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在企业，总会有一些员工属于关键人物。他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。这部分人数如何确定呢？根据“80/20”原理，企业里80%的工作绩效是由20%的关键员工创造的，20%的关键员工又影响着80%的普通员工。可以认定，这20%的关键员工就是企业的“核心员工”。核心员工的作用的发挥和去留对企业绩效以及未来发展都具有举足轻重的影响。作为国民经济的支柱，国有企业在实施转型过程中,充分认识并高度重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设，具有重大的战略意义。
国有企业核心员工流失问题引起了社会的广泛关注
近年来，国有企业核心员工流失问题引起了社会的广泛关注。据国资委对53家中央骨干企业调查数据显示，自1998年以来，有71766人离开了中央企业，占同期接受高等院校毕业生的31%，占现有管理层人员的10.8%，流失人才的年龄大多在40岁以下，包括一些已经崭露头角的人才。随着我国产业结构的战略性调整，外资、合资和民营企业的发展壮大，对国有企业核心员工的争夺已经呈现白热化。相比之下，国有企业由于观念、体制、机制的制约，核心员工大量流失。显然，核心员工的流失，已成为制约企业改革发展的“瓶颈”。
深入分析国有企业核心员工流失的原因，除了经济全球化，外资企业和民营企业的“人才抢滩”之外，国有企业还存在一些不容忽视的问题：一是对核心员工队伍建设的重要性和紧迫性认识不足，核心员工社会地位低，企业对核心员工存在偏见。二是企业对工程技术人员的继续教育和在岗工人的培训欠缺。三是员工内部流动不畅，人才难尽其用。四是考核流于形式，分配缺乏激励性。五是员工的个人价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。企业未能把企业文化建设纳入人力资源管理，企业文化所具有的动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束功能没有被利用。因此，认识并重视核心员工的价值和地位，大力加强核心员工队伍建设，已经成为一项十分重要而紧迫的任务。
用有效手段营造和谐环境，留住核心员工
现代市场经济条件下，人力资本在很大程度上是趋利的，“人往高处流走，水往低处流”。对于企业，核心员工是其参与市场竞争的利器。形成一支相对稳定的核心员工队伍，是企业保持良性发展的战略任务。国有企业应积极营造团结和谐的内部环境，留住核心员工的心。
第一，制定合理的薪酬待遇，是留住核心员工的基本要素。
勿庸讳言，薪酬是目前国有企业留住核心员工的基本要素。国有企业核心员工的大量流失，原因是多方面的，但不可否认，薪酬设计不当在其中最重要的因素。
根据赫次伯格的双因素理论，经济利益对核心员工虽不再是激励因素，但却有着重要的“保健”作用。就是说，尽管增加工资和奖金不是调动其积极性和创造力的最有效的“武器”，但工资和奖金承诺、兑现的相对不足，肯定起破坏其积极性和创造力的最强有力的作用。特别是在生产力发展水平不高、长期过分强调满足出资人权益的情况下，重视核心员工的薪酬问题有着很强的现实性。在现实生活中，人们会经常就薪酬问题进行比较，一旦认为自己的付出与收益不成比例，立即会感到不公平，因而挫伤工作的积极性。不平则鸣，是一种客观存在的社会心理现象。这就要求国有企业在考虑核心员工的薪酬安排时，一定要把握好这个“公平点”，不能让核心员工有“不公平”的感觉。
一是关注同行业的薪酬水平，衡量本企业给核心员工提供的薪酬是否有市场竞争力，尤其是要关注同行业其它企业的薪酬水平，尽可能地用一流的薪酬留住核心员工。
二是国有企业的核心员工大都经过多年的寒窗苦读和实践磨练，掌握了一技之长，他们成才所需的投入远大于普通员工，回报社会的意识和奉献企业的热情较高，相对来说，希望从企业得到的回报也要高于普通员工。因此，企业应当建立绩效优先、各类要素参与分配的激励机制，使核心员工感到所得与付出是平衡的，使他们在新的劳动付出中继续保持旺盛的斗志和高昂的精神。
