在大型装备制造业、快餐业、家具制造业等领域，中国企业往往绩效不佳；而在通讯设备制造业、计算机制造业、摩托车制造业等领域，却时常涌现出成功创新的本土企业。中国本土企业的成功创新，通常发生在产品结构模块化、具有独立技术供应商且市场需求迅速增长的领域，再加上完美的面向当地市场的集成能力以及适合本土打法的竞争战术，这些共同构成了中国企业本土创新的几大要素。
　　被誉为自主创新典范的华为公司，二十年来并没有一项原创发明，只是通过购买和支付专利许可费的方式实现产品的国际市场准入；新科、步步高等企业并不拥有解压缩芯片的技术，却通过出色的集成能力在VCD产品的竞争中取胜。可见，在一个快速变化又有着丰富层次的市场里，在某些产品结构模块化又具有价值链可分性的行业中，中国本土企业有着独特的创新路径可循。通过对中国消费电子业、通信设备制造业和轿车工业内的本土企业(不包括得到过政府强烈资助的创新或带有垄断色彩的企业创新)创新分析，我们发现，环境条件、组织能力和竞争战略，是中国企业创新成功的三大要素。
　　
　　环境条件
　　上世纪90年代联想以“1＋1电脑”为代表的创新成功，离不开当时出现的PC横向产业结构和我国居民购买力提高的环境条件。环境条件界定了创新的机会。中国企业创新成功的环境条件有以下特点：
　　产品结构模块化: Baldwin和Clark(1997)将产品界定为两种结构：集成化结构和模块化结构。集成化产品结构的特点是零部件之间联系复杂，产品生产和加工不容易在不同的企业之间分解；模块化产品结构的特点是将产品结构通过结构规则、界面和标准的特别设计，使产品之间的联系简单化，产品设计和生产容易在不同企业之间进行。根据这一划分，提供产品的产业结构相应可以划分为纵向产业结构和横向产业结构。
　　在大型装备制造业以及一些低技术行业中，中国企业往往绩效不佳，一个重要的原因就是产品不具有模块化特点，例如快餐业、高端复印机和部分家具制造业。产品如果不具备模块化的特点，创新就难以找到“突破口”，势必要在各零部件和集成技术上同时追赶，不但启动成本高，项目风险也大。
　　而步步高和新科等企业在视盘播放机业的创新成功，正是由于播放机产品结构的模块化特点。在产品结构模块化的行业，即使是技术含量较高的通信设备制造业、计算机制造业等，部分中国企业也可通过创新取得立足之地。例如华为、中兴在程控交换机领域的崛起，联想称雄国内PC制造业，重庆隆鑫和力帆在中国本土摩托车制造业的强势，大连造船厂和江南造船厂快速追赶世界造船业等，都益于模块化的产品结构或是主动将追赶对象的产品进行模块化设计。
　　价值链的可分性：模块化的产品结构并不必然导致价值链可分。即使领先企业的产品结构是模块化的，但如果价值链上的全部企业都由该领先企业控制，后来者将很难下手，仍要采用风险较大的全盘追赶或重头再来的完全创新。
　　然而，随着独立技术供应商的兴起、产品复杂性增强、研发费用增大和产品生命周期的缩短，即使是领先企业也难以全部占有或控制价值链的全部环节，而不得不对产品构成进行模块化设计，以降低成本并迅速满足不断变化的用户需求，这推动了世界范围内价值链的可分性趋势和全球生产网络的形成。
　　


