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选对战场，仗就打赢了一半。商界竞争也是同样道理。企业若多花些精力先进行准确的市场定位，在后面的竞争中就能赢得轻松。正因为定位如此重要，我们就不能只凭直觉和经验拍脑袋决定，而是要采用一套科学有序的方法来推演和判断。本期焦点栏目的两篇文章就是要为企业管理者提供市场定位的实用工具。
《灭了对手的竞争念头》一文提出了“品牌相关度竞争”的概念，它是相对于“品牌偏爱度竞争”而言。一般企业的竞争战略就是要让自己的品牌优于对手的品牌，即品牌偏爱度竞争。而品牌相关度竞争则是要创建全新品类或子类别，并构筑壁垒让竞争对手根本就进入不了这个市场。该理念与“蓝海战略”和“定位理论”有异曲同工之处，都是要选择一个没有竞争或竞争较少的市场。文中还详细介绍了如何创建新品类或子品类，以及如何构筑竞争壁垒。
《如何找准你的客户价值主张》一文建议企业寻找规模更大、更具商业价值的客户群体。同样，在确定目标市场时，企业需要避开行业领头羊已经主导的市场，而挖掘那些顾客需求尚未得到满足的细分市场。文中以全球最大的汉堡连锁餐厅之一温迪国际为例，模拟了一套创建新价值主张的流程，所有行业都能从中得到启发。
2000年，当时还是巴克莱国际投资管理公司（BGI）旗下的iShares基金管理业务（后被Blackrock公司收购）决定在投资界推广ETF基金（即交易所买卖基金，比指数基金更有优势）。它采用广告、对投资顾问公司的直销、面向零售顾客的ETF宣传资料、相关论坛、网站上的对比图和e-learning演示等多种途径来推广。6年时间里它在这方面总共投入了1亿多美元。自始至终，它推广的重点都是品类而非品牌。当然，最后这些努力为iShares品牌和公司都带来了丰厚的回报。
iShares的这种做法是典型的“品牌相关度”（brand relevance）竞争。而一般情况下，多数公司采取的竞争方法都是在成熟的产品类别或子类别中，实施“我的品牌优于你的品牌”的战略，从而赢得“品牌偏爱度”（brandpreference）之战。这些公司把绝大部分营销预算都投入了这一方向，但由于市场惰性太大，公司的销售额或市场份额并无明显改观，甚至毫无起色。
iShares的做法则代表了完全不同的一种竞争途径：创建与竞争对手不相干的全新品类或子类别，并构筑使竞争对手难以进入的各种壁垒，从而赢得品牌相关度之争。在这第二个竞争舞台上胜出，才是获得真正增长的唯一方式，鲜见例外。iShares便是创建了ETF基金这一新品类，通过各种宣传教育，让ETF基金成为顾客首选的投资类别，而自己的品牌则成为该品类的典范。
在下文中，我将详细阐述品牌偏爱度竞争和品牌相关度竞争的区别，说明为什么创建新品类或子类别是投资首选。我还将介绍构筑竞争壁垒的诸多方法，因为它是取得长期成功的必备条件。
品牌偏爱度竞争
在品牌偏爱度竞争中，各品牌（如凯迪拉克、雷克萨斯、宝马）都在一个既定的品类或子类别（如SUV）中进行竞争。凯迪拉克品牌要想赢得品牌偏爱度竞争，就必须让顾客相信，凯迪拉克比雷克萨斯和宝马更受欢迎。这通常意味着，在界定品类或子类别的诸多层面中，你至少有一个层面优于竞争对手，同时在其他层面也至少不输于竞争对手。
品牌偏爱度战略意味着公司要实行渐进式创新（incremental innovation），以便让你的产品更有吸引力、更可靠，或者更便宜。“更快，更好，更便宜”是这一战略的咒语。公司会投入资源让广告更有效，让促销更有力，让赞助更可见，让社交媒体项目参与度更高。这一战略的关注点和承诺是着眼于现有产品、商业模式、目标群体、既有品类或子类别，以及相关的竞争对手。
在如今的动态市场上，这一条侧重于品牌偏爱度的经典成功之路已日渐难走，因为在成熟市场上顾客不大会改变自己的品牌忠诚度。各品牌，即使确有差异，在顾客眼中也是大同小异。因此，顾客并无动力去寻找或了解替代品牌或新品牌。即使产品确有改进，营销也做得不错，但竞争对手往往会很快做出强有力的反应，你的任何优势都将只是昙花一现。
因此，品牌偏爱度战略很少能改变市场格局。在不出现新品类或子类别的情况下，几乎所有行业的市场格局都保持着惊人的稳定。品牌偏爱度竞争充其量只能保持现有的市场地位，而最糟的结果是，产品价格和利润都被越压越低，最后，品牌淡出人们的视野。
品牌相关度竞争
品牌相关度战略是指通过开发极具创新性的产品把竞争对手排除在市场之外，这些创新产品拥有界定一个新品类或子类别的必备要素，包括以下几个方面：个性、组织价值观、社会项目、自我表达利益或社群利益。每个必备要素都必须对某一消费群体有强大的吸引力，不具备这一要素的产品将不会被顾客纳入考虑范围。
典型的顾客决策过程如副栏“品牌偏爱度与品牌相关度”所示。第一阶段是挑选要购买的品类或子类别。第二阶段，顾客找出该品类或子类别中知名、可靠的品牌。这两个阶段属于品牌相关度竞争。要让一个品牌能够吸引消费者，就要选择合适的品类或子类别，让品牌能够被列入消费者的考虑范围。第三阶段则属于品牌偏爱度竞争，即让自己的品牌在所有候选品牌中脱颖而出，被消费者相中。
要赢得品牌相关度的竞争，关键是要把竞争对手排除在市场之外，这样顾客必然就会选中你。对于新的品类或子类别而言，有些竞争品牌甚至所有的竞争品牌都不可见、不可靠。于是，在相当长一段时间内，你在市场上遇不到丝毫竞争，或者少有竞争，如此，公司的财务成功便指日可待。
与品牌偏爱度竞争不同，品牌相关度竞争的主角是品类或子类别及其相关品牌系列。这种情况下，挑选品类或子类别，成为影响顾客品牌选择的关键一步。比如，某人正在考虑，是去打高尔夫，还是去买一辆紧凑型混合动力车？是去申请一份家庭贷款，还是去吃一顿冷冻食品餐？对他而言，随后的决定——比如，该去哪个高尔夫球场打球？该买什么牌子的混合动力车？该去哪家银行贷款？或者该选哪个品牌的冷冻食品餐？——都没有第一个决定更有影响、更重要。第一个决定推动第二个决定，因为任何品牌都必须与第一个决定的结果相关，才会被予以考虑。假如没有做出相关的第一个选择，该品牌首先就出局了。如果顾客要选的是一辆厢式旅行车而非紧凑型混合动力车，那么，不管丰田的普锐斯（Prius）混合动力车多么为人称道，它也不会被选中。 因此，要赢得品牌相关度战役，就必须完成两个任务。首先，需要管理品类或子类别，使其能够被顾客所理解，足够抢眼，而且富有吸引力。品类或子类别需要脱颖而出，否则，品牌相关度战略就失败了。其次，品牌应被视为与新品类或子类别相关。在新品类或子类别中，它要有可见度（visibility）和可信度（credibility）。当品牌能够代表一个品类或子类别，并被用做该品类或子类别的定义或定位，它就自动具备了相关度。这便是公司的首选战略。
品牌相关度战略意味着要进行变革式创新（transformational innovation）或重大创新（substantial innovation，相对于渐进式创新而言），从而创造出能够定义新品类或子类别的产品。变革式创新改变了游戏规则，如SalesForce.com公司提倡的云计算，太阳马戏团（Cirque du Soleil）对马戏的彻底改造。重大创新又与变革式创新不同，它不会改变产品的基本特性，但能够大大提升这些特性，比如加入某种新的必备要素，或对某项特性进行重大改进，使顾客拒绝任何无此改进的产品。一个新品类或子类别由此形成。成分品牌“凯夫拉”（Kevlar）就是一项重大创新，它刀枪不入的特性定义了防弹衣市场的子类别。相比之下，在现有品类或子类别中，渐进式创新只是以锦上添花的方式提高了品牌偏爱度而已。
为赢得品牌相关度竞争，公司必须支持更雄心勃勃、更勇于冒险的创新，它们要能够察觉市场变化和顾客变化，对新概念进行投资并推向市场，愿意承担风险，走出以现有目标市场、价值主张和商业模式为代表的舒适空间——与此同时，仍维持现有业务的健康运营。