三是加强沟通与引导。一方面，加强对本企业实际福利情况的说明和信息的沟通，使核心员工了解本企业公开的福利待遇和潜在的福利待遇的整体情况。另一方面，进行适当的引导，帮助核心员工树立公平观，引导核心员工客观地进行比较，正确对待待遇。
第二，共同描绘切实可行的企业愿景，是留住核心员工的先决条件。
按照马斯洛的“需求层次论”所描述的，人的最高需求是自我实现。现代社会的一个突出标志就是多数的人都有较强的表现欲，这些人喜欢通过自主创业获得成功，即使不能自主创业，也期望所在企业能不断发展，拥有良好的发展前景，借以施展个人才能，实现自我价值。据美国全球咨询公司的一项调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”。沃尔玛公司留住人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养”改为“留住、培养和得到”，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有人才上，而不是简单地得到和引进人才。这些成功的做法为我们提供了可资借鉴的宝贵经验。国有企业的领导者和人力资源管理部门应当更多地和核心员工一道，根据其自身的特点和专业特长，结合企业发展目标，搞好职业生涯设计，使核心员工“各行其道”，形成管理、科研、技术、工程、装置、操作、营销等不同发展方向和职位、职称晋升的通道。同时，积极组织核心员工参与企业发展愿景的设计，共同营造干事业的环境和发展空间，为核心员工树立“主人翁意识”提供良性土壤，使其将实现个人职业生涯目标融入企业发展，以增强核心员工的成就感和对企业价值观的认同感。为此，要注意抓好两个环节：一是分层次、量才用人。企业需要一流人才，也需要二流、三流的人才。一流人才过多，而其他层次的人才不足，企业的人才结构层次不科学，极易造成一流人才难以施展才华的情况，这样不仅影响企业的发展，而且一流人才也会由于“闲置”进不了“核心员工”层而另谋高就，造成流失。分层次用人，就是要按照各个工作层次实际需要的能级标准和所用人才实际具备的能力，把不同的人才分别安置在各个不同的层次上，使各个层次的人才有能力、有把握、恰到好处地完成本层次的工作。量才用人就是要找到人与事的最佳结合点，把人才的长处与所适合的工作“对号入座”。二是不同能级应给予不同权、责、利、誉。尤其对研发人员要充分评估其工作的风险程度，一旦通过可行性分析等工作程序，对研发的后果采取“失败不责备，成功受奖励”的宽容政策，鼓励研发人员放开思想，大胆创新，一心一意搞好研发。
第三，开展有效的员工培训，是留住核心员工的成功举措。
美国《财富》杂志近年来都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。这些企业在留住核心员工方面都做得很好，他们当中，几乎每一家企业都对核心员工提供免费的培训。这些公司的核心员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好福利。而这些公司留住和吸引核心员工的经验，对于我们留住核心员工同样有着重要的借鉴作用。有效的员工培训一定要与企业发展和核心员工的整个职业生涯紧密联系，使核心员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，与企业同步发展。
一是紧紧抓住培训内容的有效性。企业培训的内容一定要针对企业发展最有用的东西，一定要具有企业发展的特质，一定要针对核心员工各自的工作特点。一般性内容的培训对企业和核心员工来说都是一种浪费。企业要时刻记住，企业是在为自己培养核心员工。
二是要根据不同层级的需求，该培训什么内容就培训什么内容。对管理人员，要不断增加强化工商管理学习，提高经营管理能力，重点开展经营理念、经营战略、投资战略、市场营销和科研开发战略等现代企业经营思路学习，促使管理人员以开放的思维进行前瞻性决策管理，提高按照市场规则办事的能力和根据市场的变化做前瞻性预测、分析的能力。对研发人员，要不断提升科技创新能力。重点抓好高级专业技术人员、专业技术带头人的继续教育，提高专业技术人员的创新能力和专业技术水平。对高级技能人才，要抓好岗位培训。根据产业、产品和生产、工艺技术的发展，经常性地组织生产技能人员岗位培训和专业技能培训，加大技师和高级技师评聘力度，注重在实践中培养高级技能人才。定期开展技术比武、导师带徒和岗位竞赛活动，推广先进操作方法，把核心员工的聪明才智和创造激情引导到企业生产经营活动中来。
