论文部分内容阅读
[摘要]高校是人才聚集之地，合理开发使用人力资源对学校的生存和发展至关重要。人才流动理论从人的本能、潜能方面表明高等院校实行全员聘任的必要性。通过实施全员聘任，在改革学校内部管理体制的基础上，精简机构，整合人力资源，实现人才合理流动，促进教育资源的合理配置和有效利用a
[关键词]人才流动理论高校全员聘任
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理已成为当代管理思想的重要组成部分。长期从事同一项工作会使人的工作动力和最初的新鲜感淡化，如若不适时进行调整流动，可能导致工作效率低下，团队成员之间的合作默契降低。所以周期性的全员聘任既符合人力资源管理理论，也适合高校实际。
关于人才流动的理论与学说
卡兹的组织寿命学说。美国学者卡兹(Katz)对科研组织的寿命进行了研究，发现组织内信息沟通水平、取得的成果多少等与组织的年龄和寿命相关。他通过大量调查统计绘制出组织寿命曲线，即卡兹曲线(如图1所示)。曲线表明：在同一个组织的科研人员，在1.5～5年的时段里，信息沟通情况最好，取得的成果也最多。而在组织组建的前1.5年或超过5年的时间段，组织成员之间的信息沟通水平不高，取得成果也有限。
卡兹曲线告诉我们：一个科研组织也和人相似，有其成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5—5年。超过5年，就会出现沟通水平降低、反应麻木等组织老化现象。解决组织老化的办法是通过人才流动对组织进行改组。
库克曲线。美国学者库克(Kuck)从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性(如图2所示)。库克曲线是根据对研究生到岗后创造力发挥程度所作的统计绘出的。图中，0A表示研究生在学习期间创造力增长状况；AB段显示工作初期的新环境、新鲜感、挑战性的激励，使其创造力快速提升；BC为创造力发挥的波峰区，是出成果的黄金时期；CD进入初衰期，创造力开始下降；DE段进入衰减稳定期，创造力维系在下降后的较低水平。图中显示，创造力较强的时期大约有4年(AD)。
全员聘任的实施步骤。全员聘任的宗旨，一是秉从以人为本的理念，实施人性化的、科学化的人力资源管理，遵循用人所长、合理流向、最佳社会综合效益和人员流动的自主原则，实现人员的合理有序流动，充分发挥人的潜能；二是建立符合高校特点的人事管理制度和运行机制；三是通过全员聘任引入竞争机制，达到有利于落实高校办学自主权，有利于高校人员结构的整体优化，有利于调动广大教职工的积极性，有利于提高教学质量、科研水平和办学效益的效果。
结合高校的实际情况，全员聘任以每四年左右进行一次比较适宜。全员聘任总的原则是：按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合约管理。
一、内设机构的调整与设置。高校的内部机构设置并不是一成不变的，招生情况、系部规模、系部教师数量、专业就业前景、增设新专业、部门职责调整等，都是影响职能机构调整和设置的因素。在每一个聘期开始时，应审视整合机构设置，尽量做到精简、高效、综合、合理、规范，不断优化和提升管理水平。
二、中层干部的选聘。按照革命化、知识化、年轻化、专业化的要求，坚持任人唯贤、德才兼备，群众公认、注重实绩，公开、平等、竞争、择优等原则，选聘一批有事业心和责任感，有实践经验，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识，懂教学、善管理，有开拓创新精神的优秀干部，到中层岗位上来。引进竞争机制，提倡中层干部聘任期满后的考核与轮岗。
三、教职员工与岗位的双向选择。中层干部聘任到岗后，全员聘任进入大批教职工聘任的实质性阶段。学校在加强编制管理的基础上，依据专业技术人员占教职工总数的70％，管理人员20％，工勤人员10％的比例导向，明确岗位设置。所有教职工按照自身的人员性质、专业特点、个人喜好对照岗位条件、岗位要求等选择适合自己的岗位应聘报名。部门负责人牵头，实施教职工与岗位的双向选择。
