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全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
全面预算管理作为现代企业管理的重要手段，其目的在于建立企业内部良好的经营活动秩序和运作机制。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。全面预算管理通过预算、执行、分析、监督考核等实践活动，保障企业生产经营活动、财务状况、经营成果处于可控、受控的状态，及时发现和消除经营活动中遇到的问题，促进和保障企业持续健康快速地发展。
一、供电企业实行全面预算管理的必要性、重要性
(一)全面预算管理服务于企业整体发展战略，为企业实施战略管理提供了基础条件
全面预算深入企业一切有价值的业务领域，以经营目标为纲，联动一切资源因素，以最优组合、最佳效率，充分发挥资源的乘数效应。全面预算积极评价由过去的业务活动所形成项目的未来必要性和合理性，尽可能规避风险、低效和浪费。全面预算总是以企业的战略为指导，高瞻远瞩，以长远思想来统帅企业的经济活动，促使企业稳定和持续发展。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作；利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任；有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益。
(二)全面预算管理能优化业务结构、深化企业内部管理
全面预算促使会计核算的关注点前移，强化了对未来经济活动的预警和控制作用。它涉及面广、深入程度高、细化项目多、操作复杂、要求企业以销定产，然后对安全生产部门、营销部门、财务部门能否实现现金保证、产销能力的平衡衔接，各项成本费用的开支情况，变现付现的能力实现程度，资本性项目的轻重缓急，安排多少现金流量进行分析、落实，最后得出资产、负债、所有者权益的理想构成分布以及经营成果的良好展示。
供电企业今后和将来一个时期的主营业务为电力输送与销售。由于电力产品供销瞬间完成、其储存经济性较差、难度较大的特点，要求电力产供销过程必须以稳定可靠的安全生产为基础，这主要依靠不断增加投入来扩大设备规模、提高科技含量、降低消耗并维持良好的运行状态。因此，电力企业的全面预算管理尤为重要。
(三)全面预算管理的实施可以提高企业的经济效益
全面预算是对未来经营决策的定量说明，是企业计划工作的具体化，是公司追求价值最大化，利润最大化，获利能力最大化的必然选择，是使公司经济资源最佳配置和高效利用的必然规律。全面预算使现有资源物尽其用，所筹资金有的放矢，投入多少生产力，实现多大的经营利润，是一个遵循企业生产经营客观规律的过程。通过对经营、投资、筹资活动的科学分析，严密的统筹兼顾，强大的预算管理流程以保证经济活动的有序进行，使整个过程表现出资产周转率高、销售能够实现和增收节支等，展示出一个合理的成本开支、理财过程及财务表现，进而预计出资产变化及结果、负债变化及结果、所有者权益变化及结果，最大限度地逼近理想的经济效益。
二、积极有效地推进供电企业全面预算管理
(一)要坚持不断地优化和完善预算指标体系
实施预算管理应做到全员、全过程、全要素。在实施预算管理中，全员主要是通过建立完善的组织体系来完成；全过程、全要素则主要通过建立一套适应本企业特点的预算指标体系、并依托指标体系明确各个层面、各个执行单位的责任来实现。因此，科学合理的预算指标体系对于有效地推行预算管理有着重要的影响。预算指标的设立应当是可以计量的，有一些必要的数量指标；应当是责任明确的，有着明确的责任主体；应当是完整的，在逐级分解的过程中，下级预算指标必须保证涵盖了所有影响上级预算指标的因素；应当是动态的，随着企业组织机构的调整、生产经营重点的调整而作出相应的调整。
(二)构建有效的全面预算管理组织体系
1．根据全面预算管理要求成立组织机构，从上到下设立预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。预算管理委员会是非常设专门委员会，对董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构；预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，负责全面预算管理的日常工作；预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算管理职责的非常设机构，各二级预算单位(分公司、分局、处、所等)行政正职担任预算控制小组组长，小组其他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成。
2．分步骤实施全面预算管理。在实施全面预算管理过程中，成立课题研究小组，作为全面预算管理的技术支持系统，并分阶段、分步骤实施这一系统工程。包括考察调研阶段、方案设计阶段、培训宣传阶段、试运行阶段、完善实施阶段。
(三)协调处理好各方面关系
1．加强基础管理工作，最大限度发挥全面预算管理的作用。结合自身实际情况，研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理；完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度，为全面预算管理的编制提供制度保证。明确划分各部门管理职能的权限。全面预算管理的顺利实施需要一个良好的管理环境，供电企业必须建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。