　　在2002年12月的内刊《华为人》中，华为自信地承认,被很多学者认为是自主创新典范的华为公司，二十年来没有一项原创发明。在《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》一文中，华为坦言，“对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场准入，并在竞争市场上逐步求得生存。”这表明，在具备价值链可分性的领域，企业虽然并不掌握核心技术，但仍有可能通过“在西方公司的成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升”来实现创新，建立竞争优势。
　　独立技术供应商：在激光视盘机生产领域中，独立技术供应商的出现，如生产芯片的C-CUBE、ESS，生产激光头的日立、夏普，生产主轴马达的佳能、台湾东元等，给中国大陆企业提供了直接通过产品组装及相应的外围创新，建立竞争优势的可能。
　　
　　迅速增长且需求结构多层次的国内市场
　　以创新为基础，在部分产业实现成功进入和持续增长的中国本土企业大多有两个特点：
　　第一，成功进入一个需求迅速增长的行业。联想、海尔、华为、波导和奇瑞等企业的成功，正是由于它们处于迅速增长的国内市场。其初期的市场份额更多地是通过开拓新市场，而不是从进口产品或合资企业手中夺取的，因此有效避免了与跨国公司的正面竞争。奇瑞A520就采取了这一战略，其滩头阵地是二级市场而非一级市场。A520首批上市城市是武汉、长春、沈阳、成都、贵阳、东莞、海口和芜湖，四大直辖市都不在其首攻范围内。
　　第二，成功利用中国市场的两个特点——各区域间需求差异性大，高端客户和低端客户的需求差异大。波导手机在进入阶段之所以能够实现较快增长，就是因为成功开拓了中国西部市场。从可以明显地看出，本土轿车企业崛起的初始突破点是在低端市场。
　　
　　组织能力
　　在波音和空客主导的大飞机制造领域，如果没有政府支持，单凭私人企业肯定不会涉足这一领域，因为其组织能力和资源实力不够。组织能力界定了企业的创新意图和资源实力。即使在同一环境条件下，不同本土企业的绩效仍然存在差别。以下四点是造成企业绩效差别的重要原因：
　　创新意图和权利：并不是每个具有创新意识的企业都有权利进行创新。例如，中国轿车生产企业基本都是通过合资方式进入轿车生产领域的。轿车合资企业在创新上表现不佳，重要原因是在目前50∶50的股权结构下，中方缺乏“创新权利”,合资企业轿车产品的细微改动都需要外方批准。奇瑞和吉利的主要优势在于有创新权利，可以充分利用四大环境条件，从而达到利用低劳动力成本优势洞开“机会窗口”。
　　开门创新：在企业创新中，不应盲目追求创新品完全国产化，而要在全球范围内搜索技术，采购有竞争力的零部件。这虽然会降低产品的附加值，但却是企业初期取得创新成功和市场地位所必需的。激光视盘机国内装配商的外围创新虽获利微薄，但取得了成功，原因就在于灵活运用全球技术而非固执于“当地采购”或片面追求创新品的100%国产化率。华为在前面提到的文中承认，该公司一款全球领先且有市场份额优势的产品，之所以在性能上超越其竞争对手，是因为一项从某国外公司购买的核心技术。
　　
　　


　　面向当地市场的集成能力
　　如果企业具有识别当地市场需求并将其成功表达为产品技术性能和特色的能力，从而创新出符合当地消费者偏好的产品，便能够在与跨国公司的竞争中取得部分优势。国内企业虽然没有掌握创新涉及的所有技术，但却有相当强的集成能力，包括分析、评价采购部件及整合能力，能够在本土将采购到的零部件装配成在价格方面和满足当地用户需求方面都很有竞争力的产品。
　　新科、步步高等国内企业在VCD产品的竞争中之所以取得了不错的绩效，正是因为它们具有相对较高的技术学习能力，并以此为基础发展出了面向当地用户的集成能力，推出了极具性价比优势的创新产品组合。
　　把握当地市场知识：与跨国公司相比，本土企业享有“家门口优势”，这不仅体现在它们与当地经销商的良好关系上，更表现在创新产品的设计中。中列出的激光视盘机行业本土企业重要的外围创新，正是基于对当地市场知识的把握。
　　竞争战略：华为公司靠几万元资本和设备代理起家，如果起步时就与跨国公司在一线城市正面竞争，它很难成功。但华为走了一条“农村包围城市”的道路。当跨国公司专注于我国城市大容量局用程控交换机时，华为通过成功的外围创新，首先占领了低端市场——中国农话交换机市场；接着，在城市市话交换机市场与跨国公司竞争；最后才到国际市场开疆拓土，连思科也将其视为强有力的竞争对手。
　　
　　本土企业在创新中的竞争战略具有以下特点：
　　“化整为零，各个击破” 本土企业的“低固定成本、高可变成本”战略，能够成功利用外部技术和供应商力量实现产业进入。中国企业在装配环节的低劳动力优势和对本地市场知识的掌握，使它们能聚焦装配环节的竞争优势并进行创新，在市场上建立“滩头阵地”。
　　


　　“远交近攻” 本土企业的创新竞争策略，具有“团结‘较远的’，进攻‘较近的’”特点。即团结较远的、非价值链同环节的独立技术供应商，进攻“较近的”的、价值链同环节国外企业。例如，中国视盘播放机下游装配企业的竞争策略，实际上就是团结或依赖与自己不在同一价值链环节的解压缩芯片等供应商，同时与处于价值链同一环节的国内外装配商展开竞争。我国一些手机制造企业也实施了这一策略。波导和TCL等公司在初始进入手机制造业时，充分利用了韩国手机设计公司和法国手机模块提供商Wavecom的力量，利用当地市场知识，在手机终端与诺基亚、摩托罗拉等跨国公司展开竞争。
　　“低端起步” 中国本土轿车制造商的迅速发展，就是因为首先专注于需求价格弹性大的中国二、三级市场客户。华为成功进入程控交换机业，也是因为当跨国公司专注于城市大容量局用程控交换机时，华为却首先在低端市场——中国农话交换机市场，站稳了脚跟，然后才在市话交换机市场与跨国公司竞争。
　　值得说明的是，以上关于本土企业创新成功的关键要素都源自我们对中国消费电子工业、通信设备制造业和轿车工业部分创新案例的研究，它们难以直接运用于其他行业。另外，每个行业的竞争状况都会持续演进，过去的成功经验并不能保证跟随者的辉煌，创新战略还需要审时度势、与时俱进。（作者为清华大学经济管理学院副教授）