既有品类的市场领先企业会面临“成功者的诅咒”。它们的成功是得益于现有的商业模式和价值主张，因此，它们很难看到其他机会。它们害怕转移资源，尤其是这样做可能蚕食自己的现有业务，而且自己能否跨越技术和市场障碍也还是个未知数。
市场新进入者，无论是老牌企业旗下新设立的公司，还是完全新创立的企业，也会面临自己的挑战。它创造的产品尚未经过市场检验，却要与能看到明确结果的现有业务争夺资源。即使新产品设计出来了，它也必须有相应的品牌、经销结构和生产或服务方式来支持。因此，创新要能获得市场成功并不容易。
赢得品牌相关度竞争：通向真正增长的唯一道路
创建新品类或子类别，是销售实现大幅增长的唯一路径，罕有例外。通常，除非有定义新品类或子类别的创新出现，品牌的相对市场份额或利润不会有什么大变化。在几乎所有市场上，品牌地位都惊人地稳定。即便公司在营销预算、营销计划上做出重大改变，在产品上做出小幅改进，品牌地位也几乎不受影响。若要撼动现有市场的态势，就必须创造出能定义新品类和子类别的产品，让竞争对手在较长时间内都只能置身局外。
在品牌偏爱度竞争中追加市场支出很少能奏效，而成功创建新品类或子类别却能打开局面。历史分析显示，在几乎每个行业，市场地位的重大改变几乎都与进入新品类或子类别相关。
在整整五十年当中，日本啤酒行业的市场格局只改变了四次，其中三次是因为引入了新品类，还有一次是因为有个子类别进行了重新定位。副栏“麒麟与朝日的啤酒战”显示了1980年之后的数据。从1960年到1985年，尽管竞争对手们在营销方面大张旗鼓，新产品也层出不穷，但麒麟淡啤（Kirm Lager）依然占据了不可动摇的60％的市场份额。1987年，当时只占10％份额的朝日啤酒（Asahi）引入了朝日超爽干啤（Asahi Super Dry），立马从麒麟啤酒那里夺走了10％的市场份额。超爽啤酒口味更强烈，回味更短，并具有年轻、西方化的个性。1990年，麒麟以另一个新子类别“麒麟一番榨”止住了一路下滑的趋势。1995年，朝日将干啤重新定位为生啤领跑者和最新鲜的啤酒，从而恢复了市场份额的增长（与此同时，麒麟引入了麒麟生啤，削减了淡啤的产量）。结果，朝日的啤酒销售实际上已超过了麒麟。麒麟只有在另一个新的子类别，即低麦芽、低税率啤酒“发泡酒”（Happoshu）方面接过市场领头地位后，才止住了份额下跌的趋势。值得注意的是，这一变化出现在一个营销投入巨大、创新性营销计划层出不穷的行业中。
在汽车行业，大众甲壳虫（VW Bug）独自掌控一个子类别几乎长达20年时间，并在美国销售了500万辆，在世界范围内销售了2，100万辆。克莱斯勒公司的厢式旅行车在16年时间内没遇到实质性的竞争，总共卖出了1，200万辆。Enterprise Rent-A-Car租车公司专注于保险公司及其顾客，在35年内可谓毫无对手。普锐斯独霸混合动力车市场长达10年，至2011年仍占据50％的市场份额。其他一些创造了子类别的车型还有福特公司（Ford）的野马（Mustang）、马自达公司（Mazda）的Miata、宝马公司（BMW）的Mini Cooper和印度塔塔公司（Tata）的Nano汽车。
创建了新品类或子类别（后者更常见）的行业与公司不胜枚举。在服务行业，Schwab One Source公司改变了操作共同基金的方式，威斯汀酒店（Westin）的天梦之床（Heavenly Bed）创造了一种顶级寝具。在零售业，有全食超市（Whole Foods Markets）、Zara、无印良品等，还有百思买（Best Buy）的奇客分队（Geek Squad）、宜家（IKEA）和Zappos.com等。
除了数不清的公司案例，实证研究也证明，创建新品类或子类别有利可图。新产品的成功与它的差异化程度相关，这或许是最有效的营销法则，而且这一点已经得到了众多研究的支持。而差异化本身又与新品类或子类别的出现有关。
麦肯锡公司（McKinsey）的一项研究指出，市场新进入者第一年的回报率是13％，而到第十年已经下滑到1％。更直接的证据来自一项关于企业内部战略决策的研究。金炜灿（W.chanKim）和勒妮莫博涅（Rende Mauborgne）两位学者研究了横跨一个世纪的150项战略行动，其中14％属于创建新品类或子类别的战略行动，为集团贡献了高达38％的收入和6l％的利润。 对品牌偏爱度的投资也并不都是浪费，毕竟保住宝贵的市场份额也很有必要。不过，品牌偏爱度战略通常都是防御性质的，是为了避免销售和利润下滑，而不是增长之路。品牌偏爱度预算通常都会偏高，因为它背后有利润流支撑和强大的组织利益的支持；相反，品牌相关度预算由于是基于不确定的前景，无法自给自足，一旦公司财务紧张，很容易就会砍掉这部分预算。因此，公司往往对品牌偏爱度投资过大，而对品牌相关度投资不足。平衡两者之间的巨大差距应列为公司的头等大事。
找到新品类或子类别的必备要素
品牌相关度战略的基石，就是找到那些有可能定义新品类或子类别的必备要素。必备要素代表着某重要消费群体渴望得到的利益或想建立的联系。新产品若缺乏这一必备要素，消费者就不会予以考虑。必备要素可以有许多形式，比如独一无二的特性（如汰渍冷水洗衣粉）、低价位（如T.J.Maxx折扣店）、新用途（如Crayola Creativity创意绘画工具）、多合一功效（如高露洁全效牙膏）、巧妙的设计（如捷豹汽车）、系统解决方案（如微软的Office软件）、个性（如维珍航空）、热衷于使用体验（如哈雷摩托车）、组织文化（如零售巨头诺思通），等等。
要找到这个必备要素，公司可以通过一系列视角来寻找可能的新创意，比如，检视未满足的顾客需求、未曾设想过的用途、服务不周到的细分市场、市场趋势、渠道动态、其他行业或国家的模范公司，或者新技术。公司需要投入资源搜寻创意，并建立一套流程，让最有前景的创意能转化为新的潜在投资选项。
大多数公司都不乏创意，最关键的是要确定和评估哪些创意能提供一个或多个必备要素。这牵涉到两个判断。
这一概念对市场重要吗？它是一种重大创新或变革式创新，还只是渐进式创新？有一种错误，我们称之为“美好前景偏见”（therosy pacture bias），即自认为是重大创新，而实际上市场只将它视为渐进式创新。产品的必备要素应传达在顾客眼中有意义的重大创新，光那些戴着玫瑰色眼镜的创意支持者这么认为是不够的。这些支持者由于对创意的心理投入太深，并且创意的成败对他们的职业生涯有举足轻重的影响，因而他们往往会夸大该创意的前途。公司方面也会有惯性，如果公司已经对新产品进行投资并将其列入计划，要终止它有时确实比较困难。因此，管理者应当根据市场对创新的反应，做出冷静的、基于研究的判断。
另一种错误往往更严重，那就是“灰暗前景偏见”（the gloomy pmture bias），即错误地判断新产品不会成功，然而事实上，该创新是开辟一个重大品类或子类别的机会。这种判断可能是建立在对现有缺陷产品的市场估测数据基础上。例如，数字阅读器以前从未获得过市场青睐，但Kindle阅读器在一年时间里就卖出了100多万台，这说明拿以前的产品销售作为参照会产生误导。你可能瞄准了错误的用途或市场。Joint Juice是一款将葡萄糖胺变为液态以减少关节疼痛的产品，当它把目标顾客群从青壮年运动员转向老年人后，顿时焕发了生机。
对技术进步的悲观也会扼杀许多有前途的创意。例如，通用汽车（GM）在1998年中止了电动车EV1的开发，谁知此后不久电池技术便有了重大突破。2005年，通用汽车CEO里克瓦格纳（Rick Wagner）哀叹这是公司最大的战略失误。宝洁公司（P&G）在花了五年时间开发洗涤剂未果后，终止了该项目。幸运的是，宝洁科研人员在没有得到许可和资金支持的情况下继续研发，终于在五年后开发出了汰渍洗衣粉。
有人还可能会错误地认为，缝隙市场（niche market）不可能形成规模，市场太小。由于这一原因，可口可乐公司（coca-Cola）在几十年里一直未进入纯净水市场。回过头看，这一决策实在是一场战略灾难。事实是，缝隙市场可以壮大，变为主流。针对女性的“能量棒”（energybar，一种巧克力棒）最终就变成了一个商机不错的市场。耐克（Nike）、星巴克（Starbucks）和SoBe都是成功将其价值主张规模化的品牌典范。