第四，建设先进的企业文化，是留住核心员工的有效手段。
企业文化是一种氛围、一种理念、一种精神。企业文化具有凝聚、引导、融合、约束的功能，这些内容构成了企业的向心力。以日立、松下为代表的日本企业文化，追求“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”的群体意识，强调“献身”、“报恩”精神，提倡约束个性、服从大局的价值观念，形成了独特的企业文化魅力。当今社会，单纯依靠计划、组织、控制等手段，已不足以使企业在激烈的市场竞争中占有优势，唯有以人为本的企业文化，能够把员工的兴趣、目的、需求以及由此产生的行为统一起来。国有企业应虚心学习国外优秀企业的文化精华，积极营造与企业战略目标相适应、以共同价值观念为核心、以“爱岗敬业、团结奋进”为主题、以人本管理为内容的企业文化氛围，使企业成为一个人人都有共同价值观念、历史使命感和主人翁责任感的有机整体。
以人为本留住核心员工，贵在企业的真诚与爱心。只有真正把企业核心员工当作企业最宝贵的资源和事业发展的主要力量，从心底认识核心员工对企业的核心价值，尊重他们，牵挂他们，善待他们，为他们考虑得更多、更好、更周全，他们才会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时时警醒自己：核心员工的忠诚是企业用“心”换来的，只有企业用“心”，核心员工才能安心。对于国有企业来说，赢得核心员工的忠诚不仅是机制、体制和管理行为的创新，还是诚心与爱心的精神层面的付出。
作者单位：卢福财：江西财经大学工商管理学院院长、教授、博导
张荣鑫：江西财经大学研究生学院
编后话：
让国有企业的核心员工更有自豪感
看过《国有企业，留住你的核心员工》这篇稿子后，意犹未尽，总觉得有些话想跟读者说。
《国有企业，留住你的核心员工》是一个很具现实性的命题。通篇文章贯穿着留住核心员工的主题，体现的是一份真诚的爱心。正是这一命题的提出，让编者为不少的国有企业在用真诚和爱心留住核心员工这一问题上没有尽全力而感到遗憾。
我们的国有企业刚刚完成企业自身的治理结构层面的调整，总体上正处于产业结构的调整阶段，国有企业持续稳定健康发展是我们寻求的目标，这些做法，为国有资本、国有经济的进一步发展打下了坚实的基础。但与此同时，身处国有企业的核心员工们已经不满足于对薪酬的基本要求，开始寻求优越的工作条件、个人职业生涯的健康发展、家庭的和谐成长等多个目标。客观地说，在国有企业核心员工身上发生的这些变化，标志着一个时代的进步。正是由于这种需求的出现，我们的国有企业才可能在下一轮发展期找到一个来自于企业内在的发展动力。但必须清醒地看到，现实中，国有企业的发展与核心员工个人的发展要求之间，已经出现了在发展阶段层面上的不一致。这个不一致所带来的无形压力，每每使得国有企业的领导者们陷入尴尬。因此，常常听到不少的国有企业领导者在报怨，认为核心员工要价过高，给了他们那么多好处还不知足，总想好好教训一下他们，又找不着时机；担心这些人拿企业一把，甚至撂挑子，影响企业效益。这些说法和做法，听起来、看起来，似乎很有些道理，但企业一旦遇到核心员工跳槽事件，一时间还真就只有傻眼的份儿。
在现代市场经济条件下，许多过去被认为是离经叛道的观念、想法、说法、做法，还真值得多多地思考、仔细地琢磨。比如，就是这个“不知足”，看似不妙，其中却传递出某种信号，蕴藏着某种机会。
我们不少的国有企业，起码在近十几年来一直在讲“眼睛向内，挖掘潜力”。但真正做到眼睛向内了吗？企业的真正潜力在哪里？挖掘得怎么样？
