论文部分内容阅读
上海华谊（集团）公司是上海市国资委旗下国有独资企业，拥有子公司20余家，其中就有包括双钱股份、氯碱化工、三爱富在内的3家上市公司，员工人数约4万。2011年前8个月，集团营业收入315．5亿元，净利润突破10亿。在这样一个大型国企，企业高层想做到信息对称绝非易事。身为华谊集团总裁，生于1965年的刘训峰在对外、对下、对上等方面的沟通上有着独到的理解。在他看来，大型企业的高管要想解决信息不对称，需要加强多层次、多渠道的沟通，他推崇眼睛盯着市场，功夫下在现场。
眼睛盯市场
《董事会》：作为主业是化工的大型国企领导人，您为何特别强调市场意识？
刘训峰：我经常在集团高层会议上讲，企业领导每天要做三件事情：要看竞争对手在做什么，要看到我们和他们的差距在哪里，要考虑我们怎么办、怎么超越对手。这些是企业在市场竞争中必须做的。公司的主业是化工，是完全市场竞争的行业，这就需要产品得到客户的认可——一方面是我们的产品，另一方面，企业领导人更要展现企业的管理、企业文化、治理结构，让客户能够信赖你，从而对你的产品更加放心。作为企业高层，需要面对面和客户交流。
眼睛盯着市场的并不仅仅是产品运营。2011年6月华谊集团发行了短期融资券40亿；10月集团获批成立财务公司，成为2011年上海首家获批的国有企业。此外，集团还成立了小额贷款公司，这几年为公司节省了将近6亿的财务成本。我们把这个叫做产融结合，产业一定要和金融结合——这在国有企业里面是不多见的。要把蛋糕尽量做大，否则制造业那点利润怎么行。
《董事会》：您刚才提到了和客户的面对面交流，您亲自这么做么？
刘训峰：企业领导一定要熟悉市场第一线的情况，不能仅仅听下属汇报。出差时，我会同卡车驾驶员聊天，了解他们对轮胎的使用感受，购买轮胎的具体原因。亲自做市场调查也意在给下属企业领导一个示范：不能老是待在办公室。
从2010年开始我们经常和大客户举行面对面的会议。这两年公司加大了和大客户的合作，跟中石化、中集集团等签订了战略合作协议。另外，每年我会安排一定的时间去做拜访，例如每年和中集总裁麦伯良至少交流两次。我喜欢和他聊聊企业管理方面的思路，我们私下是很好的朋友。得益于高层互信，这两年华谊集团在中集的业务量不断上升，像去年就比2008年增加了逾3倍。
交流也是学习的过程。我去中欧国际工商学院读EMBA的时候，有人说你别去了——我原来在华东理工大学读了7年化工，研究生毕业。但我还是去了，因为会遇到些新的东西。这两年的学习虽然很累，还是很有收获的，比如说国际化的视野，创新的思维。
《董事会》：集团下属三家上市公司，您是双钱股份的董事长。对于资本市场，除了机构的诉求，您有没有和小股东经常沟通？
刘训峰：上市公司信息披露要透明、及时，这两年我们在这块做了很多工作，证监会、上交所是肯定的。另外，小股东在股东大会上提出的问题，我都会很耐心地回答。不能不让提问题，不能居高临下，以大股东一票就同意或否决的办法处理，而是要将中小投资者当成同样的股东来看。
功夫下现场
《董事会》：企业最高层往往容易“脱离群众”，不了解普通员工需求，这方面您怎么应对的？
刘训峰：华谊集团这几年加大了基层工作的力度，比如去年开始推行“三基”管理——基本功训练、基层管理、基层建设。集团领导会带队到基层检查。不仅如此，去年起集团还实施领导直接对口联系一线班组，我就对口负责双钱股份的钢丝压延班组。因为钢丝压延是轮胎生产中非常重要的一环。