产品能否创造出来？它可行吗，尤其是在需要技术上有所突破才能付诸生产的情况下？即使产品可行，公司有没有所需的人员、制度、文化和资产？如果没有的话，能不能创造出来？皮克斯（Plxar）的成功在于它能将文化与人员以独特的方式混合起来，老牌公司即使有这样的愿景，也不可能复制它的成功。
倘若公司在开发过程中或在市场上遭遇壁垒和困难，它能否坚持投入？有时公司会遇到这样的情形：风险看起来很大，回报又不确定，而将资源用于其他方面既有吸引力又有政治支持。此时，若没有一份坚持，创新很可能陷入资金不足的窘境，并注定失败。创建新品类或子类别本身就很困难，坚定的愿景和公司关键部门的投入往往必不可少。
面对技术挑战，坚持投入需要勇气，但也会有很好的回报。丰田公司（Toyota）的CEO对设计团队说过一句非常著名的话：哪怕还有一系列的技术问题有待解决，他们也定将在三年之内把普锐斯混合动力车推向日本市场。他们解决了一个又一个的问题，并创造了一个如今已经有十多年历史的子类别。
推出产品的时机合适吗？率先进入市场并不总是能得到令人满意的结果。实际上，由于市场、技术或企业还未做好充分准备，先行一步的品牌往往会成为发育不良的“早产儿”。其中一样没有准备好，创新就可能失败，把握正确时机者才能成为赢家。
苹果公司（Apple）的iPod、iPhone和iPad在各自的技术领域都称不上先驱。然而，每次苹果公司都抓住了合适的时机。尽管测试中采用的技术要比真正推出产品时略逊一筹，但技术已经到位或即将到位，企业拥有资产和经验，价值主张也已通过市场测试。史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）才华横溢，在他的所有才能中，善于抓住时机的天赋却被人们低估了。
给竞争者构筑壁垒
即便公司打赢了品牌相关度战役，它能保护自己的市场地位不被竞争对手抢占吗？假如新品类或子类别出现，不仅会带来销售增长，还能让企业生机勃勃，其他公司就会产生兴趣、会眼红，因而想方设法进入这一市场。公司面临的挑战是，如何给这些竞争对手制造壁垒，让它们进入这一新市场既需付出高额成本，又要冒很大的风险。 品牌相关度壁垒
除了在专利、知识产权保护、工厂或办公室规模方面加大投入外，还有三类壁垒可以考虑：首先，创建一个有丰富内涵、动态变化的新产品；其次，有效执行，然后将其规模化；第三，掌控新品类或子类别。（参见副栏“品牌相关度壁垒”）让你的产品更丰富、更动态
功能利益一般都很容易复制或模仿。让品类或子类别及其代表产品更丰富，意味着其他企业要进入这一市场将变得更复杂，也更困难。另外，如果你的新产品是个“移动的目标”，竞争对手就只能经常追逐不断变化的标准，当一个缺乏创新领导力和原创性的追随者。
扩充品牌内涵，超越功能利益管理者要设法让品牌超越功能利益，使其拥有品类或子类别的其他必备要素，比如自我表达、情感或社交方面的利益，作为客户关系之基础的公司价值观，或能打动顾客的个性特征。功能利益往往不具有参与性，也不能形成持续的差异化。它们经常很快就被复制，但如果该品类或子类别由一整套涉及体验或关系的特征来定义，竞争对手就很难模仿。
对万豪酒店（Marriott）而言，创造一个新的大堂环境，使商务旅行更高效、更愉悦，就能产生情感利益。普锐斯独特的设计和品牌传达出车主关注环境的信号，创造出自我表达的利益。星巴克和哈雷摩托车则提供了社交利益，因为其顾客能加入一个彼此交流的群体。全食超市、西南航空（Southwest Airlines）和四季酒店（Four Seasons）等服务企业的创新，很可能与公司文化和价值观有关。在每个案例中，品牌都为顾客创造了一种必备要素，该要素定义了一个超越功能利益的子类别。
扩充品牌内涵的一种路径，是创建或加强该品类或子类别的个性特征。与麒麟啤酒“你父亲的品牌”相比，朝日超爽啤酒突出了其年轻、酷劲十足、西方化的个性。顾客挑选干啤而非淡啤，既因其功能利益，亦因其体现的个性。这一个性维度增添了对顾客的亲和力，成为该子类别定义的一部分，从而创造了相关度。
有些成功创建新子类别的公司把自己塑造成个性刚烈的受压迫者形象，反抗既有子类别和品牌的压制。人们对有故事的受压迫者比较感兴趣，也更同情。例如，Salesforce corn是提供云计算应用软件的先驱之一，它把Siebel这样的CRM（客户关系管理）软件竞争对手定位为老态龙钟的企业。它在一个广告中将Siebel比做传统的双翼飞机，自己比做现代的喷气式战斗机，两者反差巨大。公司甚至导演了一场假的示威活动，在Siebel用户大会上抗议使用传统的独享软件，并安排了假的网络电视采访。
通过共同利益与顾客建立联系关注顾客心目中比该产品本身更有意义、更广阔的活动或目标，向顾客表明，企业对这一活动或目标也很感兴趣，并愿意参与其中。共同利益由此可以变成一个定义子类别的必备要素。顾客就会从体现共同利益的品牌或企业购买，而排除那些无共同利益的品牌或企业。
汽车共享公司Zipcars定义了一种现代化的都市生活方式。汽车共享用户不仅共享对都市生活的热爱，还共享社会意识和避免浪费资源的愿望。全食超市则吸引了健康饮食的热衷者。公司的价值观、选择和项目都支持这些顾客的兴趣和活动。基于共同利益的真正联系不仅是发展良好客户关系的基础，还给人真实感。
利用共同利益培养参与感的一种途径，是围绕品牌组织一个社群。社群的核心可以是品牌的网站。哈雷公司就是这么做的。哈雷车主俱乐部（Harley OwnersGroup）、女骑士（Women Riders）、旅途规划者（Trip Planner）等团体就是围绕哈雷公司网站而建立的。户外服饰企业哥伦比亚（Columbia）利用Meetup这一在线社交平台聚集人员，组织户外活动和徒步团体。帮宝适（Pampers）有个网站，里面有各种关于婴儿和婴儿护理的详细信息，分为孕期、婴儿发展、学前和家庭等各个栏目。在“婴儿发展”栏目下，有57篇文章，230个论坛，23个游戏和学习活动。
围绕共同利益定义品类或子类别，是将顾客注意力从产品特色和功能利益上转移开来的一种方式。要让这一战略起作用，品牌应当承担的角色是：支持、培育、合作、建立社群，而不是忙着推销自己。社群应当专注于真实的需求，如共享知识或激情投入。品牌对共同利益的关注，能让顾客觉得它是一个可信赖的朋友和知识专家，而不仅仅是一个供应商。
不断创新不断创新，向竞争对手展现一个“移动的目标”。当一个创新产品具有能吸引市场的重大利益或联系时，竞争对手很可能要么模仿，要么进行另一种创新，冲淡你的创新影响力。如果你的新产品及其代表的品类或子类别是动态变化的，品牌就不会成为一个“静止的目标”。
挑战在于，如何不断创新，创造一个时刻变化的品类或子类别。克莱斯勒公司主宰厢式旅行车市场长达16年，部分归功于一系列的创新，诸如驾驶员一侧滑门、可拆卸座椅、四轮驱动、儿童安全锁以及易进出滑轮座椅（Easy-Out Roller Seats）等。苹果公司十年时间里在iPod方面竞争极少，部分是因为开发了类似iPod Nano、iPod Shuffle和iTouch这样的产品。威斯汀酒店继“天梦之床”后又推出了“天梦之浴”，用两个喷淋头提供更强劲、更宽广的水流，喷头流量可从轻雾调整到按摩细流，另外还有弯曲有致的浴帘杆，以及奢华的水疗产品。就在竞争对手们正准备对天梦之床做出回应时，室内体验的定义又改变了，标准又提高了。
持续创新不仅是为了阻止竞争对手，它还能为品类或子类别以及品牌本身注入活力，制造一种不断前进的感觉，吸引人们的关注。更进一步说，创新暗示了领先地位，其他公司将永远被视为跟随者。创新机制将直接助力品牌相关度战役，因为品牌相关度是建立在活力、可信度、可见度和领先意识的基础上的。
有效执行，扩大规模