2．正确认识预算与计划的关系，保持预算与企业各项计划相统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理形成合力。
3．逐步理顺全面预算考核评价体系与企业内部经营责任考核体系的关系。内部经营责任考核体系包括公司经营方针目标、经营责任书等。在目前的管理模式下，二者双轨并行，但公司最终要把内部经营责任考核统一到全面预算管理的要求上来。建立供电企业整体评价指标后，就可以对这些指标进行分解，并进行相应的预算编制工作，同时也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。
三、供电企业实施全面预算管理应注意的几个问题
(一)全面预算管理是一项复杂的系统工程
供电企业必须从自身实际出发，在推行过程中分步骤实施，注重实际，不能急于求成。必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。
(二)加强预算项目特别是重要预算支出项目的技术经济管理
供电企业在以往的经营过程中，重大预算支出项目如基本建设、技术改造、大修理等，一般由项目分管部门负责包括项目安全技术可行性与必要性审定、项目投资审定、项目可行性评价等全面工作，如此组织架构下，项目主管部门的决策难免受本部门利益的驱使和管理能力的制约。实践经验表明：将计划、生产、科技等项目主管部门的主要职责确定为项目安全技术可行性与必要性的审查并由其负责预算确定项目的实施；设立专门部门负责项目的技术经济管理包括概算、预算、决算审查，积极可行性审查，定额等基础管理工作；财务部门负责项目所需资金的协调平衡，从而达到全面预算管理的合理实施。
(三)发挥结算中心作用，强化全面预算管理的实施
对资金实行集中统一调度、实施控制被国电公司确定为财务管理功能之首。实践证明，企业内部结算中心是实现这一功能的有效组织形式。从企业财务管理整体角度出发，预算管理、会计核算、现金流量管理应当成为财务会计工作的三条主线，预算管理的重点在于计划和控制，会计核算的重点在于反映预算管理、现金流量管理的实施结果。供电企业应当适当聚合资金筹措与运用功能于结算中心。结算中心应具备从资金筹集到运用全过程的完善的功能，应站在公司的层面对全部现金流量和企业内部资金流动的全过程实施管理。
企业的全面预算管理是一个复杂系统，不能期望仅仅通过数据来得出全面预算。全面预算管理要真正发挥其提高企业经济效益的作用，不但要考虑各种经济因素对经济效益的影响，而且要与企业经济效益管理体系相结合。比如在供电企业的成本管理中，应把供、产、销业务中的成本管理与全面预算管理有机结合起来，相互作用，相互影响，使之形成以提高企业经济效益为目标的现代全面预算管理体系。
全面预算管理作为现代企业管理的重要手段，其目的在于建立企业内部良好的经营活动秩序和运作机制。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。全面预算管理通过预算、执行、分析、监督考核等实践活动，保障企业生产经营活动、财务状况、经营成果处于可控、受控的状态，及时发现和消除经营活动中遇到的问题，促进和保障企业持续健康快速地发展。
一、供电企业实行全面预算管理的必要性、重要性
(一)全面预算管理服务于企业整体发展战略，为企业实施战略管理提供了基础条件
全面预算深入企业一切有价值的业务领域，以经营目标为纲，联动一切资源因素，以最优组合、最佳效率，充分发挥资源的乘数效应。全面预算积极评价由过去的业务活动所形成项目的未来必要性和合理性，尽可能规避风险、低效和浪费。全面预算总是以企业的战略为指导，高瞻远瞩，以长远思想来统帅企业的经济活动，促使企业稳定和持续发展。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作；利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任；有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益。
(二)全面预算管理能优化业务结构、深化企业内部管理
全面预算促使会计核算的关注点前移，强化了对未来经济活动的预警和控制作用。它涉及面广、深入程度高、细化项目多、操作复杂、要求企业以销定产，然后对安全生产部门、营销部门、财务部门能否实现现金保证、产销能力的平衡衔接，各项成本费用的开支情况，变现付现的能力实现程度，资本性项目的轻重缓急，安排多少现金流量进行分析、落实，最后得出资产、负债、所有者权益的理想构成分布以及经营成果的良好展示。
供电企业今后和将来一个时期的主营业务为电力输送与销售。由于电力产品供销瞬间完成、其储存经济性较差、难度较大的特点，要求电力产供销过程必须以稳定可靠的安全生产为基础，这主要依靠不断增加投入来扩大设备规模、提高科技含量、降低消耗并维持良好的运行状态。因此，电力企业的全面预算管理尤为重要。
(三)全面预算管理的实施可以提高企业的经济效益
全面预算是对未来经营决策的定量说明，是企业计划工作的具体化，是公司追求价值最大化，利润最大化，获利能力最大化的必然选择，是使公司经济资源最佳配置和高效利用的必然规律。全面预算使现有资源物尽其用，所筹资金有的放矢，投入多少生产力，实现多大的经营利润，是一个遵循企业生产经营客观规律的过程。通过对经营、投资、筹资活动的科学分析，严密的统筹兼顾，强大的预算管理流程以保证经济活动的有序进行，使整个过程表现出资产周转率高、销售能够实现和增收节支等，展示出一个合理的成本开支、理财过程及财务表现，进而预计出资产变化及结果、负债变化及结果、所有者权益变化及结果，最大限度地逼近理想的经济效益。
