论文部分内容阅读
为什么中国迟迟没有SAP、甲骨文这样的大型企业级软件企业？这是中国软件行业的经典之问。
答案有很多，例如中国企业用户对软件付费意愿不强，偏爱定制化软件产品，行业整体处于模仿与跟随阶段，等等，但愿意去身体力行去突破现状的少之又少，因为这是一条布满风险与困难，只有理想主义者才可能选择的路。
韩军就是软件工程师里的理想主义者。2015年，怀揣做中国“大软件”的梦想，年近五十的他抛弃光鲜稳妥的工作，创办了一家名为“欧电云”的、专门开发数字化中台软件的公司。
“大软件”其实是韩军自创的词。他表示，所谓做“大软件”，符合两个特征：其一，做的必须是软件产品，而非一个个项目。了解软件开发的人都知道，开发一个通用的软件产品，难度远高于为某个企业定制一个软件项目;其二，必须是支持企业运转的核心软件。SAP、甲骨文之所以成长为世界级软件企业，也在于它们符合这两点。
对“大软件”的执念还不是韩军创业的唯一驱动力，另一核心驱动力在于看见了一个令其激动的新时代——数字中台时代。
数字中台没有严格的定义。在欧电云看来，如果将企业比喻为一个高速奔跑、不断追逐市场需求的人，那么数字中台就是“指挥大脑”。数字中台不仅能赋予企业良好的平衡能力，平衡“需要不断变化的运营”与“需要稳定的管理”;还能赋予企业高效的协作能力，确保与商业伙伴之间的高效协作;同时也让企业拥有强大的学习能力，促使企业迅速而准确进行决策。
欧电云创始人兼CEO韩军
水大才能鱼大。相关机构调研数据显示，2018年，中国数字中台规模为22.2亿元，2022年将达到179.4亿元，2019年-2022年复合年均增长率高达72.1%，未来将成长为千亿级别市场。
新趋势来临之时，不乏远见者，也不缺少躬身入局者，韩军和他的欧电云会是最终的赢家吗？这很难预测，但欧电云凭借苦心打磨的中台产品，不仅为诸多客户创造了价值，也让它走在了中国数字中台“弄潮者”前列。
2012年的沃尔玛美国之行是激发韩军创业的重要契机，当时韩军还是1号店网上超市CTO。
1号店创办于2008年（已被京东以近百亿元人民币收购），韩军是1号店除董事长于刚、CEO刘峻岭之外的首位员工。他从零开始一手打造了1号店技术系统，在2008年初就把1号店的系统定义为一种实时的、带交易功能的ERP系统，而且当京东和大众点评还在使用.net开发系统平台时，韩军便力排众议选择了JAVA，这种技术上的远见与实践为韩军在电商技术界赢得了较高地位。
2012年沃尔玛对1号店追加投资，持股提高至约51%，是当时1号店最大的股东。当年11月，沃尔玛邀请韩军等1号店核心主管去沃尔玛美国总部访问。
正是在沃尔玛美国总部，韩军惊讶地发现，即便是全球零售业翘楚沃尔玛，其线上线下的融合也做得不够好。
“美国人那时多采用网上下单到店取货模式，当时沃尔玛个别门店20%左右的业务来自线上，但因为线上线下不是一体化的设计，商品库存变化促销信息等都难以实时联动，顾客去店里发现提不到货，或者价格不对，可能就此放弃，订单实际完成度不高，同时这种情况沃尔玛也必须介入人工处理，导致运营成本上升。”韩军解释说。
韩军敏锐意识到，企业原有孤岛式的IT架构需要一次革命性的创新。
中国零售企业所面临的全渠道整合需求还更迫切，因为中国电商发展速度为世界之最。根据中国电子商务研究中心的统计数据，2012年，中国电子商务市场交易规模是1.32万亿元人民币，到2015年底，增长至3.82万亿元。