竞争对手想要与你势均力敌或胜你一筹，就必须推出一项能与你的创新相媲美的产品，如果你的创新执行力很出色（得到了人员、流程和资产投入的支持），竞争对手就很难抗衡。如果产品概念能很快规模化，竞争对手进入市场的成本就会比较高，因为那些最理想的顾客已经被你俘获，并很可能已成为先驱品牌的忠实拥趸。 完美执行将承诺变为现实是品类或子类别取得成功，也是展现品牌典范必不可少的一步。承诺没有兑现，就可能无法获得足够的市场动能。苹果公司的Newton是一款早期的PDA（能手写的个人数字助手），它质量欠佳，未获市场青睐。塔塔公司的“人民之车”Nana因无法避免质量问题而陷入困境，规模化时机不成熟。市场赢家则是先掌握好正确的概念，然后再规模化，并尽早抢占市场领先地位。
卓越的执行力还为竞争者制造了壁垒，尤其是这种执行力并非仅仅基于做了什么，而是基于其背后的价值观和组织。鞋类销售网站Zappos com就是这样的例子，它的十大价值观包括惊喜体验、富有创造力、思维开放、建立开放坦诚的关系、略带古怪等，这些价值观能够支持顶级的顾客体验。如果顾客需要，公司的24小时服务中心会帮他找到一份匹萨。“略带古怪”的价值观还体现在公司的招聘过程中（要求应聘者描述他们做过的怪事），并有助于为公司注入创造力和团队精神。由此创造的顾客体验形成了一个很高的门槛，因为它是基于人员、流程和文化（很难复制），而非公司所做的事情（容易模仿）。
卓越的执行力也可以来自资产和技能方面的投入。亚马逊（Amazon）拥有卓越的执行力，因为它背后有更多更好的电脑、仓库和用户友好软件。因此，它的产品范围非常广，而且还拥有像“一键下单”这样的品牌服务，能够把执行力维持在很高的水准上。宝洁公司以其对物流、仓储以及与沃尔玛（Walmart）等大型零售商之间订货关系的出色管理，创建了一个竞争必备要素。没有这些资产和技能，它们就很容易受到市场新进入者的威胁。
准备好将概念规模化规模化很关键，因为如果你的产品只是占据本地市场，或在有限范围内销售，竞争对手就可以设法争取那些你尚未接触的潜在顾客。而且，规模化是一门简单的算术：你把仓储、后台支持、管理、广告或品牌开发之类的固定成本摊薄到更大的销售额基础上，将会降低单位成本。
在资源有限的情况下，早期市场领先者的地位可能并不稳固。例如，百事轻怡（Diet Pepsi）之所以能够反压健怡可乐（Diet—Rite Cola），是因为它拥有强大的资源和经销渠道。市场领先者要想稳固自己的地位，可以采取的一种方法就是出售给一家具备那些能力的企业，或与其合伙以获得所需资源。例如，哈根达斯通过与Dreyer's公司合伙而获得了后者的经销渠道。另一种方法就是冒险拓展。朝日啤酒的成功关键就是在增加产能方面两次豪赌。假如它没有进行这些赌博，就无法从新产品及创造的新子类别中获利。
掌控品类或子类别 赢得品牌相关度竞争意味着采取不同的品牌战略和营销方式。目标已经不再是塑造品牌本身，而是利用品牌塑造新的品类或子类别。对哪些东西属于品类或子类别的定义范围之内，哪些不属于这一范围，要有清晰的认识。对必备要素也要进行明确的定义。记住，必须获得可见度、可信度和吸引力的不是品牌，而是品类或子类别。如此一来，在顾客考虑具体品牌之前，你就已经赢得了选择之战。
当然，假如品牌能代表品类或子类别，那么，你在品牌建设方面付出的大部分努力也将提高品类或子类别的清晰度和偏爱度。掌控品类或子类别，是给竞争者构筑的最终壁垒，具体方法是：树立品牌典范，将必备要素的创新“品牌化”，或使自己成为顾客的唯一真正选择。
成为子类别中的典范像iPhone、全食超市或奇客分队那样成为子类别中的典范。假如品牌成为典范，顺理成章地，它就是最引人注目、最受信赖的品牌。这样，任何竞争对手在定义其相关度时都处于尴尬的地位，因为它们的所作所为只是强化了品牌典范的真实可靠。品牌典范还有助于定义品类或子类别。若无典范，定义就很容易摇摆不定。
品牌如何才能成为典范？以下是一些指导方针：
·推动品类或子类别，而非推动品牌。你的目标是定义品类或子类别，确保它获胜。你要当一个倡导者，不必担心品牌。如果品类或子类别获胜，品牌也将获胜。朝日超爽啤酒是干啤的倡导者，当这一子类别获胜后，朝日超爽啤酒也获胜了。
·成为品类或子类别的思想领导者。该品类或子类别出现背后的逻辑是什么？它将何去何从？哪些研究与它相关？混合动力车、有机食品或云计算背后的逻辑是什么？能否对品类或子类别的概念再进行建设性地调整或扩展？
·继续创新，让品类或子类别的定义不断演变，不能止步不前。创新、改进和变化不仅给竞争者制造了一个“移动的目标”，还能为品类或子类别带来活力，让品牌更有趣，并确保典范的角色更有价值。
必备要素品牌化像夏普公司（sharp）的Aquos四色技术液晶面板、威斯汀酒店的天梦之床、欧乐B公司的ActionCup刷头（包裹住整颗牙齿）或亚马逊公司的“一键下单”，这些品牌性特征、服务、项目或成分如果能够品牌化，就可以为公司所有。要成为一个品牌性的区分特性，创新必须是实质性的、长久的。边缘性改进或竞争生命较短的改进不值得品牌化，也不可能定义新品类或子类别。
必备要素创新的品牌化具有强大的力量。它增添了可信度。顾客会认为，既然这一利益值得品牌化，就意味着它是对产品有意义的补充。它还让公司能够获得创新的所有权，并成为代表新品类或子类别的唯一品牌。例如，其他酒店也试图通过创造自己的优质寝具，与威斯汀酒店的天梦之床抗衡，从而跻身“拥有一流寝具的酒店”这一子类别；但天梦之床只此一家，因为威斯汀拥有这一品牌。因此，在某些人看来，顶级寝具子类别中只有一个品牌，因为他们要么不知道其他酒店已经跟进，要么认为模仿者的产品不可靠。
成为顾客的唯一真正选择要赢得相关度之战，品牌就必须是真实原创的。真实原创的品牌不会被人视为冒牌货，它是一个能提供品类或子类别品质的品牌、一个领导者而非模仿者、一个冒险做出重大创新的品牌，它可靠、值得信任。
真实原创性不仅在于你是第一个抓准概念，还在于你的品牌致力于创建品类或子类别，而不是纠缠于“我的品牌优于你的品牌”之类的竞争。成为品类或子类别倡导者，是真实原创性的重要标志。
真实原创的品牌有实实在在的必备要素。很多品牌都想变成绿色品牌，试图以此来定义目标细分市场的必备要素。但事实上，这些品牌很少有可靠的、受人瞩目的绿色项目，因而它们的一切努力都是白费。反观高乐氏公司（Clorox）的纯天然清洁产品、丰田公司的普锐斯混合动力车、松下公司（Panasonic）旗下各种可持续产品和项目，甚至沃尔玛为了让产品和运营更具可持续性而做出的努力，它们都切切实实地践行了绿色理念。
真实原创的品牌会找到合适的方式来讲述那些关于品牌必备要素的动人故事，特别是当这种必备要素是建立在个性、公司价值观或共同兴趣的基础上。西南航空公司的个性，及其创造的子类别的个性，在员工身上得到了很好的体现，他们在发布公告和服务中所表现出的幽默感和另类气质也都反映了这种个性。讲故事很有帮助，无论是联邦快递（FedEx）员工动用直升机将包裹及时送达的传奇，还是Zappos.com全天候接线员为客户找到匹萨的佳话，都能生动地体现出子类别定义背后的价值观。用讲故事的方式来呈现品牌必备要素，往往会给人一种真实感。
在绝大多数情况下，创建和掌控一个新品类或子类别，乃是实现真正增长的唯一道路，因为品牌偏爱度竞争往往改变不了什么。而赢得品牌相关度竞争的一个关键，是要找到一件产品，它拥有能定义某个新品类或子类别的必备要素。渐进式创新难当此大任，而浪费良机将会是一场战略灾难。
第二个关键是构筑竞争壁垒，使自己的努力成果不至于昙花一现。这些壁垒——如丰富、动态的品类或子类别定义，迅速规模化的卓越执行力，对品类或子类别的掌控——可以让竞争对手长期处于弱势，甚至让它们一开始就望而生畏，无意涉足这个市场。用波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）创始人布鲁斯亨德森（Bruce Henderson）的话来说，“战略的精髓就在于让竞争对手打消念头，不要在对你有重大战略意义的领域进行投入”。
