收购不是去买资产，而是买今后的现金流。
　　弘毅投资专注中国市场，业务涵盖并购投资、成长型投资与跨境投资，已先后在多个行业进行了投资，打造了多个领先企业。
　　2004年1月，弘毅投资投资中国玻璃。2005年6月23日，中国玻璃在香港主板成功上市，并引入全球知名玻璃生产商PILKINGTON作为战略投资人。
　　2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛公司、曼达林基金收购欧美三大混凝土机械制造商之一CIFA，使中联在混凝土机械行业拥有全球领先、中国第一的地位。
　　弘毅投资被投企业资产总额超过11200亿元，整体销售额超过3300亿元，利税总额超过250亿元，这些企业为社会提供了超过260000个就业岗位。
　　并购理念
　　弘毅投资取得成功的一大因素就是其并购理念。
　　并购是“买生意”而不是“买东西”。“收购不是去买资产，而是买今后的现金流。能不能把你没有而别人有的东西嫁接到你的企业里，从而在今后可以产生效果和效率，这才重要。
　　收购就要收“皇冠上的明珠”，哪怕要为此付出高价。想买的人觉得便宜，想卖的人觉得最无奈的时候，并不是并购的好时机。如果把收购当成婚姻来比照，当力量极度悬殊，不发自内心的结合，有可能会造成很多问题。
　　并购机会
　　在国内做并购这事儿，想做的人很多，会做的人很少，我们是资本带着资源去的。就这一点，可以让那些大品牌、大资金的外资PE跟我拉开十万八千里！
　　如外资并购谈判时要求被并购企业承诺交易真实性，这在国外是并购协议中的标准性条款，但在国内就是“伤感情”的事情，尤其当在和国企领导、政府官员谈判时。
　　同时，拍板交易的人往往坐在纽约，而要做交易的是在中国的董事总经理，这使得沟通成本大增。
　　此外，信用方面，中国国企的报表，用国外的标准基本都是造假报表，且常曝出企业、地方政府联合造假。这是外资基金无法接受的。
　　但我们进来，我首先认定報表百分之百有错，然后我再认真地看是不是造假。有错，意味着正好需要我，而造假，我掉头就要走的。
　　跨境并购
　　在跨境收购中，有几件事特别重要：第一，动机要纯。为了冲动不能做，为了虚名不能做，为了说我是国际公司，在纽约买一栋大楼不能做。
　　反过来，如果在中国你是大企业，面临挑战，不走出去，就会被挤压甚至死亡的境地，如果看到这一点，现在很可能是走出去的好机会。
　　第二，一定要做好充分准备。我们特别支持企业有朝一日走向国际化，但一般都建议这些企业先要把中国这个根据地占住。
　　中国在今后十年将是世界上最大、成长最快的市场，而中国企业做自己的本土市场会比任何其他外国企业都更有优势。不管是土的还是洋的，如果在中国市场都排不到主要地位，还想到国外变成大企业，那是自己骗自己。一定要先在中国本土把自己养得膘肥体壮，然后再去海外收购。
　　同时，要具备专业知识和专业技巧，自己不行就要请别人帮忙，要请成熟的机构帮忙。一般企业海外收购失败都是过高估计了自己的能力，过分听信了投行的建议，过低估计了对方的困难。要知道不管计划多么周密，最后都有可能失败。
　　中国企业去海外，收购借助于PE的力量仿佛成功率高，这实际上解决了一个简单的问题，中国很多能够到国外收购的企业和企业家，之所以站在这个位置，因为他们把中国的事做得相当好。
　　但中国的事和世界的事区别相当大，中国的事办好不一定能够把世界上的事办好，通常在我的体验上正好相反，因为能够在中国把事办好的还是比较自信。
　　你战术上要准备好，怎么准备好，也没特别了不起的办法，就是找最有经验的，伤疤最多的人跟你绑在一起做，PE无非就是这样的企业。