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摘要：今年以来，煤炭市场更加艰难，经营状况迅速恶化和明显分化，各地煤炭企业都面临产能相对过剩、价格大幅回落、效益快速下滑，通过加强全面成本管控， 内部挖潜、降低成本，提高煤炭企业整体竞争力。
关键词：加强全面成本管控；积极应对煤炭市场
今年以来，煤炭市场更加艰难，经营状况迅速恶化和明显分化，各地煤炭企业都面临产能相对过剩、价格大幅回落、效益快速下滑，甚至是停产放假的残酷考验。部分煤炭公司首季利润大幅下降，上市公司神华、中煤等四家公司的利润占上市公司总利润的73.5%，而部分煤炭企业利润下降近八成，兖州煤业一季度利润同比下降77.5%。安徽省煤炭企业一季度净亏损10亿元，利润减少35.5亿元，河南省煤炭企业部分停产放假，山东省煤炭行业投资出现负增长……面对这种大形势，煤炭行业在进行深层次的调整，要适应市场、提高企业竞争力，就必须内部挖潜、降低成本。因此，全面成本管控是煤炭产业整体形势的要求。
一、充分认识全面成本管控的重要性和必要性，增强大成本意识。
在煤炭行业大格局中，集团公司经营形势也受到很大影响，公司领导在讲话中指出，“集团公司受宏观经济影响，无论是煤炭产业，还是作为支撑的其它产业，大部分产品价格持续下降，企业效益全面收缩。”作为我们煤炭企业正处于矿井技术改造即将完成、全面验收的冲刺阶段，资金支出较大，经营十分困难。严峻的市场形势，对我们来说是雪上加霜。目前，受市场以及各种因素影响，各单位的煤炭销售都遇到了困难，售价一降再降，甚至降价也卖不出去。煤炭成本和售价倒挂严重，加剧了我们的亏损。在这种情况下，如果我们不重视全面成本管控，还是认为“干也行、不干也行”，肯定不能适应形势要求。我们一定要树立大成本意识，把全面成本管控作为关系生存发展的大事来抓。
二、以提产增效为核心，定目标，定措施，坚决打赢全面成本管控攻坚战。
树立“大成本”意识，把降低全面成本作为自觉行动，切实打好全面成本管控攻坚战。结合当前工作实际，具体要做好以下几方面工作：
1、准确理解全面成本管控的科学内涵，解放思想，提高认识。
什么是全面成本管控，多数职工没有准确理解，存在一些错误认识。有的人习惯了有钱就花，光想花钱，在当前严峻的形势面前，没有紧迫感，不能正确认识行业特点，认为反正是企业经济形势不好，能花就多花，亏多少也是亏，不仅不管控成本，反而是更多地浪费，根本不想企业能不能挣回钱来，破罐破摔。
有的人认为管成本是财务的事，是经营上的事情，安全、生产都没关系，甚至说是个别人的事。全面成本管控是一个系统，我曾经说过，煤矿上管经营的什么也能管，能介入各个系统。同时各个系统也必须有经营意识，这是一个整体，成本管控是大家的事，所以一定要把全面成本管控传达到全体干部职工，传达到所有岗位，形成统一的思想认识才行；
还有的人把全面成本管控单纯当成“省”和“抠”。各煤炭单位本身资金紧张，而由于验收和打进尺，正是大量花钱的时候，钱根本就不够用，这种情况下，学会更好的花钱才是全面成本管控的核心，就是要把好钢用在刀刃上，全面成本管控在现阶段的主要任务，不是单纯节省，节省也节省不出资金来，而是要从提高单产单进、创新工艺、合理安排资金、提高人工效率等方面综合应用，最大限度实现成本的降低，安全、经济、高效，这才是全面成本管控的关键。
2、完善全面成本管控体系，明确目标，责任到人。各单位都已经建立起全面成本管控体系，但总体看，不够完善，特别是总体目标不明确。各单位要根据自身实际，提出切实可行的经营目标，特别是亏损企业，要有危机意识，把成本管控目标定为企业生存底线，应用倒逼机制，明确各系统控制目标，把责任落实到岗位上。这里面各级领导干部是关键，如果主要领导没有决心，分管领导没有压力，工作就不会有效果。我们的领导干部一定要脱离单纯生产的思想，向经营型转变，摸清企业经营大账，研究成本管控的方法和措施，重点要关注影响成本的大项目，比如在提高单产单进、矿井支护、设备维护、减少用人等方面，要集中集体智慧，组织重大项目和生产环节的成本控制。同时，建立成本管控体系，实行全面预算管理，一定要明确基层队组、班组的指标，在充分调查、研讨的基础上，分解指标，责任到人。只有责任到人，才能充分调动所有人的智慧，形成成本管控的合力。