不仅是速度，模式也多样，例如O2O、直播带货、各种团购等等。超速发展的电商业务使得企业原有的IT架构越来越像一双不合脚的鞋子，严重束缚了企业飞奔的脚步。
例如，当时国内有一家知名食品零食企业，虽然拥有电商平台和线下几千家零售网点，但仍不敢参与天猫的“双十一”促销。这是因为，在电商兴起之初，包括该食品零售企业在内的很多企业都积极转型，建设了电商平台，但其电商平台通常以独立子公司形式存在，有自己完整的供货与销售体系，与线下业务互不相通。人们在线上的购买，不会被分流到线下网点，而一般电商平台又很难支撑住“双十一”的巨大流量，所以不敢轻易参与大促销，这一情况在很多大型企业里依旧存在。
1号店属于B2C电商平台，日常就跟各种零售企业打交道，因此韩军越来越多地看到国内很多企业正遭遇同样的窘境，他也就越来越坚信，这不是一家两家的问题，也不是中国独有的问题，而是一个巨大的共性需求，意味着企业IT架构大更替的时代已经到来。
2015年4月，韩军与原1号店商城研发负责人邱仔松、原1号店财务负责人易佳武联手创办了欧电云。之后不久，不少1号店资深员工也追随过来，如交付中心总监王东方、产品研发专家陈颖也都是原1号店资深技术骨干。
成立一個月后，欧电云就拿到了天使投资，半年后又获得A轮融资。
何文意是欧电云天使投资方安持资本的合伙人，他的看法或许能代表早期投资方对欧电云的观感。
“老韩在业界的地位，对行业的理解，对未来趋势的判断令人信服，他对‘大软件’的追求也打动了我们。”何文意说。安持资本仅考察了一个月就决定投资欧电云。
技术与市场方面也十分给力。2015年7月，欧电云就拿出线上电商1.0系统，并赢得了来伊份、海航供销大集这样的典型客户，当年竟实现了盈利，一切看上去是个非常不错的开头。
遵循产品开发方法论，这近300人研发团队被分为产品开发团队与交付团队。每当接到一个新的软件项目时，产品开发团队会将共性的东西抽象出来，形成功能模块，非共性的需求则用插件来解决，由交付团队负责。
方法看上去简单，但实现起来充满了困难与挫败。
企业中台究竟应该长什么样？业界并没有成熟的产品可以模仿，实际上当时连中台概念也不是很成熟。系统该设计成什么样？具体包括哪些功能模块？模块的颗粒度要多细？模块与模块之间的沟通是怎么进行的？一切需要欧电云独立摸索与创造。
并且，欧电云致力于做一个尽可能普适的中台软件，不仅仅聚焦于零售，也希望能用到医药、美妆、酒业等其他大流通行业，开发难度指数级增加。
“对技术人员的要求很高，要能深刻理解业务，同时还要有强大的抽象思维能力，我甚至觉得这或许是中国人普遍不太擅长做软件产品的重要原因。”韩军说。
创业艰辛，不断有人离开。
有些是因为失去信心而离开，认为韩军太理想主义，开发如此宏大的一个软件不是一个创业公司所能做到的事情。
还有些人是带着愤怒离开的。
产品开发与项目定制一大区别在于，做产品不仅要满足今天的需求，还要满足未来的需求，做着做着就可能发现最初的设计欠周全，导致产品未来成长空间有限，需要推倒重来。推倒重来除了意味着此前投入打水漂，在情感上也极其令人痛苦，人们看自己的作品，就如父母看自己的孩子一样，总觉完美，很难接受质疑，有技术骨干愤然喊出“老子不干了”。
不仅产品研发充满挑战，“以项目形式”做软件的诱惑一直如影随形。
