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过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。你没有别的选择，只能用合工理论把原来很多分散割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求。
编者按：
海尔集团首席执行官张瑞敏获得了《经济日报》评选的“2011十大创新人物”。在“2011中国自主创新年会”上他表达了自己对于创新的理解。在他看来，目前的互联网时代决定了全世界所有的企业都要“改变自己”。
非常高兴参加这次会议。会议对我们的奖励是对我们自主创新的肯定。但是，我认为创新是动态的，不是静态的。
创新没有所谓的成功，只有能不能取得成效。就是说如果能在变化中取胜，这个创新就是有效、有价值的。这个会议的主题非常贴切——“世界经济变局，中国创新应对”。应对什么?就是应对世界的经济变局。在这个经济变局当中，如果应对得好，通过创新能够领先，这个创新就是有效的。
最大的挑战和最大的机遇
我认为现在的企业管理创新正遇到一个最大的挑战和最大的机遇。为什么说是最大的挑战呢?因为传统的经典管理理论在今天的互联网时代不太灵了，或者说不太适应。传统经典的管理理论是什么?可以说统治企业管理200年的管理理论的基础就是亚当·斯密的《国富论》，书中第一篇的题目就叫“论分工”。里面提到一个例子，如果作坊来制一个别针，每个人一天制不了几根。但如果分工来做，每个人每天可以做4800个。这个具有非常重要的进步意义。他的分工理论使世界从手工小作坊迈向了工业化。
到今天为止，我个人感觉，分工理论对企业管理影响非常深远。可以总结为两个层面的影响。第一个就是制造层面。它的贡献就在于流水线，使得汽车(的价格)从贵得大家买不起，到成本不超过500美金，这就是流水线的贡献。再一个就是企业管理层面，管理层面的贡献就在于层级制。古典层级理论把层级制叫做官僚制。现在每个企业，不管大小，都有很多部门，如财务部门、营销部门。
但是，今天这个分工制、分工理论要让位于合工理论。上世纪90年代美国学者钱皮和哈默首先提出了合工理论。为什么要让位于合工理论?因为这是互联网时代决定的。互联网要的是两个字——速度。我在网络上点击一下，谁能满足我的需求，我就要谁的。你不能告诉消费者说我是分工理论，我有很多部门，这些部门要协调以后，才能告诉你这个可不可以干。很显然，消费者离你而去，你被消费者抛弃了。过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。你没有别的选择，只能用合工理论把原来很多分散割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求。
这就是我们今天面临的挑战。
有一本畅销书叫做《管理3.0》，是一个荷兰人写的。我觉得这本书大家应该看一下，非常好。它把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理。2.0时代是流行概念，他说流行概念，我觉得说得非常好。有很多管理的工具和概念，但都没有离开泰勒的科学管理。但我们今天进入3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。为什么是一个网络组织呢?因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。
同时，他又说企业应该是一个生命系统，而不应该是机器。它会呼吸，应该和用户同呼吸、共命运。这就是为什么我说它是最大的挑战。因为整个企业，不光是中国的企业，都在面临着要改变自己。就像我们要进入管理3，0时代。所以也可以套用英国作家狄更斯的《双城记》这本书开头的一句话“这是最好的时代，这是最坏的时代”。
如果在互联网时代，我们能够挑战自我，我们能够创新，互联网对我们来讲就是最好的时代。如果我们不能挑战自我，我们落后于这个时代，互联网对我们就是最坏的时代。
让一线员工倒逼管理者
海尔这几年怎样使管理适应互联网时代的要求?我们做了一些探索。我们自己正在摸索一个管理模式，我们叫做“人单合一双赢”模式。所谓人就是企业员工，所谓单不是狭义的市场定单，而是市场的一个目标或者是用户的需求。
人单合一就是把员工和他(她)应该服务的客户合到一起。所谓双赢就是员工在为用户创造价值的同时也体现他(她)的自身价值。我们凝练为两句话，叫做“我的用户我创造、我的宗旨我分享”。每个员工都有自己的用户。
企业分到每一个员工，他的客户到底是谁，你根本分不出来。就是德鲁克最著名的三问：企业的客户是谁?为客户创造的价值是什么?为客户创造了价值自己得到的是什么?