聪明的企业领导是能从诸多难题中发现正解的智者，特别善于不断发现来自于企业内部的需求。其实，国有企业真正的潜力往往来自于这个“不知足”。“不知足”的背后，存在着无穷无尽的内在需求。不断发现那些来自于企业发展的内在需求，与不断发现来自于企业发展的市场需求同样重要。甚至可以这样说：“不知足”是企业发展的内在动力之源！关键是我们的企业领导者们要不断地发现、科学地引导、艺术地转化这种“不知足”。这就要求，国有企业的领导者们自己要站得高一点，看得远一点，心胸大一点，在办法上多琢磨一点，不断寻找核心员工的个人需求与企业发展在不同阶段的契合点，使之成为不断推进国有企业健康发展的强大力量。在这个意义上说，国有企业的领导者们应当通过自己的不懈努力，让我们的核心员工拥有更多一点的自豪感。
国有企业核心员工流失问题引起了社会的广泛关注
近年来，国有企业核心员工流失问题引起了社会的广泛关注。据国资委对53家中央骨干企业调查数据显示，自1998年以来，有71766人离开了中央企业，占同期接受高等院校毕业生的31%，占现有管理层人员的10.8%，流失人才的年龄大多在40岁以下，包括一些已经崭露头角的人才。随着我国产业结构的战略性调整，外资、合资和民营企业的发展壮大，对国有企业核心员工的争夺已经呈现白热化。相比之下，国有企业由于观念、体制、机制的制约，核心员工大量流失。显然，核心员工的流失，已成为制约企业改革发展的“瓶颈”。
深入分析国有企业核心员工流失的原因，除了经济全球化，外资企业和民营企业的“人才抢滩”之外，国有企业还存在一些不容忽视的问题：一是对核心员工队伍建设的重要性和紧迫性认识不足，核心员工社会地位低，企业对核心员工存在偏见。二是企业对工程技术人员的继续教育和在岗工人的培训欠缺。三是员工内部流动不畅，人才难尽其用。四是考核流于形式，分配缺乏激励性。五是员工的个人价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。企业未能把企业文化建设纳入人力资源管理，企业文化所具有的动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束功能没有被利用。因此，认识并重视核心员工的价值和地位，大力加强核心员工队伍建设，已经成为一项十分重要而紧迫的任务。
用有效手段营造和谐环境，留住核心员工
现代市场经济条件下，人力资本在很大程度上是趋利的，“人往高处流走，水往低处流”。对于企业，核心员工是其参与市场竞争的利器。形成一支相对稳定的核心员工队伍，是企业保持良性发展的战略任务。国有企业应积极营造团结和谐的内部环境，留住核心员工的心。
第一，制定合理的薪酬待遇，是留住核心员工的基本要素。
勿庸讳言，薪酬是目前国有企业留住核心员工的基本要素。国有企业核心员工的大量流失，原因是多方面的，但不可否认，薪酬设计不当在其中最重要的因素。
根据赫次伯格的双因素理论，经济利益对核心员工虽不再是激励因素，但却有着重要的“保健”作用。就是说，尽管增加工资和奖金不是调动其积极性和创造力的最有效的“武器”，但工资和奖金承诺、兑现的相对不足，肯定起破坏其积极性和创造力的最强有力的作用。特别是在生产力发展水平不高、长期过分强调满足出资人权益的情况下，重视核心员工的薪酬问题有着很强的现实性。在现实生活中，人们会经常就薪酬问题进行比较，一旦认为自己的付出与收益不成比例，立即会感到不公平，因而挫伤工作的积极性。不平则鸣，是一种客观存在的社会心理现象。这就要求国有企业在考虑核心员工的薪酬安排时，一定要把握好这个“公平点”，不能让核心员工有“不公平”的感觉。
一是关注同行业的薪酬水平，衡量本企业给核心员工提供的薪酬是否有市场竞争力，尤其是要关注同行业其它企业的薪酬水平，尽可能地用一流的薪酬留住核心员工。
二是国有企业的核心员工大都经过多年的寒窗苦读和实践磨练，掌握了一技之长，他们成才所需的投入远大于普通员工，回报社会的意识和奉献企业的热情较高，相对来说，希望从企业得到的回报也要高于普通员工。因此，企业应当建立绩效优先、各类要素参与分配的激励机制，使核心员工感到所得与付出是平衡的，使他们在新的劳动付出中继续保持旺盛的斗志和高昂的精神。
三是加强沟通与引导。一方面，加强对本企业实际福利情况的说明和信息的沟通，使核心员工了解本企业公开的福利待遇和潜在的福利待遇的整体情况。另一方面，进行适当的引导，帮助核心员工树立公平观，引导核心员工客观地进行比较，正确对待待遇。
第二，共同描绘切实可行的企业愿景，是留住核心员工的先决条件。