何威俊是欧电云咨询副总裁，他表示，做软件产品要打磨很长时间，而客户一般不关心拿到的是软件产品还是项目，只在意是否满足自己的需求，也通常没有耐心等待。因此，在客户的催促声中，在生存压力与畏难心理的双重影响下，中国软件公司们往往会告诉自己，先做项目，先活下去，然后从每个项目中抽象出共性的东西，形成产品，但何威俊表示，那只是一种自我欺骗，一旦走上“项目式开发”之路就很难沉下心转到产品开发。
欧电云内部也时常传出这种诱惑声音，好在核心主管对做“大软件”十分坚持。
不过，有时候这种诱惑特别难以抗拒。例如，现金流正是紧张时，一个600万元的银行软件项目主动找上门来，但这是一个跟欧电云中台产品关系不大的项目，接还是不接？
接，解资金燃眉之急，但意味着要抽调原本就人手紧张的研发资源，且对产品积累不大，可不接住这天上掉下来的馅饼，怎么看似乎都有点“傻气”。
欧电云最终没有接这个大单。何文意表示，这本质上是聚焦的问题。
“创业公司永远资源紧张，应抵住诱惑，坚持做对主航道有增益的事情，但知易行难，欧电云也是最终尝到了聚焦的好处，逐渐统一思想。”何文意说。
作为技术出身的CEO，韩军当仁不让地成为了事实上的CTO，高度参与了整个产品研发过程。
在欧电云员工心中，他是那种对做“大软件”十分执着的管理者。欧电云多位员工表示，是韩军的固执，让欧电云在那些数不清的创业艰难时刻坚持住了 “初心”，但也同样因为他的固执，核心管理团队多次陷入争吵，甚至一度面临经营难以为继的局面。
争论的焦点仍与研发相关。如前文所述，欧电云2016年初就成立了一支近300人的研发团队，易佳武表示这意味着每个月七八百万元的支出，公司现金流很快吃紧。
有人劝韩军缩减研发团队，他不舍得;劝他不要一开始就“起那么大的架子”，例如先做一个功能模块，先放弃国际化的多语言版本，也不同意;劝接一些项目保生存，还是不同意。
“他（韩军）那时就是我一定要做中台大软件，就是需要这么多人。”易佳武说。
就这样，韩军一直执拗地坚持到了2018年上半年（期间A+轮融资与B轮融资一度缓解压力），直至现金流越来越枯竭，才逐渐认识到“我想要多少人”与“我真正需要多少人”之间的区别，从而精简了团队。
欧电云是幸运的，很多创业团队怀着没准明天就拿到下一轮融资的侥幸心理，没能及时刹车，或刹车刹得太迟。
何文意表示，创业公司融资之后喜欢员工扩招，但员工扩招不代表公司上了新的里程碑，也不代表业务就能立马水涨船高，尤其B端（企业级）生意更是有其独特性，每个项目的决策和执行时间都很长，自我造血活下去最重要。
2018年初，锐盛投资（Ares Management）开始留心国内企业服务市场的投资机会。锐盛投资是一家在美国纽交所上市的大型投资和资产管理公司，在全球管理着近1500亿美元资产。
欧电云的出现让锐盛投资眼前一亮，这家创业才三年的公司竟然拿下了不少国内外大型企业的中台项目。
“大客户对价格不是很敏感，但是业务复杂要求高，最能检验公司的产品和技术，这也是我们选择企业服务投资对象最看重的一点。”锐盛投资董事总经理隋炜说。她还表示，欧电云所处的创业赛道十分宽广，只做零售和快消就足够欧电云成长为几十亿甚至百亿规模的软件企业。
回头看，锐盛投资遇上欧电云的时机比较好，那时欧电云刚刚完成第一轮化茧成蝶：2018年发布全渠道云中台产品1.0，服务了数家世界500强客户与知名企业，全公司上下在管理与运营上重新形成共识与信心。
如今，欧电云产品初步迈入成熟期，形成了比较完整的、经受住了市场检验的中台产品体系，同时经过几轮市场试水，行业也更加聚焦。但外界环境正在发生变化，为欧电云带来新的挑战。