我们首先搞了“人单合一双赢”模式。提出这个模式之后，组织结构就要改变。美国企业式学者钱德勒有一个非常著名的理论叫做结构从属于战略的理论。就是企业的战略确定之后，组织结构必须改变，跟着这个战略走。我们这个组织结构就根据这个战略改变了。前面我说分工理论带来的是层级制的结构。层级制结构，简单地说就是金字塔，就是个正三角。最高领导在上面，一层层地下来，基层员工在最下面。现在把这个组织结构倒过来，变成一个倒三角。基层的一线员工在最上面，然后下面是一层层的领导。一线员工最了解用户的需求，可以在第一时间提出用户的需求，创造用户的需求。
这带来一个改变，就是企业的管理者和员工关系的改变。原来是员工听命于管理者、听命于企业，现在是企业的管理者要为员工提出的要求提供资源。也就是说，原来员工如果完不成，管理者要指责员工、考核员工。现在员工完不成，很有可能责任在管理者身上。也就是由一线员工倒逼管理者。
举一个例子，可以很形象地说明这个问题。美国在现代化战争中打的是信息战，一线冲锋的士兵不是端着冲锋枪的士兵，而是一个信息化终端，可以利用信息化配置及时向信息中心报告现在是什么情况。如果有一个堡垒，可以申请总部的支援，比如导弹的支援或者炮火的支援。如果没有及时支援，这场战争如果失利，责任可能不在士兵身上。我们的倒三角也是这个道理，使得企业的管理者和员工共同对着一个目标，就是创造用户需求。
全员契约
进行了組织改变以后，还必须有一个保证，就是机制的保证。我们这样做了之后，每一个员工都有自己的客户，他自己和自己的客户创造的价值签订一个契约，我们把它叫做全员契约。
美国一个非常有名的沃顿商学院，他们跟踪我们几年，和我们来讨论的时候，他们认为我们的模式非常好。但是，假定成功，到美国去讲，怎样让美国的企业接受?美国企业接受的就是一条，即委托代理激励契约机制。什么是委托代理激励契约机制?委托人就是所有者，代理人就是企业的管理者。委托人就是这个所有者给管理者期权，管理者为了达到期权要求的指标，就必须拿出利润。换句话说，所有者给管理者期权，管理者给所有者利润。我说这是传统管理。
如果在互联网时代，一定是全员契约。因为每一个员工都明确自己的客户， 都为自己的客户创造价值。
而且我认为这一点也非常符合机制设计之父、诺贝尔奖获得者哈维斯提出的参与约束和激励相容约束。参与约束就是参与的人愿意干这个事。激励相容约束就是干这件事要得到的利益和集团的目标，以及集团要得到的利益是一致的。其实我认为中国改革开放以后，非常符合这个机制的就是联产承包责任制。人民公社的时候，农民不愿意下地。但实行联产承包责任制，农民自动下地了。他们自己会算账，打的粮食不管多么多，交够国家的，留足集体的，剩下都是自己的。这就是激励效应。我觉得对于企业管理来讲，很重要的就是机制设立。
因为时间关系，不能展开谈。我就谈一谈到现在为止我们还在探索之中，或者说句时髦话，我们正在路上，而且我觉得这条路是露天的，没有目标的，因为没有什么可模仿的。
但是，到现在为止，我觉得还是很有信心的。第一是因为这个方向。我自己有个体会，从上世纪80年代到现在，我的出国分三个阶段。从80年代到90年代，基本上是出国采购设备、原材料；90年代到2000年这个阶段，基本是出国建立工厂、贸易公司，也就是“走出去”；2000年以后基本上是出国遍访国际上的管理大家，探讨这个管理模式到底行不行。国外非常有名的CEO，像GE的韦尔奇、IBM的博世纳，我在美国跟他们探讨了很多。跟博世纳谈的时候，我画了一个倒三角，他马上眼睛放光。他说在IBM的时候就想这样推，但动作太大了，要颠覆几万人的思想，有很多问题，当时考虑很难解决。再有就是一些知名的管理学者，比如被称为竞争战略之父的迈克尔·波特，我在旧金山专门跟他探讨这个模式是不是可以做。第三类就是世界各地非常知名的商学院，像美国的、欧洲的、日本的。现在美国知名的商学院，如沃顿跟踪我们好多年了，哈佛商学院也想做这个案例。倒不是说已经成功做好了这个案例，而是因为这个创新的方向是对的。这给我们树立了一个信心，沿着这条路一定可以走下去。就像中国一位哲人所说“只要找对了路，就不怕路远”。这是一个方向，另外就是创新。
由管理创新带动技术创新