这确实是看待公司战略的另一种视角。不要试图击败竞争对手，而是要让它们根本就入不了局，也就没有了竞争之说。
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《灭了对手的竞争念头》一文提出了“品牌相关度竞争”的概念，它是相对于“品牌偏爱度竞争”而言。一般企业的竞争战略就是要让自己的品牌优于对手的品牌，即品牌偏爱度竞争。而品牌相关度竞争则是要创建全新品类或子类别，并构筑壁垒让竞争对手根本就进入不了这个市场。该理念与“蓝海战略”和“定位理论”有异曲同工之处，都是要选择一个没有竞争或竞争较少的市场。文中还详细介绍了如何创建新品类或子品类，以及如何构筑竞争壁垒。
《如何找准你的客户价值主张》一文建议企业寻找规模更大、更具商业价值的客户群体。同样，在确定目标市场时，企业需要避开行业领头羊已经主导的市场，而挖掘那些顾客需求尚未得到满足的细分市场。文中以全球最大的汉堡连锁餐厅之一温迪国际为例，模拟了一套创建新价值主张的流程，所有行业都能从中得到启发。
2000年，当时还是巴克莱国际投资管理公司（BGI）旗下的iShares基金管理业务（后被Blackrock公司收购）决定在投资界推广ETF基金（即交易所买卖基金，比指数基金更有优势）。它采用广告、对投资顾问公司的直销、面向零售顾客的ETF宣传资料、相关论坛、网站上的对比图和e-learning演示等多种途径来推广。6年时间里它在这方面总共投入了1亿多美元。自始至终，它推广的重点都是品类而非品牌。当然，最后这些努力为iShares品牌和公司都带来了丰厚的回报。
iShares的这种做法是典型的“品牌相关度”（brand relevance）竞争。而一般情况下，多数公司采取的竞争方法都是在成熟的产品类别或子类别中，实施“我的品牌优于你的品牌”的战略，从而赢得“品牌偏爱度”（brandpreference）之战。这些公司把绝大部分营销预算都投入了这一方向，但由于市场惰性太大，公司的销售额或市场份额并无明显改观，甚至毫无起色。
iShares的做法则代表了完全不同的一种竞争途径：创建与竞争对手不相干的全新品类或子类别，并构筑使竞争对手难以进入的各种壁垒，从而赢得品牌相关度之争。在这第二个竞争舞台上胜出，才是获得真正增长的唯一方式，鲜见例外。iShares便是创建了ETF基金这一新品类，通过各种宣传教育，让ETF基金成为顾客首选的投资类别，而自己的品牌则成为该品类的典范。
在下文中，我将详细阐述品牌偏爱度竞争和品牌相关度竞争的区别，说明为什么创建新品类或子类别是投资首选。我还将介绍构筑竞争壁垒的诸多方法，因为它是取得长期成功的必备条件。
品牌偏爱度竞争
在品牌偏爱度竞争中，各品牌（如凯迪拉克、雷克萨斯、宝马）都在一个既定的品类或子类别（如SUV）中进行竞争。凯迪拉克品牌要想赢得品牌偏爱度竞争，就必须让顾客相信，凯迪拉克比雷克萨斯和宝马更受欢迎。这通常意味着，在界定品类或子类别的诸多层面中，你至少有一个层面优于竞争对手，同时在其他层面也至少不输于竞争对手。
品牌偏爱度战略意味着公司要实行渐进式创新（incremental innovation），以便让你的产品更有吸引力、更可靠，或者更便宜。“更快，更好，更便宜”是这一战略的咒语。公司会投入资源让广告更有效，让促销更有力，让赞助更可见，让社交媒体项目参与度更高。这一战略的关注点和承诺是着眼于现有产品、商业模式、目标群体、既有品类或子类别，以及相关的竞争对手。
在如今的动态市场上，这一条侧重于品牌偏爱度的经典成功之路已日渐难走，因为在成熟市场上顾客不大会改变自己的品牌忠诚度。各品牌，即使确有差异，在顾客眼中也是大同小异。因此，顾客并无动力去寻找或了解替代品牌或新品牌。即使产品确有改进，营销也做得不错，但竞争对手往往会很快做出强有力的反应，你的任何优势都将只是昙花一现。
因此，品牌偏爱度战略很少能改变市场格局。在不出现新品类或子类别的情况下，几乎所有行业的市场格局都保持着惊人的稳定。品牌偏爱度竞争充其量只能保持现有的市场地位，而最糟的结果是，产品价格和利润都被越压越低，最后，品牌淡出人们的视野。
品牌相关度竞争
品牌相关度战略是指通过开发极具创新性的产品把竞争对手排除在市场之外，这些创新产品拥有界定一个新品类或子类别的必备要素，包括以下几个方面：个性、组织价值观、社会项目、自我表达利益或社群利益。每个必备要素都必须对某一消费群体有强大的吸引力，不具备这一要素的产品将不会被顾客纳入考虑范围。
典型的顾客决策过程如副栏“品牌偏爱度与品牌相关度”所示。第一阶段是挑选要购买的品类或子类别。第二阶段，顾客找出该品类或子类别中知名、可靠的品牌。这两个阶段属于品牌相关度竞争。要让一个品牌能够吸引消费者，就要选择合适的品类或子类别，让品牌能够被列入消费者的考虑范围。第三阶段则属于品牌偏爱度竞争，即让自己的品牌在所有候选品牌中脱颖而出，被消费者相中。
要赢得品牌相关度的竞争，关键是要把竞争对手排除在市场之外，这样顾客必然就会选中你。对于新的品类或子类别而言，有些竞争品牌甚至所有的竞争品牌都不可见、不可靠。于是，在相当长一段时间内，你在市场上遇不到丝毫竞争，或者少有竞争，如此，公司的财务成功便指日可待。
与品牌偏爱度竞争不同，品牌相关度竞争的主角是品类或子类别及其相关品牌系列。这种情况下，挑选品类或子类别，成为影响顾客品牌选择的关键一步。比如，某人正在考虑，是去打高尔夫，还是去买一辆紧凑型混合动力车？是去申请一份家庭贷款，还是去吃一顿冷冻食品餐？对他而言，随后的决定——比如，该去哪个高尔夫球场打球？该买什么牌子的混合动力车？该去哪家银行贷款？或者该选哪个品牌的冷冻食品餐？——都没有第一个决定更有影响、更重要。第一个决定推动第二个决定，因为任何品牌都必须与第一个决定的结果相关，才会被予以考虑。假如没有做出相关的第一个选择，该品牌首先就出局了。如果顾客要选的是一辆厢式旅行车而非紧凑型混合动力车，那么，不管丰田的普锐斯（Prius）混合动力车多么为人称道，它也不会被选中。 因此，要赢得品牌相关度战役，就必须完成两个任务。首先，需要管理品类或子类别，使其能够被顾客所理解，足够抢眼，而且富有吸引力。品类或子类别需要脱颖而出，否则，品牌相关度战略就失败了。其次，品牌应被视为与新品类或子类别相关。在新品类或子类别中，它要有可见度（visibility）和可信度（credibility）。当品牌能够代表一个品类或子类别，并被用做该品类或子类别的定义或定位，它就自动具备了相关度。这便是公司的首选战略。
品牌相关度战略意味着要进行变革式创新（transformational innovation）或重大创新（substantial innovation，相对于渐进式创新而言），从而创造出能够定义新品类或子类别的产品。变革式创新改变了游戏规则，如SalesForce.com公司提倡的云计算，太阳马戏团（Cirque du Soleil）对马戏的彻底改造。重大创新又与变革式创新不同，它不会改变产品的基本特性，但能够大大提升这些特性，比如加入某种新的必备要素，或对某项特性进行重大改进，使顾客拒绝任何无此改进的产品。一个新品类或子类别由此形成。成分品牌“凯夫拉”（Kevlar）就是一项重大创新，它刀枪不入的特性定义了防弹衣市场的子类别。相比之下，在现有品类或子类别中，渐进式创新只是以锦上添花的方式提高了品牌偏爱度而已。
为赢得品牌相关度竞争，公司必须支持更雄心勃勃、更勇于冒险的创新，它们要能够察觉市场变化和顾客变化，对新概念进行投资并推向市场，愿意承担风险，走出以现有目标市场、价值主张和商业模式为代表的舒适空间——与此同时，仍维持现有业务的健康运营。
既有品类的市场领先企业会面临“成功者的诅咒”。它们的成功是得益于现有的商业模式和价值主张，因此，它们很难看到其他机会。它们害怕转移资源，尤其是这样做可能蚕食自己的现有业务，而且自己能否跨越技术和市场障碍也还是个未知数。