按照马斯洛的“需求层次论”所描述的，人的最高需求是自我实现。现代社会的一个突出标志就是多数的人都有较强的表现欲，这些人喜欢通过自主创业获得成功，即使不能自主创业，也期望所在企业能不断发展，拥有良好的发展前景，借以施展个人才能，实现自我价值。据美国全球咨询公司的一项调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”。沃尔玛公司留住人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养”改为“留住、培养和得到”，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有人才上，而不是简单地得到和引进人才。这些成功的做法为我们提供了可资借鉴的宝贵经验。国有企业的领导者和人力资源管理部门应当更多地和核心员工一道，根据其自身的特点和专业特长，结合企业发展目标，搞好职业生涯设计，使核心员工“各行其道”，形成管理、科研、技术、工程、装置、操作、营销等不同发展方向和职位、职称晋升的通道。同时，积极组织核心员工参与企业发展愿景的设计，共同营造干事业的环境和发展空间，为核心员工树立“主人翁意识”提供良性土壤，使其将实现个人职业生涯目标融入企业发展，以增强核心员工的成就感和对企业价值观的认同感。为此，要注意抓好两个环节：一是分层次、量才用人。企业需要一流人才，也需要二流、三流的人才。一流人才过多，而其他层次的人才不足，企业的人才结构层次不科学，极易造成一流人才难以施展才华的情况，这样不仅影响企业的发展，而且一流人才也会由于“闲置”进不了“核心员工”层而另谋高就，造成流失。分层次用人，就是要按照各个工作层次实际需要的能级标准和所用人才实际具备的能力，把不同的人才分别安置在各个不同的层次上，使各个层次的人才有能力、有把握、恰到好处地完成本层次的工作。量才用人就是要找到人与事的最佳结合点，把人才的长处与所适合的工作“对号入座”。二是不同能级应给予不同权、责、利、誉。尤其对研发人员要充分评估其工作的风险程度，一旦通过可行性分析等工作程序，对研发的后果采取“失败不责备，成功受奖励”的宽容政策，鼓励研发人员放开思想，大胆创新，一心一意搞好研发。
第三，开展有效的员工培训，是留住核心员工的成功举措。
美国《财富》杂志近年来都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业。这些企业在留住核心员工方面都做得很好，他们当中，几乎每一家企业都对核心员工提供免费的培训。这些公司的核心员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好福利。而这些公司留住和吸引核心员工的经验，对于我们留住核心员工同样有着重要的借鉴作用。有效的员工培训一定要与企业发展和核心员工的整个职业生涯紧密联系，使核心员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，与企业同步发展。
一是紧紧抓住培训内容的有效性。企业培训的内容一定要针对企业发展最有用的东西，一定要具有企业发展的特质，一定要针对核心员工各自的工作特点。一般性内容的培训对企业和核心员工来说都是一种浪费。企业要时刻记住，企业是在为自己培养核心员工。
二是要根据不同层级的需求，该培训什么内容就培训什么内容。对管理人员，要不断增加强化工商管理学习，提高经营管理能力，重点开展经营理念、经营战略、投资战略、市场营销和科研开发战略等现代企业经营思路学习，促使管理人员以开放的思维进行前瞻性决策管理，提高按照市场规则办事的能力和根据市场的变化做前瞻性预测、分析的能力。对研发人员，要不断提升科技创新能力。重点抓好高级专业技术人员、专业技术带头人的继续教育，提高专业技术人员的创新能力和专业技术水平。对高级技能人才，要抓好岗位培训。根据产业、产品和生产、工艺技术的发展，经常性地组织生产技能人员岗位培训和专业技能培训，加大技师和高级技师评聘力度，注重在实践中培养高级技能人才。定期开展技术比武、导师带徒和岗位竞赛活动，推广先进操作方法，把核心员工的聪明才智和创造激情引导到企业生产经营活动中来。
第四，建设先进的企业文化，是留住核心员工的有效手段。