“三基”管理对我们化工企业来说尤为重要。化工企业除了经济效益，安全生产、环保是最重要的，在某种意义上说比经济效益还重要。这就需要一线员工在日常能够贯彻这个想法。去年开始，我们每个季度都会直接到班组，班组挂着相关领导对口联系的牌子。这个就是功夫在现场，基层的工作一定要做实。
功夫做实自然少不了对职工权益设身处地的考虑。今年年初进行调研后，尽管政府没有硬性要求，不过我觉得公司一线倒班员工的收入要提高。当然，企业内部有不同意见，好在最终还是顺利实施了。
《董事会》：怎么个不同意见，您怎么化解的？
刘训峰：有管理人员说，加工资后倒班的人比他工资还高。我的回应是，连这点工资都加不上来的话，企业肯定没有出路。要是觉得一线工资高，可以，谁愿意去做基层工作？一下子就解除了阻力。我自己就是倒班工人出身，如果基础员工搞不好，无论高层有多么好的想法最后都没办法落实。
《董事会》：这样一来，员工和高管的心一下子就贴近了。
刘训峰：是的。现在，我们的员工可以直接发e-mail给我提意见，邮件中不乏好的建议、思路。2008年金融危机后，有轮胎公司的员工就匿名写信，分析轮胎市场会有什么变化，提醒领导关注。这是非常好的和员工沟通的方式，可以避免很多中间环节。
我的体会是，作为领导一定要直接听到基础员工的声音，越高的领导越应该这样。如果听不到，那你很多的信息就不对称。最近集团还在考虑是否要搞个微博群，特别是针对年轻的员工。
分工不分家
《董事会》：华谊集团是上海市国资委第二批董事会试点单位，从2010年试点到现在，您作为总裁如何同其他董事高效沟通？
刘训峰：作为总裁一个很重要的方面是和各位董事沟通。我们集团董事会有9名董事，4名外部董事来自各个方面。要让外部董事能了解公司日常运行情况，高层行政报告、每年两次的经营决策报告、每周发行的上海华谊报都会寄给他们。要上董事会的议案，我们会提前跟董事们沟通。重大项目决策还请他们到现场实地考察。比如2010年关于双钱回力轿车轮胎在安徽建设的重大决策，涉及30亿投资，我们请全体董事实地考察。董事会试点到现在，我个人看法还是非常成功的，当然对于经营层来讲要增加很多沟通的时间。但是我觉得是值得的。因为通过交流，实地考察，他们提出了很多很好的建议，这样对风险的控制更加准确，严格，执行得更加顺利。
《董事会》：有没有议案被董事会否决？
刘训峰：这是个很好的问题。我们董事会试点到现在，很高兴地说没有议案被否——这需要沟通非常完善、到位。我们都是提前和董事们进行了很好的沟通。如果他们有什么意见，提前就跟我们说了。不是说我拿着议案逼着董事会表态、同意。我们是个双向沟通的过程。
董事会决策没有碰到特别复杂的情况，比如说哪个董事特别不理解，但有更加完善的情况。比如说轮胎项目，董事们就提出来，市场情况怎么样，经济低迷了你怎么办，提醒市场不好的时候的风险。还有的项目，有董事提出法律上的陷阱，知识产权保护，这些都是非常好的建议。
《董事会》：在企业特别是国企董事会，总裁与董事长的沟通应该并不容易？
刘训峰：董事会要顺利运行，首先要有两个保证。第一，内部一定要得到顺利的沟通，比如说董事长、总裁要很好地沟通，不要把他们两个不一致的意见拿到董事会上去表决，那就麻烦了，那肯定很难表决。我们董事长也天天坐在公司，是执行董事。第二，在上董事会之前和外部董事要充分地交流，包括请他们到现场去看，即使有不同意见，前面已经解决了——在董事会上议，很多时候可能是大家不了解情况，把握不住，那你在前面把相关材料补充好给他们看，你拿到董事会去讨论，那是比较难的。