二、积极有效地推进供电企业全面预算管理
(一)要坚持不断地优化和完善预算指标体系
实施预算管理应做到全员、全过程、全要素。在实施预算管理中，全员主要是通过建立完善的组织体系来完成；全过程、全要素则主要通过建立一套适应本企业特点的预算指标体系、并依托指标体系明确各个层面、各个执行单位的责任来实现。因此，科学合理的预算指标体系对于有效地推行预算管理有着重要的影响。预算指标的设立应当是可以计量的，有一些必要的数量指标；应当是责任明确的，有着明确的责任主体；应当是完整的，在逐级分解的过程中，下级预算指标必须保证涵盖了所有影响上级预算指标的因素；应当是动态的，随着企业组织机构的调整、生产经营重点的调整而作出相应的调整。
(二)构建有效的全面预算管理组织体系
1．根据全面预算管理要求成立组织机构，从上到下设立预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。预算管理委员会是非常设专门委员会，对董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构；预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，负责全面预算管理的日常工作；预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算管理职责的非常设机构，各二级预算单位(分公司、分局、处、所等)行政正职担任预算控制小组组长，小组其他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成。
2．分步骤实施全面预算管理。在实施全面预算管理过程中，成立课题研究小组，作为全面预算管理的技术支持系统，并分阶段、分步骤实施这一系统工程。包括考察调研阶段、方案设计阶段、培训宣传阶段、试运行阶段、完善实施阶段。
(三)协调处理好各方面关系
1．加强基础管理工作，最大限度发挥全面预算管理的作用。结合自身实际情况，研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理；完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度，为全面预算管理的编制提供制度保证。明确划分各部门管理职能的权限。全面预算管理的顺利实施需要一个良好的管理环境，供电企业必须建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。
2．正确认识预算与计划的关系，保持预算与企业各项计划相统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理形成合力。
3．逐步理顺全面预算考核评价体系与企业内部经营责任考核体系的关系。内部经营责任考核体系包括公司经营方针目标、经营责任书等。在目前的管理模式下，二者双轨并行，但公司最终要把内部经营责任考核统一到全面预算管理的要求上来。建立供电企业整体评价指标后，就可以对这些指标进行分解，并进行相应的预算编制工作，同时也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。
三、供电企业实施全面预算管理应注意的几个问题
(一)全面预算管理是一项复杂的系统工程
供电企业必须从自身实际出发，在推行过程中分步骤实施，注重实际，不能急于求成。必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。
(二)加强预算项目特别是重要预算支出项目的技术经济管理
供电企业在以往的经营过程中，重大预算支出项目如基本建设、技术改造、大修理等，一般由项目分管部门负责包括项目安全技术可行性与必要性审定、项目投资审定、项目可行性评价等全面工作，如此组织架构下，项目主管部门的决策难免受本部门利益的驱使和管理能力的制约。实践经验表明：将计划、生产、科技等项目主管部门的主要职责确定为项目安全技术可行性与必要性的审查并由其负责预算确定项目的实施；设立专门部门负责项目的技术经济管理包括概算、预算、决算审查，积极可行性审查，定额等基础管理工作；财务部门负责项目所需资金的协调平衡，从而达到全面预算管理的合理实施。
(三)发挥结算中心作用，强化全面预算管理的实施
对资金实行集中统一调度、实施控制被国电公司确定为财务管理功能之首。实践证明，企业内部结算中心是实现这一功能的有效组织形式。从企业财务管理整体角度出发，预算管理、会计核算、现金流量管理应当成为财务会计工作的三条主线，预算管理的重点在于计划和控制，会计核算的重点在于反映预算管理、现金流量管理的实施结果。供电企业应当适当聚合资金筹措与运用功能于结算中心。结算中心应具备从资金筹集到运用全过程的完善的功能，应站在公司的层面对全部现金流量和企业内部资金流动的全过程实施管理。
企业的全面预算管理是一个复杂系统，不能期望仅仅通过数据来得出全面预算。全面预算管理要真正发挥其提高企业经济效益的作用，不但要考虑各种经济因素对经济效益的影响，而且要与企业经济效益管理体系相结合。比如在供电企业的成本管理中，应把供、产、销业务中的成本管理与全面预算管理有机结合起来，相互作用，相互影响，使之形成以提高企业经济效益为目标的现代全面预算管理体系。