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记者（以下简称记）：董事长您好，感谢您抽出宝贵的时间接受我们的采访！我拜读过您今年标题为《市场经济不会亏待老实人，做老实人酿良心酒》的元旦致词，这是您长期坚持的一个理念，这种理念对青稞酒的品质有什么样的影响？整个公司上下是怎样贯彻您这种理念的？
李银会（以下简称李）：这个元旦致词，很重要的一个原因是我觉得是时代的需要。很多人都有走捷径、投机取巧的想法，但通过这么多年的实践证明，谁要想投机取巧、偷工减料，最后的结果肯定是会事与愿违，消费者最终还是会有甄别的。中国白酒有着千年的传承，现在已经到了品质竞争的阶段，消费者需要的是好酒、老酒。在这种现状下，我们必须坚持做老实人，说老实话，办老实事。以前我没有特意强调这些，通过前几年在公司较高的层面上做了大量的文化推动，员工的思想统一之后，我觉得今年提出这个理念的时机成熟了。通过这种思想对我们的行为进行约束，对青稞酒的酿造过程和生产工艺提了一个更高的要求。只有这样，天佑德青稞酒才能对得起几千年以来青藏高原上的高原文明和农耕文化给我们留下的宝贵财富，才能将其继续发扬光大。
记：我注意到您来到这个公司以后，青稞酒的产销量有了很大的提高，2020年生产能力达到3万吨，原酒储存是4万吨，但这个数据在全国来看还是比较少的。从另一个角度来说青稞酒是非常珍稀的产品，我也看到有一位作家说青海的青稞酒外地见不到，是因为青海人太能喝了。换言之我们这个酒是相对稀缺的一个产品，就算是产能再扩大一点，哪怕再扩大一倍，还是没有茅台多。作为一种珍稀的酒，它本来应该有更高的附加值。但是由于长期给本地老百姓服务，我们酒的价格相对来说是偏离白酒主体市场价格的，在接近成本线这样的低位运行。怎么让稀缺的青稞酒在市场上实现它的价值，这方面您有什么考虑？
李：首先我想先说一下咱们的产能与储量，每年3万吨酿造能力，4万吨原酒储量，感觉是不多，但和我们历史上的产量相比还是迈进了一大步，包括成品酒和原酒，原酒不能直接形成成品酒，要贮存起来。
其次，我们每年最终销售勾调好的成品酒不到15，000吨，这样每年我们要用掉大概1万吨、平均65度的原酒，这些原酒都是储存的老酒，新生产的酒要陈化老熟几年才能用。我们现在的4万吨原酒，如果按理论上计算的話，是够我们4年循环一次，也说明我们青稞酒平均的酒龄会超过4年。清香型酒一年基本上酒的品质就比较稳定了，三年以上的酒，其风味、口感、饮后舒适度等等都会达到一个相当高的水准。青稞酒存放三年以后，各种感官平衡度都会达到一个比较满意的程度，我们也是按照这个标准来做的，未来要更多考虑市场对更长年份酒的需求。
十四五期间，我们按照现在销售和酿造的匹配，预计在十四五规划末期要达到接近8万吨原酒的规模，每年实际酿造原酒可能在22000吨到23000吨之间。
接下来我们在安定厂区要建设两个智能化的酿造车间，这两个智能化酿造车间的酿造能力会达到2万吨，提高智能化的水平，降低酿造成本，将来更多是为了满足标准化的产品需求。我们一直在探索“让传统的更传统、现代的更现代”，努力做到知其然，知其所以然。