首先，备受各界热捧的中台概念正逐渐遇冷，甚至否定的声音也开始出现。
这其实与Gartner技术发展曲线特别吻合。每当一个新技术趋势出现，首先迎来概念热炒期，接下来是泡沫破灭期，但如果新技术确实能创造新价值，就会走向真正的落地，有实力的技术提供方也会脱颖而出。
欧电云高管们对自己的技术和产品有自信，不太担心这种负面声音。
“今年初我们拜访了某个客户的CIO，刚开始他对中台挺排斥，态度也不太客气，但越聊他越兴奋，发现我们做的东西才是他们真正想要的中台。”何威俊说。
投资人隋炜与何文意都表示，“酒香也怕巷子深”，希望欧电云进一步增加市场宣传、强化销售。
如何与产业链上下游合作伙伴联手做大蛋糕，也是欧电云的必修课。
中台产业生态比过去更清晰，场上的玩家越来越明确了自己的定位。例如，阿里、腾讯、华为等互联网大厂都有自己的中臺体系，但它们提供的主要是PaaS层的能力，面向的是中台应用的开发者，而欧电云提供的是业务中台和数据中台，面对的是最终企业用户。
欧电云与这些大厂都有合作关系，与华为合作尤其深，双方于4月22日发布数字化大中台联合方案，目前双方共同开拓的客户有数十家，欧电云已经成为华为云重要的数字化大中台合作伙伴。
今年初暴发的新冠肺炎疫情虽然重击经济，却也倒逼企业加速数字化转型，这让欧电云一季度反而迎来了很多大单，都是来自酒业、医药业、零售业等行业的大客户。
尽管此前的积累正加速转变成回报，但韩军表示，B端生意是一场马拉松长跑，需要耐心与坚持。
SAP1972年成立，已经发展近50年，欧电云只有5年，这意味着既要有紧迫感，也要沉住气，在岁月中继续打磨梦想。
答案有很多，例如中国企业用户对软件付费意愿不强，偏爱定制化软件产品，行业整体处于模仿与跟随阶段，等等，但愿意去身体力行去突破现状的少之又少，因为这是一条布满风险与困难，只有理想主义者才可能选择的路。
韩军就是软件工程师里的理想主义者。2015年，怀揣做中国“大软件”的梦想，年近五十的他抛弃光鲜稳妥的工作，创办了一家名为“欧电云”的、专门开发数字化中台软件的公司。
“大软件”其实是韩军自创的词。他表示，所谓做“大软件”，符合两个特征：其一，做的必须是软件产品，而非一个个项目。了解软件开发的人都知道，开发一个通用的软件产品，难度远高于为某个企业定制一个软件项目;其二，必须是支持企业运转的核心软件。SAP、甲骨文之所以成长为世界级软件企业，也在于它们符合这两点。
对“大软件”的执念还不是韩军创业的唯一驱动力，另一核心驱动力在于看见了一个令其激动的新时代——数字中台时代。
数字中台没有严格的定义。在欧电云看来，如果将企业比喻为一个高速奔跑、不断追逐市场需求的人，那么数字中台就是“指挥大脑”。数字中台不仅能赋予企业良好的平衡能力，平衡“需要不断变化的运营”与“需要稳定的管理”;还能赋予企业高效的协作能力，确保与商业伙伴之间的高效协作;同时也让企业拥有强大的学习能力，促使企业迅速而准确进行决策。
水大才能鱼大。相关机构调研数据显示，2018年，中国数字中台规模为22.2亿元，2022年将达到179.4亿元，2019年-2022年复合年均增长率高达72.1%，未来将成长为千亿级别市场。
新趋势来临之时，不乏远见者，也不缺少躬身入局者，韩军和他的欧电云会是最终的赢家吗？这很难预测，但欧电云凭借苦心打磨的中台产品，不仅为诸多客户创造了价值，也让它走在了中国数字中台“弄潮者”前列。