勒温的场论中有这样的描述：如果个人与工作环境不协调，如专业不吻合、人际关系紧张、薪酬待遇不公、领导独断专行、个人不被重视、心情不舒畅等，则很难发挥个人潜能，也难以取得职业发展和骄人业绩。多数情况下，个人对环境常常无能为力，改变的办法只能是离开这个环境，调整到一个适宜自我的环境去工作。每四年左右进行一次全员聘任，实施了更人性化的管理，避免了一岗定终身的弊端。个人与岗位的双向选择，赋予了职工选择岗位、选择直接领导的权益，也赋予了中层领导选择职工的权利。双向选择既为今后的和谐团队、快乐工作提供了可能，同时也给双方施加了紧迫感，好的岗位会有许多优秀人员来竞争，不好好干，就得让位于人。
在所有人员各就各位后，应规范岗位职责，完善考核制度，每年进行一次动态考核，将考核结果与职工的使用培养、晋职升级、任免奖励、聘任、待遇、分配挂钩，建立激励约束机制。
全员聘任实施过程中可能遇到的问题及解决对策。全员聘任可能会出现个别人员落岗。这些人落岗的原因各不相同：工作能力有限，工作态度懈怠，身体状况不好，处理人际关系能力差，性格偏激等。如果长期找不到合适的岗位，就可能影响到个人收入，导致情绪急躁、言行过激等。这些人虽然是极少数，但如果处理不当，会激化矛盾。此外，事业单位养老保险体系还不健全。养老保险没有改革到位，也将成为高校人员流动的一个掣肘因素。因此，笔者建议，首先，要以人为本，构建和谐校园。本着以人为本、构建和谐校园的理念，对于落聘人员做细致耐心的工作。一是可以设立待聘人员的管理服务机构，组织技术培训和进行思想教育，对待聘人员实行有限期的托管，设法分流安置，保障其基本生活。二是采取待岗进修、转岗分流、限期调出、自谋职业等方法安置待聘人员。三是加强与相关人才交流中心的沟通和联系，积极向社会用人单位推荐待聘人员。其次，要健全事业单位养老保险和失业保险制度，给高校以人员流动的出口。
结语
高校是人才聚集之地，合理开发使用人力资源对学校的生存和发展至关重要。学校想生存、求发展，就要深挖内部潜力，在加强定编、定岗、定职责和考核工作的基础上实行全员聘任，最大限度地调动教职员工的积极性和创造性。相信随着管理体制、社会保障机制的不断改进和完善，高校的人力资源管理一定会有更大的提升空间。(作者分别为河北交通职业技术学院副院长、副教授，河北交通职业技术学院人事处处长、副教授；本文系河北省教育厅项目《高等职业技术院校人力资源管理研究》研究成果，项目编号：SZ090239)
[关键词]人才流动理论高校全员聘任
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理已成为当代管理思想的重要组成部分。长期从事同一项工作会使人的工作动力和最初的新鲜感淡化，如若不适时进行调整流动，可能导致工作效率低下，团队成员之间的合作默契降低。所以周期性的全员聘任既符合人力资源管理理论，也适合高校实际。
关于人才流动的理论与学说
卡兹的组织寿命学说。美国学者卡兹(Katz)对科研组织的寿命进行了研究，发现组织内信息沟通水平、取得的成果多少等与组织的年龄和寿命相关。他通过大量调查统计绘制出组织寿命曲线，即卡兹曲线(如图1所示)。曲线表明：在同一个组织的科研人员，在1.5～5年的时段里，信息沟通情况最好，取得的成果也最多。而在组织组建的前1.5年或超过5年的时间段，组织成员之间的信息沟通水平不高，取得成果也有限。
卡兹曲线告诉我们：一个科研组织也和人相似，有其成长、成熟、衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5—5年。超过5年，就会出现沟通水平降低、反应麻木等组织老化现象。解决组织老化的办法是通过人才流动对组织进行改组。
库克曲线。美国学者库克(Kuck)从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性(如图2所示)。库克曲线是根据对研究生到岗后创造力发挥程度所作的统计绘出的。图中，0A表示研究生在学习期间创造力增长状况；AB段显示工作初期的新环境、新鲜感、挑战性的激励，使其创造力快速提升；BC为创造力发挥的波峰区，是出成果的黄金时期；CD进入初衰期，创造力开始下降；DE段进入衰减稳定期，创造力维系在下降后的较低水平。图中显示，创造力较强的时期大约有4年(AD)。