关于青稞酒产能小，导致我们不能充分给青海周边之外的地方提供更多的青稞酒的问题，我们是这么考虑的：第一，首先肯定要保证青海，尤其是青藏周边的消费者喝得起正宗的青稞酒，这是一种企业必须承担的责任，是社会对我们的要求，党和政府也在很多场合给我们提出要求，青稞酒是当地民众生活的一个重要的组成部分，是当地人民快乐的源泉之一。在2019年中国青稞酒研究院成立大会上，原全国政协副主席马培华先生做了热情洋溢的讲话，他说青稞酒是流淌在青藏人民身体中的精神血液。青稞酒跟当地人民的精神结合紧密，是年夜饭、婚宴、草原森林野餐等场所必不可少的，是大家生活中重要的一部分。在这种情况下，我们酒厂要积极地响应、满足当地群众的需求，包括每年提供几千吨的散酒来满足这方面的需要。第二，受制于外界对我们产品的认知，青海、甘肃以外的很多消费者不知道青稞酒为何物，因此我们必须强调青稞酒是中国白酒，要主动地融入到白酒大家庭中去，融入到优质高端的白酒行列中去。消费者的认知培育需要一个过程，这样的工作必须持续去做。
我把青稞酒叫做行走的青藏高原，就是希望那些没有来过青藏高原、以及对青藏高原有向往的人，能通过一杯青稞酒感知到青藏高原的魅力。一杯青稞酒既是青藏高原自然、地理、人文历史的浓缩，也是可以“带走”的青藏高原。
记：在过去三年中，我看到有报道说青稞酒的质量有了大幅度的提升，这是消费者的感受。从酒厂的角度来讲，您觉得过去三年青稞酒质量上升主要体现在哪几个方面？
李：我觉得质量提升首先体现在基础方面，包括两点，一是基础设备得到了改善，装备不改善，产品质量没有办法得到提升；二是职工素质得到了提高，过去几年，我们对职工，尤其酿造工进行了大量培训，提高员工素质，通过对他们的分级，拉开收入差别，一个优秀的酿造工一年可以拿到12—13万元，水平不太好的酿造工可能只能拿到3—4万元。企业必须这样进行调整，不仅要出酒，还要出好酒，没有存量就没有质量，只有存量也不等于有质量，这是我们在基础方面所做的调整。
其次表现为我们酒厂得到了中国食品工业协会的“纯粮酿造”认证，这是很重要的一个突破，去年还获得了青海省政府质量奖，坚持“全面质量管理体系”的推动落实。这几年我们酒厂陆续推出的产品，比如超高端的品鉴酒零号酒样，以及金宝、国之德等等，都得到了行业专家的高度评价。
我们的几项科研成果相继通过了轻工业协会、中国酒协的评审，其中两项达到了国际领先水平，一是饮后舒适度；二是中国发酵食品研究院联合中国医学科学院，通过协和医科大学动物饮后实验，发现我们的青稞酒对肠道益生菌环境的改变是完全正向的。
记：在您规划的青稞酒战略里面，未来五年的战略发展目标是哪些？
李：我们基本上是按照5年的滚动时间来做计划的，每年都会进行修正。我们第一个战略就是围绕风味+健康+文化来制定的，酒的风味一定要做得对消费者有足够的吸引力，要更适口；其次要提高饮后舒适度，是不是醉得慢、醒得快？是不是对人体的副作用会小一些？酒精类的饮料，无论怎么做，肯定会对人体的某些器官有一定的副作用，这就要求我们在这方面要做到更好的平衡；第三是怎么把我们的酒跟青藏高原的文化进行更好的结合，只有输出文化，才会有更广泛的认同。现在越来越多的人到青藏高原来感知世界第三极，我们要逐步地将酒与青藏文化进行更好的融合。在未来的5年时间里，我们在现在的5A级景区的基础上，进一步完善、完美我们的设施，发展庄园式酒厂，把体验感做得更好。 第二个战略是区域+时间去展示。我们现在的产品70%—75%在青海销售。我们提出了一个要求，比如说三年以后，是不是青海和青海之外的市场能各占50%？5年以后能不能西北和西北之外的市场各占50%？这是我们希望的区域拓展。