出发
2012年的沃尔玛美国之行是激发韩军创业的重要契机，当时韩军还是1号店网上超市CTO。
1号店创办于2008年（已被京东以近百亿元人民币收购），韩军是1号店除董事长于刚、CEO刘峻岭之外的首位员工。他从零开始一手打造了1号店技术系统，在2008年初就把1号店的系统定义为一种实时的、带交易功能的ERP系统，而且当京东和大众点评还在使用.net开发系统平台时，韩军便力排众议选择了JAVA，这种技术上的远见与实践为韩军在电商技术界赢得了较高地位。
2012年沃尔玛对1号店追加投资，持股提高至约51%，是当时1号店最大的股东。当年11月，沃尔玛邀请韩军等1号店核心主管去沃尔玛美国总部访问。
正是在沃尔玛美国总部，韩军惊讶地发现，即便是全球零售业翘楚沃尔玛，其线上线下的融合也做得不够好。
“美国人那时多采用网上下单到店取货模式，当时沃尔玛个别门店20%左右的业务来自线上，但因为线上线下不是一体化的设计，商品库存变化促销信息等都难以实时联动，顾客去店里发现提不到货，或者价格不对，可能就此放弃，订单实际完成度不高，同时这种情况沃尔玛也必须介入人工处理，导致运营成本上升。”韩军解释说。
韩军敏锐意识到，企业原有孤岛式的IT架构需要一次革命性的创新。
中国零售企业所面临的全渠道整合需求还更迫切，因为中国电商发展速度为世界之最。根据中国电子商务研究中心的统计数据，2012年，中国电子商务市场交易规模是1.32万亿元人民币，到2015年底，增长至3.82万亿元。
不仅是速度，模式也多样，例如O2O、直播带货、各种团购等等。超速发展的电商业务使得企业原有的IT架构越来越像一双不合脚的鞋子，严重束缚了企业飞奔的脚步。
例如，当时国内有一家知名食品零食企业，虽然拥有电商平台和线下几千家零售网点，但仍不敢参与天猫的“双十一”促销。这是因为，在电商兴起之初，包括该食品零售企业在内的很多企业都积极转型，建设了电商平台，但其电商平台通常以独立子公司形式存在，有自己完整的供货与销售体系，与线下业务互不相通。人们在线上的购买，不会被分流到线下网点，而一般电商平台又很难支撑住“双十一”的巨大流量，所以不敢轻易参与大促销，这一情况在很多大型企业里依旧存在。
1号店属于B2C电商平台，日常就跟各种零售企业打交道，因此韩军越来越多地看到国内很多企业正遭遇同样的窘境，他也就越来越坚信，这不是一家两家的问题，也不是中国独有的问题，而是一个巨大的共性需求，意味着企业IT架构大更替的时代已经到来。
2015年4月，韩军与原1号店商城研发负责人邱仔松、原1号店财务负责人易佳武联手创办了欧电云。之后不久，不少1号店资深员工也追随过来，如交付中心总监王东方、产品研发专家陈颖也都是原1号店资深技术骨干。
成立一個月后，欧电云就拿到了天使投资，半年后又获得A轮融资。
何文意是欧电云天使投资方安持资本的合伙人，他的看法或许能代表早期投资方对欧电云的观感。
“老韩在业界的地位，对行业的理解，对未来趋势的判断令人信服，他对‘大软件’的追求也打动了我们。”何文意说。安持资本仅考察了一个月就决定投资欧电云。
技术与市场方面也十分给力。2015年7月，欧电云就拿出线上电商1.0系统，并赢得了来伊份、海航供销大集这样的典型客户，当年竟实现了盈利，一切看上去是个非常不错的开头。
坎坷与诱惑