市场新进入者，无论是老牌企业旗下新设立的公司，还是完全新创立的企业，也会面临自己的挑战。它创造的产品尚未经过市场检验，却要与能看到明确结果的现有业务争夺资源。即使新产品设计出来了，它也必须有相应的品牌、经销结构和生产或服务方式来支持。因此，创新要能获得市场成功并不容易。
赢得品牌相关度竞争：通向真正增长的唯一道路
创建新品类或子类别，是销售实现大幅增长的唯一路径，罕有例外。通常，除非有定义新品类或子类别的创新出现，品牌的相对市场份额或利润不会有什么大变化。在几乎所有市场上，品牌地位都惊人地稳定。即便公司在营销预算、营销计划上做出重大改变，在产品上做出小幅改进，品牌地位也几乎不受影响。若要撼动现有市场的态势，就必须创造出能定义新品类和子类别的产品，让竞争对手在较长时间内都只能置身局外。
在品牌偏爱度竞争中追加市场支出很少能奏效，而成功创建新品类或子类别却能打开局面。历史分析显示，在几乎每个行业，市场地位的重大改变几乎都与进入新品类或子类别相关。
在整整五十年当中，日本啤酒行业的市场格局只改变了四次，其中三次是因为引入了新品类，还有一次是因为有个子类别进行了重新定位。副栏“麒麟与朝日的啤酒战”显示了1980年之后的数据。从1960年到1985年，尽管竞争对手们在营销方面大张旗鼓，新产品也层出不穷，但麒麟淡啤（Kirm Lager）依然占据了不可动摇的60％的市场份额。1987年，当时只占10％份额的朝日啤酒（Asahi）引入了朝日超爽干啤（Asahi Super Dry），立马从麒麟啤酒那里夺走了10％的市场份额。超爽啤酒口味更强烈，回味更短，并具有年轻、西方化的个性。1990年，麒麟以另一个新子类别“麒麟一番榨”止住了一路下滑的趋势。1995年，朝日将干啤重新定位为生啤领跑者和最新鲜的啤酒，从而恢复了市场份额的增长（与此同时，麒麟引入了麒麟生啤，削减了淡啤的产量）。结果，朝日的啤酒销售实际上已超过了麒麟。麒麟只有在另一个新的子类别，即低麦芽、低税率啤酒“发泡酒”（Happoshu）方面接过市场领头地位后，才止住了份额下跌的趋势。值得注意的是，这一变化出现在一个营销投入巨大、创新性营销计划层出不穷的行业中。
在汽车行业，大众甲壳虫（VW Bug）独自掌控一个子类别几乎长达20年时间，并在美国销售了500万辆，在世界范围内销售了2，100万辆。克莱斯勒公司的厢式旅行车在16年时间内没遇到实质性的竞争，总共卖出了1，200万辆。Enterprise Rent-A-Car租车公司专注于保险公司及其顾客，在35年内可谓毫无对手。普锐斯独霸混合动力车市场长达10年，至2011年仍占据50％的市场份额。其他一些创造了子类别的车型还有福特公司（Ford）的野马（Mustang）、马自达公司（Mazda）的Miata、宝马公司（BMW）的Mini Cooper和印度塔塔公司（Tata）的Nano汽车。
创建了新品类或子类别（后者更常见）的行业与公司不胜枚举。在服务行业，Schwab One Source公司改变了操作共同基金的方式，威斯汀酒店（Westin）的天梦之床（Heavenly Bed）创造了一种顶级寝具。在零售业，有全食超市（Whole Foods Markets）、Zara、无印良品等，还有百思买（Best Buy）的奇客分队（Geek Squad）、宜家（IKEA）和Zappos.com等。
除了数不清的公司案例，实证研究也证明，创建新品类或子类别有利可图。新产品的成功与它的差异化程度相关，这或许是最有效的营销法则，而且这一点已经得到了众多研究的支持。而差异化本身又与新品类或子类别的出现有关。
麦肯锡公司（McKinsey）的一项研究指出，市场新进入者第一年的回报率是13％，而到第十年已经下滑到1％。更直接的证据来自一项关于企业内部战略决策的研究。金炜灿（W.chanKim）和勒妮莫博涅（Rende Mauborgne）两位学者研究了横跨一个世纪的150项战略行动，其中14％属于创建新品类或子类别的战略行动，为集团贡献了高达38％的收入和6l％的利润。 对品牌偏爱度的投资也并不都是浪费，毕竟保住宝贵的市场份额也很有必要。不过，品牌偏爱度战略通常都是防御性质的，是为了避免销售和利润下滑，而不是增长之路。品牌偏爱度预算通常都会偏高，因为它背后有利润流支撑和强大的组织利益的支持；相反，品牌相关度预算由于是基于不确定的前景，无法自给自足，一旦公司财务紧张，很容易就会砍掉这部分预算。因此，公司往往对品牌偏爱度投资过大，而对品牌相关度投资不足。平衡两者之间的巨大差距应列为公司的头等大事。
找到新品类或子类别的必备要素
品牌相关度战略的基石，就是找到那些有可能定义新品类或子类别的必备要素。必备要素代表着某重要消费群体渴望得到的利益或想建立的联系。新产品若缺乏这一必备要素，消费者就不会予以考虑。必备要素可以有许多形式，比如独一无二的特性（如汰渍冷水洗衣粉）、低价位（如T.J.Maxx折扣店）、新用途（如Crayola Creativity创意绘画工具）、多合一功效（如高露洁全效牙膏）、巧妙的设计（如捷豹汽车）、系统解决方案（如微软的Office软件）、个性（如维珍航空）、热衷于使用体验（如哈雷摩托车）、组织文化（如零售巨头诺思通），等等。
要找到这个必备要素，公司可以通过一系列视角来寻找可能的新创意，比如，检视未满足的顾客需求、未曾设想过的用途、服务不周到的细分市场、市场趋势、渠道动态、其他行业或国家的模范公司，或者新技术。公司需要投入资源搜寻创意，并建立一套流程，让最有前景的创意能转化为新的潜在投资选项。
大多数公司都不乏创意，最关键的是要确定和评估哪些创意能提供一个或多个必备要素。这牵涉到两个判断。
这一概念对市场重要吗？它是一种重大创新或变革式创新，还只是渐进式创新？有一种错误，我们称之为“美好前景偏见”（therosy pacture bias），即自认为是重大创新，而实际上市场只将它视为渐进式创新。产品的必备要素应传达在顾客眼中有意义的重大创新，光那些戴着玫瑰色眼镜的创意支持者这么认为是不够的。这些支持者由于对创意的心理投入太深，并且创意的成败对他们的职业生涯有举足轻重的影响，因而他们往往会夸大该创意的前途。公司方面也会有惯性，如果公司已经对新产品进行投资并将其列入计划，要终止它有时确实比较困难。因此，管理者应当根据市场对创新的反应，做出冷静的、基于研究的判断。
另一种错误往往更严重，那就是“灰暗前景偏见”（the gloomy pmture bias），即错误地判断新产品不会成功，然而事实上，该创新是开辟一个重大品类或子类别的机会。这种判断可能是建立在对现有缺陷产品的市场估测数据基础上。例如，数字阅读器以前从未获得过市场青睐，但Kindle阅读器在一年时间里就卖出了100多万台，这说明拿以前的产品销售作为参照会产生误导。你可能瞄准了错误的用途或市场。Joint Juice是一款将葡萄糖胺变为液态以减少关节疼痛的产品，当它把目标顾客群从青壮年运动员转向老年人后，顿时焕发了生机。
对技术进步的悲观也会扼杀许多有前途的创意。例如，通用汽车（GM）在1998年中止了电动车EV1的开发，谁知此后不久电池技术便有了重大突破。2005年，通用汽车CEO里克瓦格纳（Rick Wagner）哀叹这是公司最大的战略失误。宝洁公司（P&G）在花了五年时间开发洗涤剂未果后，终止了该项目。幸运的是，宝洁科研人员在没有得到许可和资金支持的情况下继续研发，终于在五年后开发出了汰渍洗衣粉。
有人还可能会错误地认为，缝隙市场（niche market）不可能形成规模，市场太小。由于这一原因，可口可乐公司（coca-Cola）在几十年里一直未进入纯净水市场。回过头看，这一决策实在是一场战略灾难。事实是，缝隙市场可以壮大，变为主流。针对女性的“能量棒”（energybar，一种巧克力棒）最终就变成了一个商机不错的市场。耐克（Nike）、星巴克（Starbucks）和SoBe都是成功将其价值主张规模化的品牌典范。