3、积极应对市场，坚持“以量取胜”。面对严峻的市场形势，以量取胜是当前我们唯一的出路：一是客观条件上，各矿没有品种煤优势，原煤煤质差，只能是靠上产量来竞争市场。只有上产量，我们的综合成本才能降低，才能和其它煤矿企业竞争。二是要落实“工期就是最大的效益”，加快技改建设进度，早投产早见效。尽管经济形势发生变化，但不能悲观发愁、被动等待。积极应对的策略就是苦练内功，加强全面成本管控。企业基础差、起点低，但是我们要表现出高的组织管理水平，坚定不移地克服资金、销售、外运、供应等困难，把产量组织上去。
4、强化现场管理，堵塞管理漏洞。要以现场消耗为重点，保证该上的设施和日常消耗必须上，不该有的材料浪费不能有，这是大原则，也是一项长期性的基础工作。主要从三个方面入手：一是要加强材料使用管理。二是要规范现场操作。操作不正规引起的事故，这种成本代价非常大。三是要合理薪酬分配，调动人员积极性。用人少才能效率高，人工成本是成本里的大项。按照薪酬管理原则，要坚持效率、效益和薪酬挂钩的办法，及时跟进，调动全员积极性。
综上所述，加强全员成本管控从提高意识、发现问题、到解决问题，并配合监督措施等一系列工作贯穿了企业经营的整个环节。只有全面加强成本管理，提高全体员工的成本意识，形成全员参与，全过程控制，才能取得更好的效果，才能促进企业又好又快发展，最终提高企业的经济效益。（作者单位：山西省阳泉市阳煤集团一矿）
参考文献：
[1]《精细化成本管理》 作者：刘俊勇，韩向东 机械工业出版社
[2]《目标成本管理》 作者：吴雪林 经济科学出版社
[3]《财务成本管理》 作者：冉光圭 经济科学出版社
[4]《煤炭企业成本管理与控制》作者：郑永泉，江泳 黄河水利出版社
关键词：加强全面成本管控；积极应对煤炭市场
今年以来，煤炭市场更加艰难，经营状况迅速恶化和明显分化，各地煤炭企业都面临产能相对过剩、价格大幅回落、效益快速下滑，甚至是停产放假的残酷考验。部分煤炭公司首季利润大幅下降，上市公司神华、中煤等四家公司的利润占上市公司总利润的73.5%，而部分煤炭企业利润下降近八成，兖州煤业一季度利润同比下降77.5%。安徽省煤炭企业一季度净亏损10亿元，利润减少35.5亿元，河南省煤炭企业部分停产放假，山东省煤炭行业投资出现负增长……面对这种大形势，煤炭行业在进行深层次的调整，要适应市场、提高企业竞争力，就必须内部挖潜、降低成本。因此，全面成本管控是煤炭产业整体形势的要求。
一、充分认识全面成本管控的重要性和必要性，增强大成本意识。
在煤炭行业大格局中，集团公司经营形势也受到很大影响，公司领导在讲话中指出，“集团公司受宏观经济影响，无论是煤炭产业，还是作为支撑的其它产业，大部分产品价格持续下降，企业效益全面收缩。”作为我们煤炭企业正处于矿井技术改造即将完成、全面验收的冲刺阶段，资金支出较大，经营十分困难。严峻的市场形势，对我们来说是雪上加霜。目前，受市场以及各种因素影响，各单位的煤炭销售都遇到了困难，售价一降再降，甚至降价也卖不出去。煤炭成本和售价倒挂严重，加剧了我们的亏损。在这种情况下，如果我们不重视全面成本管控，还是认为“干也行、不干也行”，肯定不能适应形势要求。我们一定要树立大成本意识，把全面成本管控作为关系生存发展的大事来抓。
二、以提产增效为核心，定目标，定措施，坚决打赢全面成本管控攻坚战。
树立“大成本”意识，把降低全面成本作为自觉行动，切实打好全面成本管控攻坚战。结合当前工作实际，具体要做好以下几方面工作：