我始终认为不能把管理创新和技术创新割裂开来。如果说投入了多少资金就是技术创新，我认为这太狭窄了。应该在管理创新的前提下带动技术创新。为什么呢?管理创新是一个开放的体系。比如我们现在的技术创新就是由管理创新带动，整个是一个开放的体系，就可以把全世界一流的资源拿过来，就可以创造最好的体系。在技术创新上，我们到现在提报给国际标准机构77条标准，被公布采纳了27条，是中国所有企业在电器方面实行国际标准最多的。
温总理有一次召开创新会议，我个人提出一个建议，我个人认为创新集中在两个点，第一个叫制高点，第二个是落脚点。所谓制高点就是标准，没有标准就没有办法创名牌。我们现在的电视机要到美国去，必须达到美国的标准。如果达不到就要交给美国28美元，没有哪一个做电视机的企业的利润可以达到28美元。另外一个落脚点就是人均效率，现在都说要涨工资，应该涨，但它背后的基础就是人均效率。我在企业做30多年的管理，涨工资是双刃剑，涨上去，大家都高兴。但如果没有利润的支持，大家能高兴吗?这是非常重要的，要由管理创新带动技术创新，这是一脉相承的。
我们自己在创品牌的道路上，管理创新带动了我们创世界品牌。在家电领域非常著名的一个机构欧瑞国际，在世界上是非常权威的。2011年12月的统计结果表明海尔是全球白电第一品牌。原来第一品牌是美国的霍尔，我们超越它了而且已经连续第三年。这就是管理创新和技术创新与创名牌的关系。没有管理创新，其他的割裂开来，局部地搞技术创新，我认为是不行的。乔布斯也是一样，乔布斯做的并不是技术路线，而是用户体验创新，一样可以超越诺基亚。
加里-哈默是美國非常著名的管理学者，2010年我跟他在旧金山谈到“人单合一”的模式，他非常感兴趣。他有一本全世界非常畅销的书叫《管理大未来》，其中有一句话非常有启迪意义，就是说“将人类束缚在地球上并不是因为地球的吸引力，而是因为人类缺乏创新”。
如果在互联网时代，我们能够挑战自我，我们能够创新，互联网对我们来讲就是最好的时代。如果我们不能挑战自我，我们落后十这个时代，互联网对我们就是最坏的时代。
编者按：
海尔集团首席执行官张瑞敏获得了《经济日报》评选的“2011十大创新人物”。在“2011中国自主创新年会”上他表达了自己对于创新的理解。在他看来，目前的互联网时代决定了全世界所有的企业都要“改变自己”。
非常高兴参加这次会议。会议对我们的奖励是对我们自主创新的肯定。但是，我认为创新是动态的，不是静态的。
创新没有所谓的成功，只有能不能取得成效。就是说如果能在变化中取胜，这个创新就是有效、有价值的。这个会议的主题非常贴切——“世界经济变局，中国创新应对”。应对什么?就是应对世界的经济变局。在这个经济变局当中，如果应对得好，通过创新能够领先，这个创新就是有效的。
最大的挑战和最大的机遇
我认为现在的企业管理创新正遇到一个最大的挑战和最大的机遇。为什么说是最大的挑战呢?因为传统的经典管理理论在今天的互联网时代不太灵了，或者说不太适应。传统经典的管理理论是什么?可以说统治企业管理200年的管理理论的基础就是亚当·斯密的《国富论》，书中第一篇的题目就叫“论分工”。里面提到一个例子，如果作坊来制一个别针，每个人一天制不了几根。但如果分工来做，每个人每天可以做4800个。这个具有非常重要的进步意义。他的分工理论使世界从手工小作坊迈向了工业化。
到今天为止，我个人感觉，分工理论对企业管理影响非常深远。可以总结为两个层面的影响。第一个就是制造层面。它的贡献就在于流水线，使得汽车(的价格)从贵得大家买不起，到成本不超过500美金，这就是流水线的贡献。再一个就是企业管理层面，管理层面的贡献就在于层级制。古典层级理论把层级制叫做官僚制。现在每个企业，不管大小，都有很多部门，如财务部门、营销部门。
但是，今天这个分工制、分工理论要让位于合工理论。上世纪90年代美国学者钱皮和哈默首先提出了合工理论。为什么要让位于合工理论?因为这是互联网时代决定的。互联网要的是两个字——速度。我在网络上点击一下，谁能满足我的需求，我就要谁的。你不能告诉消费者说我是分工理论，我有很多部门，这些部门要协调以后，才能告诉你这个可不可以干。很显然，消费者离你而去，你被消费者抛弃了。过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。你没有别的选择，只能用合工理论把原来很多分散割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求。
