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【摘要】核电移交接产是工程建设向生产移交的重要环节，是生产准备的一项重要工作，“控制过程就是控制结果，质量第一则进度第一。”本文结合项目管理以及全面质量管理的理念，以宁德核电一期工程为蓝本，对核电站移交接产全面质量管理及移交标准化运作模式进行了深入总结，并重点探讨核电站移交接产的全面质量管理及标准化实施过程，对二期工程和其他项目的移交管理提供宝贵经验。
【关键词】移交接产；项目管理；质量管理
一、前言
宁德核电一期工程4台百万千瓦机组，以岭澳二期为参考电站，共包含近980个系统（不包含子系统）、176个厂房建筑物，整个移交工作涉及工程设计、采购、施工、调试以及生产多个单位主体。在移交过程中，为推动系统、厂房按生产准备计划从工程方顺利移交，生产会同工程方共同制定移交接产组织机构，并从程序体系、移交流程等质量管理方面确立移交接产范围、明确移交接产各参与方责任边界、规范移交接产质量管理行为，为后续联合制定CRP1000机组移交标准化管理程序打下坚实基础。
二、生产准备计划中移交接产目标制定
在项目管理中，计划是龙头。在核电站移交过程中，生产工程双方在确定项目里程碑节点后，移交主管部门每年年初需要依据里程碑及项目建设实际情况，制定系统和厂房移交计划并联签发布。在计划制定过程中，还需结合调试大纲、各里程碑最小系统需求、主辅系统移交关系、设备安装调试周期四大要素来合理安排，推动系统、厂房逐步按计划移交给生产方管理。以上计划的制定只是动态控制的第一步，在日常的移交工作过程中，通过年度计划制定相应的移交接产指标来评估当前系统移交的状态，通过以“最小系统移交”主线来推动移交主线工作，以确保计划工作重心不偏，以便及时发现问题，及时纠偏。
三、移交接产过程执行管理
在项目管理中，执行是根本。在宁德一期项目执行管理中，全面质量管理执行力是逐台加强，具体可以从以下3个方面进行阐述：
（一）现场移交接产联检管理。在宁德一期工程CPR1000堆型中，系统按移交阶段细化分为阶段和子系统移交后，每台机组共计有1500余次现场检查，涉及多类生产专业，且生产各专业参检人员需在培训、考核、授权后，还需编写各专业检查细则并作为程序落实，树立“人人都是一道屏障”的工作原则。联检确认后，各专业按细则要求对设备缺陷逐条确认，并按程序要求提出意见项。意见项汇总完后，工程方确认并联签，生产方录入系统跟踪，工程方按意见项内容完成消缺后生产复检关闭，有争议的问题按分级决策机制讨论处理。
（二）遗留项管理及分级决策机制的落实。在移交过程中，遗留项是一个“不断生成、清理、再生成、再清理”的滚动过程，且遗留项的跟踪管理需按程序落实。遗留项生成后，生产方根据机组主线和最小系统移交进展，与工程方共同梳理遗留项并定期召开推动会，并推动工程将遗留项的消除纳入计划跟踪管理，定期统计，定期汇报，加大消缺力度，效果显著。在遗留项消缺中，生产和工程双方对“检修、操作不便和设备换型”等问题容易产生分歧，且存在“责任不清、协调困难、互不妥协”等扯皮推诿现象，双方在移交过程中需落实分级决策机制，并联签实施；通过“工作、协调，经理、公司”四层级决策，落实工作层解决96%，协调层解决3%，经理层解决1%，公司层解决0.5%的目标。分级决策机制的强有力落实，是解决系统移交过程中分歧问题的强有力手段。
（三）会议运作管理。从生产角度来看，机组每一次上行，都离不开系统移交；而系统高质量移交生产管理，则是机组安全运行的重要保障。为了切实推进移交工作，在双方工作层日常交流和沟通的基础上，制定了有效的会议管理规定，主要包括遗留项推动会、专题会、争议项会以及决策层的移交接产月会、高层协调会等。从纵向来看，覆盖了从工作层上升到决策层的各层级人员，确立定期会议制度，有力地保证了争议分歧问题及时上升层级决策；从横向来看，双方移交接产协调部门、工程各板块、生产各部门的有效协同，确保信息沟通顺畅，如有制约系统移交的问题出现，可及时流转至各部对口协调人统筹解决。