在沟通中，我和董事长有分工。董事长是董事会的召集人，我主要负责集团的行政工作，更加注重运作方面的情况，董事们有意见、建议的话，跟他们沟通。董事长更多从战略、宏观角度和董事们沟通。我们分工但是不分家的。特别在我们国有企业当中，董事长、总裁是不能分家的，而且还要相互补充。一分家就难办了。
眼睛盯市场
《董事会》：作为主业是化工的大型国企领导人，您为何特别强调市场意识？
刘训峰：我经常在集团高层会议上讲，企业领导每天要做三件事情：要看竞争对手在做什么，要看到我们和他们的差距在哪里，要考虑我们怎么办、怎么超越对手。这些是企业在市场竞争中必须做的。公司的主业是化工，是完全市场竞争的行业，这就需要产品得到客户的认可——一方面是我们的产品，另一方面，企业领导人更要展现企业的管理、企业文化、治理结构，让客户能够信赖你，从而对你的产品更加放心。作为企业高层，需要面对面和客户交流。
眼睛盯着市场的并不仅仅是产品运营。2011年6月华谊集团发行了短期融资券40亿；10月集团获批成立财务公司，成为2011年上海首家获批的国有企业。此外，集团还成立了小额贷款公司，这几年为公司节省了将近6亿的财务成本。我们把这个叫做产融结合，产业一定要和金融结合——这在国有企业里面是不多见的。要把蛋糕尽量做大，否则制造业那点利润怎么行。
《董事会》：您刚才提到了和客户的面对面交流，您亲自这么做么？
刘训峰：企业领导一定要熟悉市场第一线的情况，不能仅仅听下属汇报。出差时，我会同卡车驾驶员聊天，了解他们对轮胎的使用感受，购买轮胎的具体原因。亲自做市场调查也意在给下属企业领导一个示范：不能老是待在办公室。
从2010年开始我们经常和大客户举行面对面的会议。这两年公司加大了和大客户的合作，跟中石化、中集集团等签订了战略合作协议。另外，每年我会安排一定的时间去做拜访，例如每年和中集总裁麦伯良至少交流两次。我喜欢和他聊聊企业管理方面的思路，我们私下是很好的朋友。得益于高层互信，这两年华谊集团在中集的业务量不断上升，像去年就比2008年增加了逾3倍。
交流也是学习的过程。我去中欧国际工商学院读EMBA的时候，有人说你别去了——我原来在华东理工大学读了7年化工，研究生毕业。但我还是去了，因为会遇到些新的东西。这两年的学习虽然很累，还是很有收获的，比如说国际化的视野，创新的思维。
《董事会》：集团下属三家上市公司，您是双钱股份的董事长。对于资本市场，除了机构的诉求，您有没有和小股东经常沟通？
刘训峰：上市公司信息披露要透明、及时，这两年我们在这块做了很多工作，证监会、上交所是肯定的。另外，小股东在股东大会上提出的问题，我都会很耐心地回答。不能不让提问题，不能居高临下，以大股东一票就同意或否决的办法处理，而是要将中小投资者当成同样的股东来看。
功夫下现场
《董事会》：企业最高层往往容易“脱离群众”，不了解普通员工需求，这方面您怎么应对的？
刘训峰：华谊集团这几年加大了基层工作的力度，比如去年开始推行“三基”管理——基本功训练、基层管理、基层建设。集团领导会带队到基层检查。不仅如此，去年起集团还实施领导直接对口联系一线班组，我就对口负责双钱股份的钢丝压延班组。因为钢丝压延是轮胎生产中非常重要的一环。
“三基”管理对我们化工企业来说尤为重要。化工企业除了经济效益，安全生产、环保是最重要的，在某种意义上说比经济效益还重要。这就需要一线员工在日常能够贯彻这个想法。去年开始，我们每个季度都会直接到班组，班组挂着相关领导对口联系的牌子。这个就是功夫在现场，基层的工作一定要做实。
