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摘要：项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文对建筑施工中项目管理与项目成本控制进行了详细的剖析，旨在促进建筑行业的发展。
关键词：建筑施工项目； 成本控制； 成本管理
中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：
随着建筑市场的快速扩张，加之行业门槛较低，吸引了大量资本进驻建筑施工行业。建筑市场的竞争日趋加剧，施工企业的经济效益呈下滑态势，粗放式管理已经不能适应当前的竞争形势，因此，建筑施工企业加强工程项目的成本控制与管理就愈发重要。
1项目管理的施工系统
1.1 技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
1.2 社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力。
1.3 经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。
2建筑施工中项目管理的内容和特点
建筑施工中项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
建筑施工中项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，認真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
2.1 对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
2.2 对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
2.3 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
2.4 合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
3项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
3.1 成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3.2 全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3 动态控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
3.4 目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
3.5 责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
4建筑施工中项目成本控制方法
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
4.1 组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。
4.2 技术措施
4.2.1 制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
4.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
4.2.3 严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
4.3 经济措施
4.3.1 材料费的控制
材料采购成本占居项目总成本的大头，是成本管理的重点。企业应做好以下几方面工作：第一，采用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量、采购项目、供应单位与采购时间等。第二，成立采购中心，推行集中采购制度。建立原材料、辅料、低值易耗品等的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享。对于不能统一供应的材料，也要通过招标机制进行采购。第三，建立采购责任制，严格材料验收工作。强化采购人员的责任意识，建立相应的奖罚制度，严防采购不合格材料。第四，编制合格供应商名录，并进行动态管理，淘汰不合格供应商。
4.3.2 人工费的控制
项目经理部要通过招标方式，选择技术优良、价格公道的施工队，将人工费的目标成本以劳务分包方式分解给施工队。在不影响施工进度的情况下，施工队的选择越少越好，这有利于降低管理难度、实现人工费控制目标。人工费的控制关键要从两个方面入手：一是对人工单价在整个施工期间做出切合实际的合理预测。二是人工用量的控制，要依据项目的各分部分项工程，制定合理的人工用量定额。
4.3.3 机械费的控制
应利用现有机械设备进行合理调度，力求提高主要机械的利用率。在设备选型配套中，需要一机多用，以减少设备维修人员数量和设备零星配件费用。还应权衡设备购置及租用成本，根据施工项目远近确定购置或租赁安排。在公司内部建立租赁市场，合理调配余缺，争取公司内部资源的充分利用。对于公司内部租赁市场不能解决的需求，通过招标选择外部资源。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺
参考文献
[1]GB/T50326-2006.《建筑工程项目管理规范》
[2]JGJ/T185-2009.《建筑工程资料管理规程》
[3]GB50030-2001.《建筑工程施工质量验收统一标准》
关键词：建筑施工项目； 成本控制； 成本管理
中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：
随着建筑市场的快速扩张，加之行业门槛较低，吸引了大量资本进驻建筑施工行业。建筑市场的竞争日趋加剧，施工企业的经济效益呈下滑态势，粗放式管理已经不能适应当前的竞争形势，因此，建筑施工企业加强工程项目的成本控制与管理就愈发重要。
1项目管理的施工系统
1.1 技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
1.2 社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力。
1.3 经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。
2建筑施工中项目管理的内容和特点
建筑施工中项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
建筑施工中项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，認真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
2.1 对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
2.2 对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
2.3 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
2.4 合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
3项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
3.1 成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3.2 全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3 动态控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
3.4 目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
3.5 责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
4建筑施工中项目成本控制方法
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
4.1 组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。
4.2 技术措施
4.2.1 制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
4.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
4.2.3 严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
4.3 经济措施
4.3.1 材料费的控制
材料采购成本占居项目总成本的大头，是成本管理的重点。企业应做好以下几方面工作：第一，采用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量、采购项目、供应单位与采购时间等。第二，成立采购中心，推行集中采购制度。建立原材料、辅料、低值易耗品等的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享。对于不能统一供应的材料，也要通过招标机制进行采购。第三，建立采购责任制，严格材料验收工作。强化采购人员的责任意识，建立相应的奖罚制度，严防采购不合格材料。第四，编制合格供应商名录，并进行动态管理，淘汰不合格供应商。
4.3.2 人工费的控制
项目经理部要通过招标方式，选择技术优良、价格公道的施工队，将人工费的目标成本以劳务分包方式分解给施工队。在不影响施工进度的情况下，施工队的选择越少越好，这有利于降低管理难度、实现人工费控制目标。人工费的控制关键要从两个方面入手：一是对人工单价在整个施工期间做出切合实际的合理预测。二是人工用量的控制，要依据项目的各分部分项工程，制定合理的人工用量定额。
4.3.3 机械费的控制
应利用现有机械设备进行合理调度，力求提高主要机械的利用率。在设备选型配套中，需要一机多用，以减少设备维修人员数量和设备零星配件费用。还应权衡设备购置及租用成本，根据施工项目远近确定购置或租赁安排。在公司内部建立租赁市场，合理调配余缺，争取公司内部资源的充分利用。对于公司内部租赁市场不能解决的需求，通过招标选择外部资源。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺
参考文献
[1]GB/T50326-2006.《建筑工程项目管理规范》
[2]JGJ/T185-2009.《建筑工程资料管理规程》
[3]GB50030-2001.《建筑工程施工质量验收统一标准》