趁着2015年的势头，韩军快速招兵买马，构建出一个近300人的研发团队，开始了真正的“大软件”之路。遵循产品开发方法论，这近300人研发团队被分为产品开发团队与交付团队。每当接到一个新的软件项目时，产品开发团队会将共性的东西抽象出来，形成功能模块，非共性的需求则用插件来解决，由交付团队负责。
方法看上去简单，但实现起来充满了困难与挫败。
企业中台究竟应该长什么样？业界并没有成熟的产品可以模仿，实际上当时连中台概念也不是很成熟。系统该设计成什么样？具体包括哪些功能模块？模块的颗粒度要多细？模块与模块之间的沟通是怎么进行的？一切需要欧电云独立摸索与创造。
并且，欧电云致力于做一个尽可能普适的中台软件，不仅仅聚焦于零售，也希望能用到医药、美妆、酒业等其他大流通行业，开发难度指数级增加。
“对技术人员的要求很高，要能深刻理解业务，同时还要有强大的抽象思维能力，我甚至觉得这或许是中国人普遍不太擅长做软件产品的重要原因。”韩军说。
创业艰辛，不断有人离开。
有些是因为失去信心而离开，认为韩军太理想主义，开发如此宏大的一个软件不是一个创业公司所能做到的事情。
还有些人是带着愤怒离开的。
产品开发与项目定制一大区别在于，做产品不仅要满足今天的需求，还要满足未来的需求，做着做着就可能发现最初的设计欠周全，导致产品未来成长空间有限，需要推倒重来。推倒重来除了意味着此前投入打水漂，在情感上也极其令人痛苦，人们看自己的作品，就如父母看自己的孩子一样，总觉完美，很难接受质疑，有技术骨干愤然喊出“老子不干了”。
不仅产品研发充满挑战，“以项目形式”做软件的诱惑一直如影随形。
何威俊是欧电云咨询副总裁，他表示，做软件产品要打磨很长时间，而客户一般不关心拿到的是软件产品还是项目，只在意是否满足自己的需求，也通常没有耐心等待。因此，在客户的催促声中，在生存压力与畏难心理的双重影响下，中国软件公司们往往会告诉自己，先做项目，先活下去，然后从每个项目中抽象出共性的东西，形成产品，但何威俊表示，那只是一种自我欺骗，一旦走上“项目式开发”之路就很难沉下心转到产品开发。
欧电云内部也时常传出这种诱惑声音，好在核心主管对做“大软件”十分坚持。
不过，有时候这种诱惑特别难以抗拒。例如，现金流正是紧张时，一个600万元的银行软件项目主动找上门来，但这是一个跟欧电云中台产品关系不大的项目，接还是不接？
接，解资金燃眉之急，但意味着要抽调原本就人手紧张的研发资源，且对产品积累不大，可不接住这天上掉下来的馅饼，怎么看似乎都有点“傻气”。
欧电云最终没有接这个大单。何文意表示，这本质上是聚焦的问题。
“创业公司永远资源紧张，应抵住诱惑，坚持做对主航道有增益的事情，但知易行难，欧电云也是最终尝到了聚焦的好处，逐渐统一思想。”何文意说。
作为技术出身的CEO，韩军当仁不让地成为了事实上的CTO，高度参与了整个产品研发过程。
在欧电云员工心中，他是那种对做“大软件”十分执着的管理者。欧电云多位员工表示，是韩军的固执，让欧电云在那些数不清的创业艰难时刻坚持住了 “初心”，但也同样因为他的固执，核心管理团队多次陷入争吵，甚至一度面临经营难以为继的局面。
争论的焦点仍与研发相关。如前文所述，欧电云2016年初就成立了一支近300人的研发团队，易佳武表示这意味着每个月七八百万元的支出，公司现金流很快吃紧。
有人劝韩军缩减研发团队，他不舍得;劝他不要一开始就“起那么大的架子”，例如先做一个功能模块，先放弃国际化的多语言版本，也不同意;劝接一些项目保生存，还是不同意。