企业文化是一种氛围、一种理念、一种精神。企业文化具有凝聚、引导、融合、约束的功能，这些内容构成了企业的向心力。以日立、松下为代表的日本企业文化，追求“人和”、“至善”、“上下同欲者胜”的群体意识，强调“献身”、“报恩”精神，提倡约束个性、服从大局的价值观念，形成了独特的企业文化魅力。当今社会，单纯依靠计划、组织、控制等手段，已不足以使企业在激烈的市场竞争中占有优势，唯有以人为本的企业文化，能够把员工的兴趣、目的、需求以及由此产生的行为统一起来。国有企业应虚心学习国外优秀企业的文化精华，积极营造与企业战略目标相适应、以共同价值观念为核心、以“爱岗敬业、团结奋进”为主题、以人本管理为内容的企业文化氛围，使企业成为一个人人都有共同价值观念、历史使命感和主人翁责任感的有机整体。
以人为本留住核心员工，贵在企业的真诚与爱心。只有真正把企业核心员工当作企业最宝贵的资源和事业发展的主要力量，从心底认识核心员工对企业的核心价值，尊重他们，牵挂他们，善待他们，为他们考虑得更多、更好、更周全，他们才会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时时警醒自己：核心员工的忠诚是企业用“心”换来的，只有企业用“心”，核心员工才能安心。对于国有企业来说，赢得核心员工的忠诚不仅是机制、体制和管理行为的创新，还是诚心与爱心的精神层面的付出。
作者单位：卢福财：江西财经大学工商管理学院院长、教授、博导
张荣鑫：江西财经大学研究生学院
编后话：
让国有企业的核心员工更有自豪感
看过《国有企业，留住你的核心员工》这篇稿子后，意犹未尽，总觉得有些话想跟读者说。
《国有企业，留住你的核心员工》是一个很具现实性的命题。通篇文章贯穿着留住核心员工的主题，体现的是一份真诚的爱心。正是这一命题的提出，让编者为不少的国有企业在用真诚和爱心留住核心员工这一问题上没有尽全力而感到遗憾。
我们的国有企业刚刚完成企业自身的治理结构层面的调整，总体上正处于产业结构的调整阶段，国有企业持续稳定健康发展是我们寻求的目标，这些做法，为国有资本、国有经济的进一步发展打下了坚实的基础。但与此同时，身处国有企业的核心员工们已经不满足于对薪酬的基本要求，开始寻求优越的工作条件、个人职业生涯的健康发展、家庭的和谐成长等多个目标。客观地说，在国有企业核心员工身上发生的这些变化，标志着一个时代的进步。正是由于这种需求的出现，我们的国有企业才可能在下一轮发展期找到一个来自于企业内在的发展动力。但必须清醒地看到，现实中，国有企业的发展与核心员工个人的发展要求之间，已经出现了在发展阶段层面上的不一致。这个不一致所带来的无形压力，每每使得国有企业的领导者们陷入尴尬。因此，常常听到不少的国有企业领导者在报怨，认为核心员工要价过高，给了他们那么多好处还不知足，总想好好教训一下他们，又找不着时机；担心这些人拿企业一把，甚至撂挑子，影响企业效益。这些说法和做法，听起来、看起来，似乎很有些道理，但企业一旦遇到核心员工跳槽事件，一时间还真就只有傻眼的份儿。
在现代市场经济条件下，许多过去被认为是离经叛道的观念、想法、说法、做法，还真值得多多地思考、仔细地琢磨。比如，就是这个“不知足”，看似不妙，其中却传递出某种信号，蕴藏着某种机会。
我们不少的国有企业，起码在近十几年来一直在讲“眼睛向内，挖掘潜力”。但真正做到眼睛向内了吗？企业的真正潜力在哪里？挖掘得怎么样？
聪明的企业领导是能从诸多难题中发现正解的智者，特别善于不断发现来自于企业内部的需求。其实，国有企业真正的潜力往往来自于这个“不知足”。“不知足”的背后，存在着无穷无尽的内在需求。不断发现那些来自于企业发展的内在需求，与不断发现来自于企业发展的市场需求同样重要。甚至可以这样说：“不知足”是企业发展的内在动力之源！关键是我们的企业领导者们要不断地发现、科学地引导、艺术地转化这种“不知足”。这就要求，国有企业的领导者们自己要站得高一点，看得远一点，心胸大一点，在办法上多琢磨一点，不断寻找核心员工的个人需求与企业发展在不同阶段的契合点，使之成为不断推进国有企业健康发展的强大力量。在这个意义上说，国有企业的领导者们应当通过自己的不懈努力，让我们的核心员工拥有更多一点的自豪感。