1、准确理解全面成本管控的科学内涵，解放思想，提高认识。
什么是全面成本管控，多数职工没有准确理解，存在一些错误认识。有的人习惯了有钱就花，光想花钱，在当前严峻的形势面前，没有紧迫感，不能正确认识行业特点，认为反正是企业经济形势不好，能花就多花，亏多少也是亏，不仅不管控成本，反而是更多地浪费，根本不想企业能不能挣回钱来，破罐破摔。
有的人认为管成本是财务的事，是经营上的事情，安全、生产都没关系，甚至说是个别人的事。全面成本管控是一个系统，我曾经说过，煤矿上管经营的什么也能管，能介入各个系统。同时各个系统也必须有经营意识，这是一个整体，成本管控是大家的事，所以一定要把全面成本管控传达到全体干部职工，传达到所有岗位，形成统一的思想认识才行；
还有的人把全面成本管控单纯当成“省”和“抠”。各煤炭单位本身资金紧张，而由于验收和打进尺，正是大量花钱的时候，钱根本就不够用，这种情况下，学会更好的花钱才是全面成本管控的核心，就是要把好钢用在刀刃上，全面成本管控在现阶段的主要任务，不是单纯节省，节省也节省不出资金来，而是要从提高单产单进、创新工艺、合理安排资金、提高人工效率等方面综合应用，最大限度实现成本的降低，安全、经济、高效，这才是全面成本管控的关键。
2、完善全面成本管控体系，明确目标，责任到人。各单位都已经建立起全面成本管控体系，但总体看，不够完善，特别是总体目标不明确。各单位要根据自身实际，提出切实可行的经营目标，特别是亏损企业，要有危机意识，把成本管控目标定为企业生存底线，应用倒逼机制，明确各系统控制目标，把责任落实到岗位上。这里面各级领导干部是关键，如果主要领导没有决心，分管领导没有压力，工作就不会有效果。我们的领导干部一定要脱离单纯生产的思想，向经营型转变，摸清企业经营大账，研究成本管控的方法和措施，重点要关注影响成本的大项目，比如在提高单产单进、矿井支护、设备维护、减少用人等方面，要集中集体智慧，组织重大项目和生产环节的成本控制。同时，建立成本管控体系，实行全面预算管理，一定要明确基层队组、班组的指标，在充分调查、研讨的基础上，分解指标，责任到人。只有责任到人，才能充分调动所有人的智慧，形成成本管控的合力。
3、积极应对市场，坚持“以量取胜”。面对严峻的市场形势，以量取胜是当前我们唯一的出路：一是客观条件上，各矿没有品种煤优势，原煤煤质差，只能是靠上产量来竞争市场。只有上产量，我们的综合成本才能降低，才能和其它煤矿企业竞争。二是要落实“工期就是最大的效益”，加快技改建设进度，早投产早见效。尽管经济形势发生变化，但不能悲观发愁、被动等待。积极应对的策略就是苦练内功，加强全面成本管控。企业基础差、起点低，但是我们要表现出高的组织管理水平，坚定不移地克服资金、销售、外运、供应等困难，把产量组织上去。
4、强化现场管理，堵塞管理漏洞。要以现场消耗为重点，保证该上的设施和日常消耗必须上，不该有的材料浪费不能有，这是大原则，也是一项长期性的基础工作。主要从三个方面入手：一是要加强材料使用管理。二是要规范现场操作。操作不正规引起的事故，这种成本代价非常大。三是要合理薪酬分配，调动人员积极性。用人少才能效率高，人工成本是成本里的大项。按照薪酬管理原则，要坚持效率、效益和薪酬挂钩的办法，及时跟进，调动全员积极性。
综上所述，加强全员成本管控从提高意识、发现问题、到解决问题，并配合监督措施等一系列工作贯穿了企业经营的整个环节。只有全面加强成本管理，提高全体员工的成本意识，形成全员参与，全过程控制，才能取得更好的效果，才能促进企业又好又快发展，最终提高企业的经济效益。（作者单位：山西省阳泉市阳煤集团一矿）
参考文献：
[1]《精细化成本管理》 作者：刘俊勇，韩向东 机械工业出版社
[2]《目标成本管理》 作者：吴雪林 经济科学出版社
[3]《财务成本管理》 作者：冉光圭 经济科学出版社
[4]《煤炭企业成本管理与控制》作者：郑永泉，江泳 黄河水利出版社