产品能否创造出来？它可行吗，尤其是在需要技术上有所突破才能付诸生产的情况下？即使产品可行，公司有没有所需的人员、制度、文化和资产？如果没有的话，能不能创造出来？皮克斯（Plxar）的成功在于它能将文化与人员以独特的方式混合起来，老牌公司即使有这样的愿景，也不可能复制它的成功。
倘若公司在开发过程中或在市场上遭遇壁垒和困难，它能否坚持投入？有时公司会遇到这样的情形：风险看起来很大，回报又不确定，而将资源用于其他方面既有吸引力又有政治支持。此时，若没有一份坚持，创新很可能陷入资金不足的窘境，并注定失败。创建新品类或子类别本身就很困难，坚定的愿景和公司关键部门的投入往往必不可少。
面对技术挑战，坚持投入需要勇气，但也会有很好的回报。丰田公司（Toyota）的CEO对设计团队说过一句非常著名的话：哪怕还有一系列的技术问题有待解决，他们也定将在三年之内把普锐斯混合动力车推向日本市场。他们解决了一个又一个的问题，并创造了一个如今已经有十多年历史的子类别。
推出产品的时机合适吗？率先进入市场并不总是能得到令人满意的结果。实际上，由于市场、技术或企业还未做好充分准备，先行一步的品牌往往会成为发育不良的“早产儿”。其中一样没有准备好，创新就可能失败，把握正确时机者才能成为赢家。
苹果公司（Apple）的iPod、iPhone和iPad在各自的技术领域都称不上先驱。然而，每次苹果公司都抓住了合适的时机。尽管测试中采用的技术要比真正推出产品时略逊一筹，但技术已经到位或即将到位，企业拥有资产和经验，价值主张也已通过市场测试。史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）才华横溢，在他的所有才能中，善于抓住时机的天赋却被人们低估了。
给竞争者构筑壁垒
即便公司打赢了品牌相关度战役，它能保护自己的市场地位不被竞争对手抢占吗？假如新品类或子类别出现，不仅会带来销售增长，还能让企业生机勃勃，其他公司就会产生兴趣、会眼红，因而想方设法进入这一市场。公司面临的挑战是，如何给这些竞争对手制造壁垒，让它们进入这一新市场既需付出高额成本，又要冒很大的风险。 品牌相关度壁垒
除了在专利、知识产权保护、工厂或办公室规模方面加大投入外，还有三类壁垒可以考虑：首先，创建一个有丰富内涵、动态变化的新产品；其次，有效执行，然后将其规模化；第三，掌控新品类或子类别。（参见副栏“品牌相关度壁垒”）让你的产品更丰富、更动态
功能利益一般都很容易复制或模仿。让品类或子类别及其代表产品更丰富，意味着其他企业要进入这一市场将变得更复杂，也更困难。另外，如果你的新产品是个“移动的目标”，竞争对手就只能经常追逐不断变化的标准，当一个缺乏创新领导力和原创性的追随者。
扩充品牌内涵，超越功能利益管理者要设法让品牌超越功能利益，使其拥有品类或子类别的其他必备要素，比如自我表达、情感或社交方面的利益，作为客户关系之基础的公司价值观，或能打动顾客的个性特征。功能利益往往不具有参与性，也不能形成持续的差异化。它们经常很快就被复制，但如果该品类或子类别由一整套涉及体验或关系的特征来定义，竞争对手就很难模仿。
对万豪酒店（Marriott）而言，创造一个新的大堂环境，使商务旅行更高效、更愉悦，就能产生情感利益。普锐斯独特的设计和品牌传达出车主关注环境的信号，创造出自我表达的利益。星巴克和哈雷摩托车则提供了社交利益，因为其顾客能加入一个彼此交流的群体。全食超市、西南航空（Southwest Airlines）和四季酒店（Four Seasons）等服务企业的创新，很可能与公司文化和价值观有关。在每个案例中，品牌都为顾客创造了一种必备要素，该要素定义了一个超越功能利益的子类别。
扩充品牌内涵的一种路径，是创建或加强该品类或子类别的个性特征。与麒麟啤酒“你父亲的品牌”相比，朝日超爽啤酒突出了其年轻、酷劲十足、西方化的个性。顾客挑选干啤而非淡啤，既因其功能利益，亦因其体现的个性。这一个性维度增添了对顾客的亲和力，成为该子类别定义的一部分，从而创造了相关度。
有些成功创建新子类别的公司把自己塑造成个性刚烈的受压迫者形象，反抗既有子类别和品牌的压制。人们对有故事的受压迫者比较感兴趣，也更同情。例如，Salesforce corn是提供云计算应用软件的先驱之一，它把Siebel这样的CRM（客户关系管理）软件竞争对手定位为老态龙钟的企业。它在一个广告中将Siebel比做传统的双翼飞机，自己比做现代的喷气式战斗机，两者反差巨大。公司甚至导演了一场假的示威活动，在Siebel用户大会上抗议使用传统的独享软件，并安排了假的网络电视采访。
通过共同利益与顾客建立联系关注顾客心目中比该产品本身更有意义、更广阔的活动或目标，向顾客表明，企业对这一活动或目标也很感兴趣，并愿意参与其中。共同利益由此可以变成一个定义子类别的必备要素。顾客就会从体现共同利益的品牌或企业购买，而排除那些无共同利益的品牌或企业。
汽车共享公司Zipcars定义了一种现代化的都市生活方式。汽车共享用户不仅共享对都市生活的热爱，还共享社会意识和避免浪费资源的愿望。全食超市则吸引了健康饮食的热衷者。公司的价值观、选择和项目都支持这些顾客的兴趣和活动。基于共同利益的真正联系不仅是发展良好客户关系的基础，还给人真实感。
利用共同利益培养参与感的一种途径，是围绕品牌组织一个社群。社群的核心可以是品牌的网站。哈雷公司就是这么做的。哈雷车主俱乐部（Harley OwnersGroup）、女骑士（Women Riders）、旅途规划者（Trip Planner）等团体就是围绕哈雷公司网站而建立的。户外服饰企业哥伦比亚（Columbia）利用Meetup这一在线社交平台聚集人员，组织户外活动和徒步团体。帮宝适（Pampers）有个网站，里面有各种关于婴儿和婴儿护理的详细信息，分为孕期、婴儿发展、学前和家庭等各个栏目。在“婴儿发展”栏目下，有57篇文章，230个论坛，23个游戏和学习活动。
围绕共同利益定义品类或子类别，是将顾客注意力从产品特色和功能利益上转移开来的一种方式。要让这一战略起作用，品牌应当承担的角色是：支持、培育、合作、建立社群，而不是忙着推销自己。社群应当专注于真实的需求，如共享知识或激情投入。品牌对共同利益的关注，能让顾客觉得它是一个可信赖的朋友和知识专家，而不仅仅是一个供应商。
不断创新不断创新，向竞争对手展现一个“移动的目标”。当一个创新产品具有能吸引市场的重大利益或联系时，竞争对手很可能要么模仿，要么进行另一种创新，冲淡你的创新影响力。如果你的新产品及其代表的品类或子类别是动态变化的，品牌就不会成为一个“静止的目标”。
挑战在于，如何不断创新，创造一个时刻变化的品类或子类别。克莱斯勒公司主宰厢式旅行车市场长达16年，部分归功于一系列的创新，诸如驾驶员一侧滑门、可拆卸座椅、四轮驱动、儿童安全锁以及易进出滑轮座椅（Easy-Out Roller Seats）等。苹果公司十年时间里在iPod方面竞争极少，部分是因为开发了类似iPod Nano、iPod Shuffle和iTouch这样的产品。威斯汀酒店继“天梦之床”后又推出了“天梦之浴”，用两个喷淋头提供更强劲、更宽广的水流，喷头流量可从轻雾调整到按摩细流，另外还有弯曲有致的浴帘杆，以及奢华的水疗产品。就在竞争对手们正准备对天梦之床做出回应时，室内体验的定义又改变了，标准又提高了。
持续创新不仅是为了阻止竞争对手，它还能为品类或子类别以及品牌本身注入活力，制造一种不断前进的感觉，吸引人们的关注。更进一步说，创新暗示了领先地位，其他公司将永远被视为跟随者。创新机制将直接助力品牌相关度战役，因为品牌相关度是建立在活力、可信度、可见度和领先意识的基础上的。
有效执行，扩大规模