“他（韩军）那时就是我一定要做中台大软件，就是需要这么多人。”易佳武说。
就这样，韩军一直执拗地坚持到了2018年上半年（期间A+轮融资与B轮融资一度缓解压力），直至现金流越来越枯竭，才逐渐认识到“我想要多少人”与“我真正需要多少人”之间的区别，从而精简了团队。
欧电云是幸运的，很多创业团队怀着没准明天就拿到下一轮融资的侥幸心理，没能及时刹车，或刹车刹得太迟。
何文意表示，创业公司融资之后喜欢员工扩招，但员工扩招不代表公司上了新的里程碑，也不代表业务就能立马水涨船高，尤其B端（企业级）生意更是有其独特性，每个项目的决策和执行时间都很长，自我造血活下去最重要。
下一段征途
2018年初，锐盛投资（Ares Management）开始留心国内企业服务市场的投资机会。锐盛投资是一家在美国纽交所上市的大型投资和资产管理公司，在全球管理着近1500亿美元资产。
欧电云的出现让锐盛投资眼前一亮，这家创业才三年的公司竟然拿下了不少国内外大型企业的中台项目。
“大客户对价格不是很敏感，但是业务复杂要求高，最能检验公司的产品和技术，这也是我们选择企业服务投资对象最看重的一点。”锐盛投资董事总经理隋炜说。她还表示，欧电云所处的创业赛道十分宽广，只做零售和快消就足够欧电云成长为几十亿甚至百亿规模的软件企业。
回头看，锐盛投资遇上欧电云的时机比较好，那时欧电云刚刚完成第一轮化茧成蝶：2018年发布全渠道云中台产品1.0，服务了数家世界500强客户与知名企业，全公司上下在管理与运营上重新形成共识与信心。
如今，欧电云产品初步迈入成熟期，形成了比较完整的、经受住了市场检验的中台产品体系，同时经过几轮市场试水，行业也更加聚焦。但外界环境正在发生变化，为欧电云带来新的挑战。
首先，备受各界热捧的中台概念正逐渐遇冷，甚至否定的声音也开始出现。
这其实与Gartner技术发展曲线特别吻合。每当一个新技术趋势出现，首先迎来概念热炒期，接下来是泡沫破灭期，但如果新技术确实能创造新价值，就会走向真正的落地，有实力的技术提供方也会脱颖而出。
欧电云高管们对自己的技术和产品有自信，不太担心这种负面声音。
“今年初我们拜访了某个客户的CIO，刚开始他对中台挺排斥，态度也不太客气，但越聊他越兴奋，发现我们做的东西才是他们真正想要的中台。”何威俊说。
投资人隋炜与何文意都表示，“酒香也怕巷子深”，希望欧电云进一步增加市场宣传、强化销售。
如何与产业链上下游合作伙伴联手做大蛋糕，也是欧电云的必修课。
中台产业生态比过去更清晰，场上的玩家越来越明确了自己的定位。例如，阿里、腾讯、华为等互联网大厂都有自己的中臺体系，但它们提供的主要是PaaS层的能力，面向的是中台应用的开发者，而欧电云提供的是业务中台和数据中台，面对的是最终企业用户。
欧电云与这些大厂都有合作关系，与华为合作尤其深，双方于4月22日发布数字化大中台联合方案，目前双方共同开拓的客户有数十家，欧电云已经成为华为云重要的数字化大中台合作伙伴。
今年初暴发的新冠肺炎疫情虽然重击经济，却也倒逼企业加速数字化转型，这让欧电云一季度反而迎来了很多大单，都是来自酒业、医药业、零售业等行业的大客户。
尽管此前的积累正加速转变成回报，但韩军表示，B端生意是一场马拉松长跑，需要耐心与坚持。
SAP1972年成立，已经发展近50年，欧电云只有5年，这意味着既要有紧迫感，也要沉住气，在岁月中继续打磨梦想。