四、移交接产全面质量管理成果评估与反馈
项目管理中，对执行效果的评估，离不开考核。每年年初，根据年度移交任务和生产准备计划里程碑制定对应考核指标。关键业绩考核指标有“系统/厂房移交完成率”以及“遗留项清除率”等，关键里程碑主要考核当年机组状态的重大节点是否按期完成；考核指标层层分解，运用SMART原则，从管理层到普通员工每个层级都制定可量化的考核指标，年底按照完成情况评价年终绩效，从而保证能通过量化考核的手段推动移交工作顺利开展，并巩固移交接产全面质量管理取得的逐年成果。计划、实施、执行、评价偏差、总结直至经验反馈落实，一直是项目管理过程主线，故经验反馈亦是移交接产质量管理工作中很重要的一环。生产方经经验反馈管理部门在日常的运维和移交接产工作过程中，针对发现的问题，通过经验反馈体系传达至工程生产对应专业核实确认，以便于提前排查，提前核实处置，有利于运行隐患的排除，对机组运营业绩指标将有重大贡献。
五、移交接产标准化管理程序制定与推广
标准化管理程序的出版、落实和推广，是全面质量管理成果的重要体现。2013年，结合集团首台商运机组——宁德1号机组移交接产过程及良好实践，以宁德核电移交接产管理程序及联签管理规定作为蓝本，共同制定集团移交接产标准化工作程序。先后制定了贯穿机组移交接产过程的共6份标准化程序，用来指导在建机组的移交标准化作业，并对集团在建三代机组移交接产模式有重要参考意义。
六、结束语
本文主要阐述核电百万千瓦机组建设期间的移交管理体系及运作模式，通过宁德4台机组的实践，在核电移交体系中形成了一套可推广应用的标准移交模式，为其他项目的移交运作管理提供高价值的借鉴和参考。
参考文献
[1]（美）科兹纳《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（第10版）电子工业出版社.
[2]杨文士.《全面质量管理基本知识》（第4版）中国科学技术出版社.
[3]门烨.核电工程建设期间的移交接产管理探讨 《中国高新技术企业旬刊》2015（8）.
作者简介
胡强红，福建宁德核电有限公司，男，34岁，汉族，本科，项目管理工程师.
【关键词】移交接产；项目管理；质量管理
一、前言
宁德核电一期工程4台百万千瓦机组，以岭澳二期为参考电站，共包含近980个系统（不包含子系统）、176个厂房建筑物，整个移交工作涉及工程设计、采购、施工、调试以及生产多个单位主体。在移交过程中，为推动系统、厂房按生产准备计划从工程方顺利移交，生产会同工程方共同制定移交接产组织机构，并从程序体系、移交流程等质量管理方面确立移交接产范围、明确移交接产各参与方责任边界、规范移交接产质量管理行为，为后续联合制定CRP1000机组移交标准化管理程序打下坚实基础。
二、生产准备计划中移交接产目标制定
在项目管理中，计划是龙头。在核电站移交过程中，生产工程双方在确定项目里程碑节点后，移交主管部门每年年初需要依据里程碑及项目建设实际情况，制定系统和厂房移交计划并联签发布。在计划制定过程中，还需结合调试大纲、各里程碑最小系统需求、主辅系统移交关系、设备安装调试周期四大要素来合理安排，推动系统、厂房逐步按计划移交给生产方管理。以上计划的制定只是动态控制的第一步，在日常的移交工作过程中，通过年度计划制定相应的移交接产指标来评估当前系统移交的状态，通过以“最小系统移交”主线来推动移交主线工作，以确保计划工作重心不偏，以便及时发现问题，及时纠偏。
三、移交接产过程执行管理
在项目管理中，执行是根本。在宁德一期项目执行管理中，全面质量管理执行力是逐台加强，具体可以从以下3个方面进行阐述：