当然了，我们也在全球有所布局，您也知道我们在做葡萄酒，我们的葡萄酒实际上已经进入了全球30多个国家，在这个过程中，我们跟全球的一些酒商保持着良好的沟通。下一步主要推广我们的威士忌产品，欧美国家蒸馏酒消费者更容易接受威士忌，这方面我们已经准备了十多年。
接下来是时间战略。我们要积极地去培育下一代消费者，一代一代的去培育，如果只是抓现有的消费者，就可能失去未来。我们要把培育的台阶设立起来，这是一个长期的过程。区域+时间，也是区域+年代。
第三个战略要求销售+数据，既需要当前的销量，也需要未来的把控。我们现在逐步对消费者进行数字化管理，这样才能提升对消费者的服务。我们最近也在跟其他的企业进行一些交流学习，比如说良品铺子、飞鹤奶粉，还有劲酒、郎酒等等。
总体来说，在消费端借助于现在互联网工具的运营，已经变成了一个非常重要的手段，我们希望这方面能够在未来中有所突破。
第四个战略是青稞酒+白酒战略，青稞酒要积极地融入到中国白酒的大格局中去。
记：在您的元旦致词里读到：思想改制、心态归零，这句话让我很受触动，而且我从您身上直接感受到了您心态归零的状态。您是在什么情况下提出这种理念的？在公司，特别是干部层面中，现在思想状态怎么样？
李：2017年我提出来思想改制、心态归零。为什么提到这个问题？咱们先说个笑话：以前互助青稞酒厂的员工很自豪，自豪到什么程度？从互助到西宁坐公交车，车上坐满了，酒厂的员工上来后对已经坐下的客人说“你起来”，这人问“为什么”，酒厂员工说“我是互助青稞酒厂的你不知道吗”。这种自豪感，更多的是一种自大和自我满足。我说的是一个故事，但这种自大和自我满足在酒厂员工的意识中是存在的。
2017年，中国白酒市场发生了重大变化，实际上从2015年、2016年就已经发生重大的变化。2004年到2014年是中国白酒的黄金10年甚至白金10年，这时候各酒企都抓住机会，快速发展。互助青稞酒厂也抓住这样的机会在发展。但这时候大家都顾的是自己本地的市场。比如洋河，首先要拿下江苏，拿下江苏就奠定了自身200个亿价值的基础。
但接下来遇到的是什么呢？洋河把江苏的市场已经吃得差不多了，开始对外发展。我们的竞争对手发生了变化，以前我们在青海的竞争对手是规模比较小的酒厂，跟他们对比我们觉得自己很厉害，但是竞争对手现在变成了茅台、洋河、五粮液等。我们青稞酒在2005年把五粮液等一系列酒挤出了青海市场，但是现在他们又回来了，回来的方式又不一样了。
在那个时候我们讲的是通过竞争掌控终端，后来我提到一点：什么叫掌控终端？终端跟我們是什么关系？
终端跟我们是伙伴关系，你不能去掌控他，你也掌控不了，而是要问：我们的精神是不是一致的？利益是不是一致的？我们给他们能提供什么价值？能提供什么服务？我跟我们的业务员去下游店铺，业务员进去以后，老板赶快拿最好的烟塞给他们。我就在想我们的业务员凭什么拿人家最好的一盒烟抽呢？没有道理啊。仅仅因为我们的产品在终端店的销售占比过高，他们要靠青稞酒挣钱？
后来五粮液等酒进来了，他们的品牌力更强，客户服务做得更好，不仅做终端服务，而且对终端周边的消费者都做了工作。这么一来，就等于挖了我们的根了，而我们的销售人员还浑然不觉，没有危机意识，所以这种心态必须要改变。
我们青稞酒厂虽然股权改制了，但是公司的很多方式都没有改，有人说我们公司是民营企业的股权架构，但是没有民营企业的生机、生气和斗志，国企病还都有；是国有企业的班底，但又没有国有企业的规范。这些都要做出改变。我们公司在2018年之前开会是没有会议纪要的，这是一个上市公司啊！你开完会没有会议纪要，决议到底怎么执行？所以我觉得要通过整体的改善来进行改变，我们希望通过未来几年的时间，真正能打造出一个有规范、有活力的企业，这是实现我们各项战略目标的基础。
