际执行情况偏离预算目标时，系统将发出预警提示，要求预算单位快速响应反馈异常原因，采取有效措施及时纠偏;可在系统中预设预算执行分析模板，定期输出预算执行分析报告，提供给预算管理机构及相关预算单位，帮助使用者及时获悉预算执行动态情况;各层级预算单位还可在权限范围内灵活查询各预算指标完成情况。 2.5 推动数字化转型，完善考评机制
预算管理是一个闭环，从预算编制出发到预算考核收尾，预算编制形成的预算目标是预算考核的基准，而预算考核的结果又为下一年度预算编制提供参考，彼此之间相辅相成、紧密结合。通过系统，可以建立更为全面的考评机制，从不同角度考核预算执行效率，如增加预算执行偏离度、重要指标期间波动性等。系统还可将预算管理全过程中预算单位的行为记录下来，通过数字化统一处理，将行为信息转化成可度量、可识别的数据（如预算编制错误率、预算追加次数、预算反馈及时性等），实现对预算管理过程行为的考核，从而形成结果与过程并重的考核方式。
在数字化技术的辅助下，可建立资源配置的综合评价体系，为企业合理分配资源提供参考。在构建评价体系时，首先评估资源投向领域与企业战略方向是否相符;除关注资源周转率、资源利润率等常规指标之外，还可关注资源占用的类型、资源占用的周期性、资源占用与规模利润的联动性，以及资源投放的收益率、逾期率、不良率等多种维度，根据不同层级的管理需求生成资源配置综合评价报告;模拟在不同资源配置情景下企业经营效益的变动影响，为企业提供最优资源配置方案。
2.6 推进智能化变革，提升预测能力
从信息化到数字化，再从数字化到智能化不断更新迭代，是科技进步，也是大势所趋。在商业智能技术的支持下，系统获取海量数据进行智能学习运算，构建数据之间的关联性，输出高附加值信息，为企业预测决策提供参考。
如通过分析预算单位历年经营业绩和变动趋势，结合对未来市场、行业发展趋势的预测研判，制定符合未来预期的预算方案;也可搭建预算模型，在历史数据的基础上，根据企业战略目标赋予关键经营指标一定的编制规则，模拟生成企业的预算预测数据;通过敏感性分析，适当调整可变因素（如调整销售定价、缩短回款周期、加快交房进度等），模拟房地产项目在不同条件下的预算情况。
又如G公司定期编制滚动预算，汇总分析各预算单位的重大经营变化情况、潜在盈亏及或有事项，形成年度滚动预算。利用商业智能技术，系统对海量数据进行分析，捕捉宏观环境、市场环境、行业趋势等因素变动，分析可能对企业产生的预算差异影响，提供具有前瞻性的预测分析报告，指导企业调整经营决策。在商业智能技术的推动下，数据分析和预测功能得以完善，预算管理事前筹划的能力得到提升。
2.7 善用人工智能，取代重复劳动
近年來，财务机器人（RPA）逐渐走进我们的视野，人工智能离我们越来越近，传统财务行业正在悄然发生变革。财务机器人应用到预算管理工作，可以替代其中标准化、重复性、低价值性的手工作业，使员工从事务性工作中解放出来，激活员工的创造力与潜能。如在预算编制环节，财务机器人可以对接国资委久其系统，实现预算案数据的自动抓取与填报。随着财务机器人在更多财务领域的深入实践，它的智能化应用在不断扩展，还有更广阔的提升空间。
3 结语
对于多元化集团企业而言，预算管理与信息技术的结合，不是“1+1=2”的效果，而是依托信息化支撑，进一步提升多元化集团企业预算编制、过程监控、执行分析、滚动预测的效率和准确性，使预算管理从静态指标向动态管控逐步转变，从事后分析向事前预测逐步转变，从粗放式管理到精细化管理逐步转变。预算管理信息化建设并非一蹴而就，对于G公司而言，预算管理信息化建设构想需要分阶段、分步实施，短期目标是以信息化替代手工，提高预算管理效率;中期目标是以数字化转型重塑预算管理系统，完善预算管理功能;长期目标是探索智能化在预算管理中的实践应用，提升预算管理价值;终极目标是以创新驱动变革，全面提升预算管理水平，助力企业高质量发展，为战略目标落地实施保驾护航。
参考文献
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