（一）现场移交接产联检管理。在宁德一期工程CPR1000堆型中，系统按移交阶段细化分为阶段和子系统移交后，每台机组共计有1500余次现场检查，涉及多类生产专业，且生产各专业参检人员需在培训、考核、授权后，还需编写各专业检查细则并作为程序落实，树立“人人都是一道屏障”的工作原则。联检确认后，各专业按细则要求对设备缺陷逐条确认，并按程序要求提出意见项。意见项汇总完后，工程方确认并联签，生产方录入系统跟踪，工程方按意见项内容完成消缺后生产复检关闭，有争议的问题按分级决策机制讨论处理。
（二）遗留项管理及分级决策机制的落实。在移交过程中，遗留项是一个“不断生成、清理、再生成、再清理”的滚动过程，且遗留项的跟踪管理需按程序落实。遗留项生成后，生产方根据机组主线和最小系统移交进展，与工程方共同梳理遗留项并定期召开推动会，并推动工程将遗留项的消除纳入计划跟踪管理，定期统计，定期汇报，加大消缺力度，效果显著。在遗留项消缺中，生产和工程双方对“检修、操作不便和设备换型”等问题容易产生分歧，且存在“责任不清、协调困难、互不妥协”等扯皮推诿现象，双方在移交过程中需落实分级决策机制，并联签实施；通过“工作、协调，经理、公司”四层级决策，落实工作层解决96%，协调层解决3%，经理层解决1%，公司层解决0.5%的目标。分级决策机制的强有力落实，是解决系统移交过程中分歧问题的强有力手段。
（三）会议运作管理。从生产角度来看，机组每一次上行，都离不开系统移交；而系统高质量移交生产管理，则是机组安全运行的重要保障。为了切实推进移交工作，在双方工作层日常交流和沟通的基础上，制定了有效的会议管理规定，主要包括遗留项推动会、专题会、争议项会以及决策层的移交接产月会、高层协调会等。从纵向来看，覆盖了从工作层上升到决策层的各层级人员，确立定期会议制度，有力地保证了争议分歧问题及时上升层级决策；从横向来看，双方移交接产协调部门、工程各板块、生产各部门的有效协同，确保信息沟通顺畅，如有制约系统移交的问题出现，可及时流转至各部对口协调人统筹解决。
四、移交接产全面质量管理成果评估与反馈
项目管理中，对执行效果的评估，离不开考核。每年年初，根据年度移交任务和生产准备计划里程碑制定对应考核指标。关键业绩考核指标有“系统/厂房移交完成率”以及“遗留项清除率”等，关键里程碑主要考核当年机组状态的重大节点是否按期完成；考核指标层层分解，运用SMART原则，从管理层到普通员工每个层级都制定可量化的考核指标，年底按照完成情况评价年终绩效，从而保证能通过量化考核的手段推动移交工作顺利开展，并巩固移交接产全面质量管理取得的逐年成果。计划、实施、执行、评价偏差、总结直至经验反馈落实，一直是项目管理过程主线，故经验反馈亦是移交接产质量管理工作中很重要的一环。生产方经经验反馈管理部门在日常的运维和移交接产工作过程中，针对发现的问题，通过经验反馈体系传达至工程生产对应专业核实确认，以便于提前排查，提前核实处置，有利于运行隐患的排除，对机组运营业绩指标将有重大贡献。
五、移交接产标准化管理程序制定与推广
标准化管理程序的出版、落实和推广，是全面质量管理成果的重要体现。2013年，结合集团首台商运机组——宁德1号机组移交接产过程及良好实践，以宁德核电移交接产管理程序及联签管理规定作为蓝本，共同制定集团移交接产标准化工作程序。先后制定了贯穿机组移交接产过程的共6份标准化程序，用来指导在建机组的移交标准化作业，并对集团在建三代机组移交接产模式有重要参考意义。
六、结束语
本文主要阐述核电百万千瓦机组建设期间的移交管理体系及运作模式，通过宁德4台机组的实践，在核电移交体系中形成了一套可推广应用的标准移交模式，为其他项目的移交运作管理提供高价值的借鉴和参考。
参考文献
[1]（美）科兹纳《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（第10版）电子工业出版社.
[2]杨文士.《全面质量管理基本知识》（第4版）中国科学技术出版社.
[3]门烨.核电工程建设期间的移交接产管理探讨 《中国高新技术企业旬刊》2015（8）.
作者简介
胡强红，福建宁德核电有限公司，男，34岁，汉族，本科，项目管理工程师.