记：谢谢您接受我们的采访！Ω
李银会（以下简称李）：这个元旦致词，很重要的一个原因是我觉得是时代的需要。很多人都有走捷径、投机取巧的想法，但通过这么多年的实践证明，谁要想投机取巧、偷工减料，最后的结果肯定是会事与愿违，消费者最终还是会有甄别的。中国白酒有着千年的传承，现在已经到了品质竞争的阶段，消费者需要的是好酒、老酒。在这种现状下，我们必须坚持做老实人，说老实话，办老实事。以前我没有特意强调这些，通过前几年在公司较高的层面上做了大量的文化推动，员工的思想统一之后，我觉得今年提出这个理念的时机成熟了。通过这种思想对我们的行为进行约束，对青稞酒的酿造过程和生产工艺提了一个更高的要求。只有这样，天佑德青稞酒才能对得起几千年以来青藏高原上的高原文明和农耕文化给我们留下的宝贵财富，才能将其继续发扬光大。
记：我注意到您来到这个公司以后，青稞酒的产销量有了很大的提高，2020年生产能力达到3万吨，原酒储存是4万吨，但这个数据在全国来看还是比较少的。从另一个角度来说青稞酒是非常珍稀的产品，我也看到有一位作家说青海的青稞酒外地见不到，是因为青海人太能喝了。换言之我们这个酒是相对稀缺的一个产品，就算是产能再扩大一点，哪怕再扩大一倍，还是没有茅台多。作为一种珍稀的酒，它本来应该有更高的附加值。但是由于长期给本地老百姓服务，我们酒的价格相对来说是偏离白酒主体市场价格的，在接近成本线这样的低位运行。怎么让稀缺的青稞酒在市场上实现它的价值，这方面您有什么考虑？
李：首先我想先说一下咱们的产能与储量，每年3万吨酿造能力，4万吨原酒储量，感觉是不多，但和我们历史上的产量相比还是迈进了一大步，包括成品酒和原酒，原酒不能直接形成成品酒，要贮存起来。
其次，我们每年最终销售勾调好的成品酒不到15，000吨，这样每年我们要用掉大概1万吨、平均65度的原酒，这些原酒都是储存的老酒，新生产的酒要陈化老熟几年才能用。我们现在的4万吨原酒，如果按理论上计算的話，是够我们4年循环一次，也说明我们青稞酒平均的酒龄会超过4年。清香型酒一年基本上酒的品质就比较稳定了，三年以上的酒，其风味、口感、饮后舒适度等等都会达到一个相当高的水准。青稞酒存放三年以后，各种感官平衡度都会达到一个比较满意的程度，我们也是按照这个标准来做的，未来要更多考虑市场对更长年份酒的需求。
十四五期间，我们按照现在销售和酿造的匹配，预计在十四五规划末期要达到接近8万吨原酒的规模，每年实际酿造原酒可能在22000吨到23000吨之间。
接下来我们在安定厂区要建设两个智能化的酿造车间，这两个智能化酿造车间的酿造能力会达到2万吨，提高智能化的水平，降低酿造成本，将来更多是为了满足标准化的产品需求。我们一直在探索“让传统的更传统、现代的更现代”，努力做到知其然，知其所以然。