全员聘任的实施步骤。全员聘任的宗旨，一是秉从以人为本的理念，实施人性化的、科学化的人力资源管理，遵循用人所长、合理流向、最佳社会综合效益和人员流动的自主原则，实现人员的合理有序流动，充分发挥人的潜能；二是建立符合高校特点的人事管理制度和运行机制；三是通过全员聘任引入竞争机制，达到有利于落实高校办学自主权，有利于高校人员结构的整体优化，有利于调动广大教职工的积极性，有利于提高教学质量、科研水平和办学效益的效果。
结合高校的实际情况，全员聘任以每四年左右进行一次比较适宜。全员聘任总的原则是：按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合约管理。
一、内设机构的调整与设置。高校的内部机构设置并不是一成不变的，招生情况、系部规模、系部教师数量、专业就业前景、增设新专业、部门职责调整等，都是影响职能机构调整和设置的因素。在每一个聘期开始时，应审视整合机构设置，尽量做到精简、高效、综合、合理、规范，不断优化和提升管理水平。
二、中层干部的选聘。按照革命化、知识化、年轻化、专业化的要求，坚持任人唯贤、德才兼备，群众公认、注重实绩，公开、平等、竞争、择优等原则，选聘一批有事业心和责任感，有实践经验，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识，懂教学、善管理，有开拓创新精神的优秀干部，到中层岗位上来。引进竞争机制，提倡中层干部聘任期满后的考核与轮岗。
三、教职员工与岗位的双向选择。中层干部聘任到岗后，全员聘任进入大批教职工聘任的实质性阶段。学校在加强编制管理的基础上，依据专业技术人员占教职工总数的70％，管理人员20％，工勤人员10％的比例导向，明确岗位设置。所有教职工按照自身的人员性质、专业特点、个人喜好对照岗位条件、岗位要求等选择适合自己的岗位应聘报名。部门负责人牵头，实施教职工与岗位的双向选择。
勒温的场论中有这样的描述：如果个人与工作环境不协调，如专业不吻合、人际关系紧张、薪酬待遇不公、领导独断专行、个人不被重视、心情不舒畅等，则很难发挥个人潜能，也难以取得职业发展和骄人业绩。多数情况下，个人对环境常常无能为力，改变的办法只能是离开这个环境，调整到一个适宜自我的环境去工作。每四年左右进行一次全员聘任，实施了更人性化的管理，避免了一岗定终身的弊端。个人与岗位的双向选择，赋予了职工选择岗位、选择直接领导的权益，也赋予了中层领导选择职工的权利。双向选择既为今后的和谐团队、快乐工作提供了可能，同时也给双方施加了紧迫感，好的岗位会有许多优秀人员来竞争，不好好干，就得让位于人。
在所有人员各就各位后，应规范岗位职责，完善考核制度，每年进行一次动态考核，将考核结果与职工的使用培养、晋职升级、任免奖励、聘任、待遇、分配挂钩，建立激励约束机制。
全员聘任实施过程中可能遇到的问题及解决对策。全员聘任可能会出现个别人员落岗。这些人落岗的原因各不相同：工作能力有限，工作态度懈怠，身体状况不好，处理人际关系能力差，性格偏激等。如果长期找不到合适的岗位，就可能影响到个人收入，导致情绪急躁、言行过激等。这些人虽然是极少数，但如果处理不当，会激化矛盾。此外，事业单位养老保险体系还不健全。养老保险没有改革到位，也将成为高校人员流动的一个掣肘因素。因此，笔者建议，首先，要以人为本，构建和谐校园。本着以人为本、构建和谐校园的理念，对于落聘人员做细致耐心的工作。一是可以设立待聘人员的管理服务机构，组织技术培训和进行思想教育，对待聘人员实行有限期的托管，设法分流安置，保障其基本生活。二是采取待岗进修、转岗分流、限期调出、自谋职业等方法安置待聘人员。三是加强与相关人才交流中心的沟通和联系，积极向社会用人单位推荐待聘人员。其次，要健全事业单位养老保险和失业保险制度，给高校以人员流动的出口。
结语
高校是人才聚集之地，合理开发使用人力资源对学校的生存和发展至关重要。学校想生存、求发展，就要深挖内部潜力，在加强定编、定岗、定职责和考核工作的基础上实行全员聘任，最大限度地调动教职员工的积极性和创造性。相信随着管理体制、社会保障机制的不断改进和完善，高校的人力资源管理一定会有更大的提升空间。(作者分别为河北交通职业技术学院副院长、副教授，河北交通职业技术学院人事处处长、副教授；本文系河北省教育厅项目《高等职业技术院校人力资源管理研究》研究成果，项目编号：SZ090239)