功夫做实自然少不了对职工权益设身处地的考虑。今年年初进行调研后，尽管政府没有硬性要求，不过我觉得公司一线倒班员工的收入要提高。当然，企业内部有不同意见，好在最终还是顺利实施了。
《董事会》：怎么个不同意见，您怎么化解的？
刘训峰：有管理人员说，加工资后倒班的人比他工资还高。我的回应是，连这点工资都加不上来的话，企业肯定没有出路。要是觉得一线工资高，可以，谁愿意去做基层工作？一下子就解除了阻力。我自己就是倒班工人出身，如果基础员工搞不好，无论高层有多么好的想法最后都没办法落实。
《董事会》：这样一来，员工和高管的心一下子就贴近了。
刘训峰：是的。现在，我们的员工可以直接发e-mail给我提意见，邮件中不乏好的建议、思路。2008年金融危机后，有轮胎公司的员工就匿名写信，分析轮胎市场会有什么变化，提醒领导关注。这是非常好的和员工沟通的方式，可以避免很多中间环节。
我的体会是，作为领导一定要直接听到基础员工的声音，越高的领导越应该这样。如果听不到，那你很多的信息就不对称。最近集团还在考虑是否要搞个微博群，特别是针对年轻的员工。
分工不分家
《董事会》：华谊集团是上海市国资委第二批董事会试点单位，从2010年试点到现在，您作为总裁如何同其他董事高效沟通？
刘训峰：作为总裁一个很重要的方面是和各位董事沟通。我们集团董事会有9名董事，4名外部董事来自各个方面。要让外部董事能了解公司日常运行情况，高层行政报告、每年两次的经营决策报告、每周发行的上海华谊报都会寄给他们。要上董事会的议案，我们会提前跟董事们沟通。重大项目决策还请他们到现场实地考察。比如2010年关于双钱回力轿车轮胎在安徽建设的重大决策，涉及30亿投资，我们请全体董事实地考察。董事会试点到现在，我个人看法还是非常成功的，当然对于经营层来讲要增加很多沟通的时间。但是我觉得是值得的。因为通过交流，实地考察，他们提出了很多很好的建议，这样对风险的控制更加准确，严格，执行得更加顺利。
《董事会》：有没有议案被董事会否决？
刘训峰：这是个很好的问题。我们董事会试点到现在，很高兴地说没有议案被否——这需要沟通非常完善、到位。我们都是提前和董事们进行了很好的沟通。如果他们有什么意见，提前就跟我们说了。不是说我拿着议案逼着董事会表态、同意。我们是个双向沟通的过程。
董事会决策没有碰到特别复杂的情况，比如说哪个董事特别不理解，但有更加完善的情况。比如说轮胎项目，董事们就提出来，市场情况怎么样，经济低迷了你怎么办，提醒市场不好的时候的风险。还有的项目，有董事提出法律上的陷阱，知识产权保护，这些都是非常好的建议。
《董事会》：在企业特别是国企董事会，总裁与董事长的沟通应该并不容易？
刘训峰：董事会要顺利运行，首先要有两个保证。第一，内部一定要得到顺利的沟通，比如说董事长、总裁要很好地沟通，不要把他们两个不一致的意见拿到董事会上去表决，那就麻烦了，那肯定很难表决。我们董事长也天天坐在公司，是执行董事。第二，在上董事会之前和外部董事要充分地交流，包括请他们到现场去看，即使有不同意见，前面已经解决了——在董事会上议，很多时候可能是大家不了解情况，把握不住，那你在前面把相关材料补充好给他们看，你拿到董事会去讨论，那是比较难的。
在沟通中，我和董事长有分工。董事长是董事会的召集人，我主要负责集团的行政工作，更加注重运作方面的情况，董事们有意见、建议的话，跟他们沟通。董事长更多从战略、宏观角度和董事们沟通。我们分工但是不分家的。特别在我们国有企业当中，董事长、总裁是不能分家的，而且还要相互补充。一分家就难办了。