关于青稞酒产能小，导致我们不能充分给青海周边之外的地方提供更多的青稞酒的问题，我们是这么考虑的：第一，首先肯定要保证青海，尤其是青藏周边的消费者喝得起正宗的青稞酒，这是一种企业必须承担的责任，是社会对我们的要求，党和政府也在很多场合给我们提出要求，青稞酒是当地民众生活的一个重要的组成部分，是当地人民快乐的源泉之一。在2019年中国青稞酒研究院成立大会上，原全国政协副主席马培华先生做了热情洋溢的讲话，他说青稞酒是流淌在青藏人民身体中的精神血液。青稞酒跟当地人民的精神结合紧密，是年夜饭、婚宴、草原森林野餐等场所必不可少的，是大家生活中重要的一部分。在这种情况下，我们酒厂要积极地响应、满足当地群众的需求，包括每年提供几千吨的散酒来满足这方面的需要。第二，受制于外界对我们产品的认知，青海、甘肃以外的很多消费者不知道青稞酒为何物，因此我们必须强调青稞酒是中国白酒，要主动地融入到白酒大家庭中去，融入到优质高端的白酒行列中去。消费者的认知培育需要一个过程，这样的工作必须持续去做。
我把青稞酒叫做行走的青藏高原，就是希望那些没有来过青藏高原、以及对青藏高原有向往的人，能通过一杯青稞酒感知到青藏高原的魅力。一杯青稞酒既是青藏高原自然、地理、人文历史的浓缩，也是可以“带走”的青藏高原。
记：在过去三年中，我看到有报道说青稞酒的质量有了大幅度的提升，这是消费者的感受。从酒厂的角度来讲，您觉得过去三年青稞酒质量上升主要体现在哪几个方面？
李：我觉得质量提升首先体现在基础方面，包括两点，一是基础设备得到了改善，装备不改善，产品质量没有办法得到提升；二是职工素质得到了提高，过去几年，我们对职工，尤其酿造工进行了大量培训，提高员工素质，通过对他们的分级，拉开收入差别，一个优秀的酿造工一年可以拿到12—13万元，水平不太好的酿造工可能只能拿到3—4万元。企业必须这样进行调整，不仅要出酒，还要出好酒，没有存量就没有质量，只有存量也不等于有质量，这是我们在基础方面所做的调整。
其次表现为我们酒厂得到了中国食品工业协会的“纯粮酿造”认证，这是很重要的一个突破，去年还获得了青海省政府质量奖，坚持“全面质量管理体系”的推动落实。这几年我们酒厂陆续推出的产品，比如超高端的品鉴酒零号酒样，以及金宝、国之德等等，都得到了行业专家的高度评价。
我们的几项科研成果相继通过了轻工业协会、中国酒协的评审，其中两项达到了国际领先水平，一是饮后舒适度；二是中国发酵食品研究院联合中国医学科学院，通过协和医科大学动物饮后实验，发现我们的青稞酒对肠道益生菌环境的改变是完全正向的。
记：在您规划的青稞酒战略里面，未来五年的战略发展目标是哪些？
李：我们基本上是按照5年的滚动时间来做计划的，每年都会进行修正。我们第一个战略就是围绕风味+健康+文化来制定的，酒的风味一定要做得对消费者有足够的吸引力，要更适口；其次要提高饮后舒适度，是不是醉得慢、醒得快？是不是对人体的副作用会小一些？酒精类的饮料，无论怎么做，肯定会对人体的某些器官有一定的副作用，这就要求我们在这方面要做到更好的平衡；第三是怎么把我们的酒跟青藏高原的文化进行更好的结合，只有输出文化，才会有更广泛的认同。现在越来越多的人到青藏高原来感知世界第三极，我们要逐步地将酒与青藏文化进行更好的融合。在未来的5年时间里，我们在现在的5A级景区的基础上，进一步完善、完美我们的设施，发展庄园式酒厂，把体验感做得更好。 第二个战略是区域+时间去展示。我们现在的产品70%—75%在青海销售。我们提出了一个要求，比如说三年以后，是不是青海和青海之外的市场能各占50%？5年以后能不能西北和西北之外的市场各占50%？这是我们希望的区域拓展。
当然了，我们也在全球有所布局，您也知道我们在做葡萄酒，我们的葡萄酒实际上已经进入了全球30多个国家，在这个过程中，我们跟全球的一些酒商保持着良好的沟通。下一步主要推广我们的威士忌产品，欧美国家蒸馏酒消费者更容易接受威士忌，这方面我们已经准备了十多年。