竞争对手想要与你势均力敌或胜你一筹，就必须推出一项能与你的创新相媲美的产品，如果你的创新执行力很出色（得到了人员、流程和资产投入的支持），竞争对手就很难抗衡。如果产品概念能很快规模化，竞争对手进入市场的成本就会比较高，因为那些最理想的顾客已经被你俘获，并很可能已成为先驱品牌的忠实拥趸。 完美执行将承诺变为现实是品类或子类别取得成功，也是展现品牌典范必不可少的一步。承诺没有兑现，就可能无法获得足够的市场动能。苹果公司的Newton是一款早期的PDA（能手写的个人数字助手），它质量欠佳，未获市场青睐。塔塔公司的“人民之车”Nana因无法避免质量问题而陷入困境，规模化时机不成熟。市场赢家则是先掌握好正确的概念，然后再规模化，并尽早抢占市场领先地位。
卓越的执行力还为竞争者制造了壁垒，尤其是这种执行力并非仅仅基于做了什么，而是基于其背后的价值观和组织。鞋类销售网站Zappos com就是这样的例子，它的十大价值观包括惊喜体验、富有创造力、思维开放、建立开放坦诚的关系、略带古怪等，这些价值观能够支持顶级的顾客体验。如果顾客需要，公司的24小时服务中心会帮他找到一份匹萨。“略带古怪”的价值观还体现在公司的招聘过程中（要求应聘者描述他们做过的怪事），并有助于为公司注入创造力和团队精神。由此创造的顾客体验形成了一个很高的门槛，因为它是基于人员、流程和文化（很难复制），而非公司所做的事情（容易模仿）。
卓越的执行力也可以来自资产和技能方面的投入。亚马逊（Amazon）拥有卓越的执行力，因为它背后有更多更好的电脑、仓库和用户友好软件。因此，它的产品范围非常广，而且还拥有像“一键下单”这样的品牌服务，能够把执行力维持在很高的水准上。宝洁公司以其对物流、仓储以及与沃尔玛（Walmart）等大型零售商之间订货关系的出色管理，创建了一个竞争必备要素。没有这些资产和技能，它们就很容易受到市场新进入者的威胁。
准备好将概念规模化规模化很关键，因为如果你的产品只是占据本地市场，或在有限范围内销售，竞争对手就可以设法争取那些你尚未接触的潜在顾客。而且，规模化是一门简单的算术：你把仓储、后台支持、管理、广告或品牌开发之类的固定成本摊薄到更大的销售额基础上，将会降低单位成本。
在资源有限的情况下，早期市场领先者的地位可能并不稳固。例如，百事轻怡（Diet Pepsi）之所以能够反压健怡可乐（Diet—Rite Cola），是因为它拥有强大的资源和经销渠道。市场领先者要想稳固自己的地位，可以采取的一种方法就是出售给一家具备那些能力的企业，或与其合伙以获得所需资源。例如，哈根达斯通过与Dreyer's公司合伙而获得了后者的经销渠道。另一种方法就是冒险拓展。朝日啤酒的成功关键就是在增加产能方面两次豪赌。假如它没有进行这些赌博，就无法从新产品及创造的新子类别中获利。
掌控品类或子类别 赢得品牌相关度竞争意味着采取不同的品牌战略和营销方式。目标已经不再是塑造品牌本身，而是利用品牌塑造新的品类或子类别。对哪些东西属于品类或子类别的定义范围之内，哪些不属于这一范围，要有清晰的认识。对必备要素也要进行明确的定义。记住，必须获得可见度、可信度和吸引力的不是品牌，而是品类或子类别。如此一来，在顾客考虑具体品牌之前，你就已经赢得了选择之战。
当然，假如品牌能代表品类或子类别，那么，你在品牌建设方面付出的大部分努力也将提高品类或子类别的清晰度和偏爱度。掌控品类或子类别，是给竞争者构筑的最终壁垒，具体方法是：树立品牌典范，将必备要素的创新“品牌化”，或使自己成为顾客的唯一真正选择。
成为子类别中的典范像iPhone、全食超市或奇客分队那样成为子类别中的典范。假如品牌成为典范，顺理成章地，它就是最引人注目、最受信赖的品牌。这样，任何竞争对手在定义其相关度时都处于尴尬的地位，因为它们的所作所为只是强化了品牌典范的真实可靠。品牌典范还有助于定义品类或子类别。若无典范，定义就很容易摇摆不定。
品牌如何才能成为典范？以下是一些指导方针：
·推动品类或子类别，而非推动品牌。你的目标是定义品类或子类别，确保它获胜。你要当一个倡导者，不必担心品牌。如果品类或子类别获胜，品牌也将获胜。朝日超爽啤酒是干啤的倡导者，当这一子类别获胜后，朝日超爽啤酒也获胜了。
·成为品类或子类别的思想领导者。该品类或子类别出现背后的逻辑是什么？它将何去何从？哪些研究与它相关？混合动力车、有机食品或云计算背后的逻辑是什么？能否对品类或子类别的概念再进行建设性地调整或扩展？
·继续创新，让品类或子类别的定义不断演变，不能止步不前。创新、改进和变化不仅给竞争者制造了一个“移动的目标”，还能为品类或子类别带来活力，让品牌更有趣，并确保典范的角色更有价值。
必备要素品牌化像夏普公司（sharp）的Aquos四色技术液晶面板、威斯汀酒店的天梦之床、欧乐B公司的ActionCup刷头（包裹住整颗牙齿）或亚马逊公司的“一键下单”，这些品牌性特征、服务、项目或成分如果能够品牌化，就可以为公司所有。要成为一个品牌性的区分特性，创新必须是实质性的、长久的。边缘性改进或竞争生命较短的改进不值得品牌化，也不可能定义新品类或子类别。
必备要素创新的品牌化具有强大的力量。它增添了可信度。顾客会认为，既然这一利益值得品牌化，就意味着它是对产品有意义的补充。它还让公司能够获得创新的所有权，并成为代表新品类或子类别的唯一品牌。例如，其他酒店也试图通过创造自己的优质寝具，与威斯汀酒店的天梦之床抗衡，从而跻身“拥有一流寝具的酒店”这一子类别；但天梦之床只此一家，因为威斯汀拥有这一品牌。因此，在某些人看来，顶级寝具子类别中只有一个品牌，因为他们要么不知道其他酒店已经跟进，要么认为模仿者的产品不可靠。
成为顾客的唯一真正选择要赢得相关度之战，品牌就必须是真实原创的。真实原创的品牌不会被人视为冒牌货，它是一个能提供品类或子类别品质的品牌、一个领导者而非模仿者、一个冒险做出重大创新的品牌，它可靠、值得信任。
真实原创性不仅在于你是第一个抓准概念，还在于你的品牌致力于创建品类或子类别，而不是纠缠于“我的品牌优于你的品牌”之类的竞争。成为品类或子类别倡导者，是真实原创性的重要标志。
真实原创的品牌有实实在在的必备要素。很多品牌都想变成绿色品牌，试图以此来定义目标细分市场的必备要素。但事实上，这些品牌很少有可靠的、受人瞩目的绿色项目，因而它们的一切努力都是白费。反观高乐氏公司（Clorox）的纯天然清洁产品、丰田公司的普锐斯混合动力车、松下公司（Panasonic）旗下各种可持续产品和项目，甚至沃尔玛为了让产品和运营更具可持续性而做出的努力，它们都切切实实地践行了绿色理念。
真实原创的品牌会找到合适的方式来讲述那些关于品牌必备要素的动人故事，特别是当这种必备要素是建立在个性、公司价值观或共同兴趣的基础上。西南航空公司的个性，及其创造的子类别的个性，在员工身上得到了很好的体现，他们在发布公告和服务中所表现出的幽默感和另类气质也都反映了这种个性。讲故事很有帮助，无论是联邦快递（FedEx）员工动用直升机将包裹及时送达的传奇，还是Zappos.com全天候接线员为客户找到匹萨的佳话，都能生动地体现出子类别定义背后的价值观。用讲故事的方式来呈现品牌必备要素，往往会给人一种真实感。
在绝大多数情况下，创建和掌控一个新品类或子类别，乃是实现真正增长的唯一道路，因为品牌偏爱度竞争往往改变不了什么。而赢得品牌相关度竞争的一个关键，是要找到一件产品，它拥有能定义某个新品类或子类别的必备要素。渐进式创新难当此大任，而浪费良机将会是一场战略灾难。
第二个关键是构筑竞争壁垒，使自己的努力成果不至于昙花一现。这些壁垒——如丰富、动态的品类或子类别定义，迅速规模化的卓越执行力，对品类或子类别的掌控——可以让竞争对手长期处于弱势，甚至让它们一开始就望而生畏，无意涉足这个市场。用波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）创始人布鲁斯亨德森（Bruce Henderson）的话来说，“战略的精髓就在于让竞争对手打消念头，不要在对你有重大战略意义的领域进行投入”。
这确实是看待公司战略的另一种视角。不要试图击败竞争对手，而是要让它们根本就入不了局，也就没有了竞争之说。
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