这就是我们今天面临的挑战。
有一本畅销书叫做《管理3.0》，是一个荷兰人写的。我觉得这本书大家应该看一下，非常好。它把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理。2.0时代是流行概念，他说流行概念，我觉得说得非常好。有很多管理的工具和概念，但都没有离开泰勒的科学管理。但我们今天进入3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。为什么是一个网络组织呢?因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。
同时，他又说企业应该是一个生命系统，而不应该是机器。它会呼吸，应该和用户同呼吸、共命运。这就是为什么我说它是最大的挑战。因为整个企业，不光是中国的企业，都在面临着要改变自己。就像我们要进入管理3，0时代。所以也可以套用英国作家狄更斯的《双城记》这本书开头的一句话“这是最好的时代，这是最坏的时代”。
如果在互联网时代，我们能够挑战自我，我们能够创新，互联网对我们来讲就是最好的时代。如果我们不能挑战自我，我们落后于这个时代，互联网对我们就是最坏的时代。
让一线员工倒逼管理者
海尔这几年怎样使管理适应互联网时代的要求?我们做了一些探索。我们自己正在摸索一个管理模式，我们叫做“人单合一双赢”模式。所谓人就是企业员工，所谓单不是狭义的市场定单，而是市场的一个目标或者是用户的需求。
人单合一就是把员工和他(她)应该服务的客户合到一起。所谓双赢就是员工在为用户创造价值的同时也体现他(她)的自身价值。我们凝练为两句话，叫做“我的用户我创造、我的宗旨我分享”。每个员工都有自己的用户。
企业分到每一个员工，他的客户到底是谁，你根本分不出来。就是德鲁克最著名的三问：企业的客户是谁?为客户创造的价值是什么?为客户创造了价值自己得到的是什么?
我们首先搞了“人单合一双赢”模式。提出这个模式之后，组织结构就要改变。美国企业式学者钱德勒有一个非常著名的理论叫做结构从属于战略的理论。就是企业的战略确定之后，组织结构必须改变，跟着这个战略走。我们这个组织结构就根据这个战略改变了。前面我说分工理论带来的是层级制的结构。层级制结构，简单地说就是金字塔，就是个正三角。最高领导在上面，一层层地下来，基层员工在最下面。现在把这个组织结构倒过来，变成一个倒三角。基层的一线员工在最上面，然后下面是一层层的领导。一线员工最了解用户的需求，可以在第一时间提出用户的需求，创造用户的需求。
这带来一个改变，就是企业的管理者和员工关系的改变。原来是员工听命于管理者、听命于企业，现在是企业的管理者要为员工提出的要求提供资源。也就是说，原来员工如果完不成，管理者要指责员工、考核员工。现在员工完不成，很有可能责任在管理者身上。也就是由一线员工倒逼管理者。
举一个例子，可以很形象地说明这个问题。美国在现代化战争中打的是信息战，一线冲锋的士兵不是端着冲锋枪的士兵，而是一个信息化终端，可以利用信息化配置及时向信息中心报告现在是什么情况。如果有一个堡垒，可以申请总部的支援，比如导弹的支援或者炮火的支援。如果没有及时支援，这场战争如果失利，责任可能不在士兵身上。我们的倒三角也是这个道理，使得企业的管理者和员工共同对着一个目标，就是创造用户需求。
全员契约
进行了組织改变以后，还必须有一个保证，就是机制的保证。我们这样做了之后，每一个员工都有自己的客户，他自己和自己的客户创造的价值签订一个契约，我们把它叫做全员契约。
美国一个非常有名的沃顿商学院，他们跟踪我们几年，和我们来讨论的时候，他们认为我们的模式非常好。但是，假定成功，到美国去讲，怎样让美国的企业接受?美国企业接受的就是一条，即委托代理激励契约机制。什么是委托代理激励契约机制?委托人就是所有者，代理人就是企业的管理者。委托人就是这个所有者给管理者期权，管理者为了达到期权要求的指标，就必须拿出利润。换句话说，所有者给管理者期权，管理者给所有者利润。我说这是传统管理。