接下来是时间战略。我们要积极地去培育下一代消费者，一代一代的去培育，如果只是抓现有的消费者，就可能失去未来。我们要把培育的台阶设立起来，这是一个长期的过程。区域+时间，也是区域+年代。
第三个战略要求销售+数据，既需要当前的销量，也需要未来的把控。我们现在逐步对消费者进行数字化管理，这样才能提升对消费者的服务。我们最近也在跟其他的企业进行一些交流学习，比如说良品铺子、飞鹤奶粉，还有劲酒、郎酒等等。
总体来说，在消费端借助于现在互联网工具的运营，已经变成了一个非常重要的手段，我们希望这方面能够在未来中有所突破。
第四个战略是青稞酒+白酒战略，青稞酒要积极地融入到中国白酒的大格局中去。
记：在您的元旦致词里读到：思想改制、心态归零，这句话让我很受触动，而且我从您身上直接感受到了您心态归零的状态。您是在什么情况下提出这种理念的？在公司，特别是干部层面中，现在思想状态怎么样？
李：2017年我提出来思想改制、心态归零。为什么提到这个问题？咱们先说个笑话：以前互助青稞酒厂的员工很自豪，自豪到什么程度？从互助到西宁坐公交车，车上坐满了，酒厂的员工上来后对已经坐下的客人说“你起来”，这人问“为什么”，酒厂员工说“我是互助青稞酒厂的你不知道吗”。这种自豪感，更多的是一种自大和自我满足。我说的是一个故事，但这种自大和自我满足在酒厂员工的意识中是存在的。
2017年，中国白酒市场发生了重大变化，实际上从2015年、2016年就已经发生重大的变化。2004年到2014年是中国白酒的黄金10年甚至白金10年，这时候各酒企都抓住机会，快速发展。互助青稞酒厂也抓住这样的机会在发展。但这时候大家都顾的是自己本地的市场。比如洋河，首先要拿下江苏，拿下江苏就奠定了自身200个亿价值的基础。
但接下来遇到的是什么呢？洋河把江苏的市场已经吃得差不多了，开始对外发展。我们的竞争对手发生了变化，以前我们在青海的竞争对手是规模比较小的酒厂，跟他们对比我们觉得自己很厉害，但是竞争对手现在变成了茅台、洋河、五粮液等。我们青稞酒在2005年把五粮液等一系列酒挤出了青海市场，但是现在他们又回来了，回来的方式又不一样了。
在那个时候我们讲的是通过竞争掌控终端，后来我提到一点：什么叫掌控终端？终端跟我們是什么关系？
终端跟我们是伙伴关系，你不能去掌控他，你也掌控不了，而是要问：我们的精神是不是一致的？利益是不是一致的？我们给他们能提供什么价值？能提供什么服务？我跟我们的业务员去下游店铺，业务员进去以后，老板赶快拿最好的烟塞给他们。我就在想我们的业务员凭什么拿人家最好的一盒烟抽呢？没有道理啊。仅仅因为我们的产品在终端店的销售占比过高，他们要靠青稞酒挣钱？
后来五粮液等酒进来了，他们的品牌力更强，客户服务做得更好，不仅做终端服务，而且对终端周边的消费者都做了工作。这么一来，就等于挖了我们的根了，而我们的销售人员还浑然不觉，没有危机意识，所以这种心态必须要改变。
我们青稞酒厂虽然股权改制了，但是公司的很多方式都没有改，有人说我们公司是民营企业的股权架构，但是没有民营企业的生机、生气和斗志，国企病还都有；是国有企业的班底，但又没有国有企业的规范。这些都要做出改变。我们公司在2018年之前开会是没有会议纪要的，这是一个上市公司啊！你开完会没有会议纪要，决议到底怎么执行？所以我觉得要通过整体的改善来进行改变，我们希望通过未来几年的时间，真正能打造出一个有规范、有活力的企业，这是实现我们各项战略目标的基础。
记：谢谢您接受我们的采访！Ω