如果在互联网时代，一定是全员契约。因为每一个员工都明确自己的客户， 都为自己的客户创造价值。
而且我认为这一点也非常符合机制设计之父、诺贝尔奖获得者哈维斯提出的参与约束和激励相容约束。参与约束就是参与的人愿意干这个事。激励相容约束就是干这件事要得到的利益和集团的目标，以及集团要得到的利益是一致的。其实我认为中国改革开放以后，非常符合这个机制的就是联产承包责任制。人民公社的时候，农民不愿意下地。但实行联产承包责任制，农民自动下地了。他们自己会算账，打的粮食不管多么多，交够国家的，留足集体的，剩下都是自己的。这就是激励效应。我觉得对于企业管理来讲，很重要的就是机制设立。
因为时间关系，不能展开谈。我就谈一谈到现在为止我们还在探索之中，或者说句时髦话，我们正在路上，而且我觉得这条路是露天的，没有目标的，因为没有什么可模仿的。
但是，到现在为止，我觉得还是很有信心的。第一是因为这个方向。我自己有个体会，从上世纪80年代到现在，我的出国分三个阶段。从80年代到90年代，基本上是出国采购设备、原材料；90年代到2000年这个阶段，基本是出国建立工厂、贸易公司，也就是“走出去”；2000年以后基本上是出国遍访国际上的管理大家，探讨这个管理模式到底行不行。国外非常有名的CEO，像GE的韦尔奇、IBM的博世纳，我在美国跟他们探讨了很多。跟博世纳谈的时候，我画了一个倒三角，他马上眼睛放光。他说在IBM的时候就想这样推，但动作太大了，要颠覆几万人的思想，有很多问题，当时考虑很难解决。再有就是一些知名的管理学者，比如被称为竞争战略之父的迈克尔·波特，我在旧金山专门跟他探讨这个模式是不是可以做。第三类就是世界各地非常知名的商学院，像美国的、欧洲的、日本的。现在美国知名的商学院，如沃顿跟踪我们好多年了，哈佛商学院也想做这个案例。倒不是说已经成功做好了这个案例，而是因为这个创新的方向是对的。这给我们树立了一个信心，沿着这条路一定可以走下去。就像中国一位哲人所说“只要找对了路，就不怕路远”。这是一个方向，另外就是创新。
由管理创新带动技术创新
我始终认为不能把管理创新和技术创新割裂开来。如果说投入了多少资金就是技术创新，我认为这太狭窄了。应该在管理创新的前提下带动技术创新。为什么呢?管理创新是一个开放的体系。比如我们现在的技术创新就是由管理创新带动，整个是一个开放的体系，就可以把全世界一流的资源拿过来，就可以创造最好的体系。在技术创新上，我们到现在提报给国际标准机构77条标准，被公布采纳了27条，是中国所有企业在电器方面实行国际标准最多的。
温总理有一次召开创新会议，我个人提出一个建议，我个人认为创新集中在两个点，第一个叫制高点，第二个是落脚点。所谓制高点就是标准，没有标准就没有办法创名牌。我们现在的电视机要到美国去，必须达到美国的标准。如果达不到就要交给美国28美元，没有哪一个做电视机的企业的利润可以达到28美元。另外一个落脚点就是人均效率，现在都说要涨工资，应该涨，但它背后的基础就是人均效率。我在企业做30多年的管理，涨工资是双刃剑，涨上去，大家都高兴。但如果没有利润的支持，大家能高兴吗?这是非常重要的，要由管理创新带动技术创新，这是一脉相承的。
我们自己在创品牌的道路上，管理创新带动了我们创世界品牌。在家电领域非常著名的一个机构欧瑞国际，在世界上是非常权威的。2011年12月的统计结果表明海尔是全球白电第一品牌。原来第一品牌是美国的霍尔，我们超越它了而且已经连续第三年。这就是管理创新和技术创新与创名牌的关系。没有管理创新，其他的割裂开来，局部地搞技术创新，我认为是不行的。乔布斯也是一样，乔布斯做的并不是技术路线，而是用户体验创新，一样可以超越诺基亚。
加里-哈默是美國非常著名的管理学者，2010年我跟他在旧金山谈到“人单合一”的模式，他非常感兴趣。他有一本全世界非常畅销的书叫《管理大未来》，其中有一句话非常有启迪意义，就是说“将人类束缚在地球上并不是因为地球的吸引力，而是因为人类缺乏创新”。
如果在互联网时代，我们能够挑战自我，我们能够创新，互联网对我们来讲就是最好的时代。如果我们不能挑战自我，我们落后十这个时代，互联网对我们就是最坏的时代。