学校战略管理是对学校的教育活动实行的总体性管理，是学校制定和实施战略的一系列管理决策与行动。其基本点是培养组织的适应能力，使学校组织与不断变化的现实相协调，以在复杂的环境中保持竞争优势和持续发展能力。
　　
　　 （一）建立学校的近期目标
　　
　　学校近期目标对于战略实施非常重要，它不仅是学校配置资源的基础，而且在学校管理实践中被视为评价管理者的主要尺度。
　　学校制定的目标应具备可度量性、协调一致性、合理性、有挑战性等特征，并要有一定的时间要求，辅以相应的奖惩规定。尤其是要具有可操作性，目标如果制定得过于笼统，就有可能导致员工无所适从，如“提高学校的教学质量、促进教职员工的沟通”这样的目标就不具体、不明确、不可度量。除此之外，学校的学期和学年目标应与教师和领导者的价值观相符合，并由被明确陈述的政策支持。
　　
　　 （二）建立与战略相匹配的组织结构
　　
　　学校战略实施的成败，在很大程度上依赖于学校内部是否具有与战略相匹配的组织。因为，组织结构决定了资源的配置，规定了组织内部各单位、各岗位之间的分工与合作，规定了组织内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，有利于激发全体成员的积极进取精神并保持适度的紧张感。
　　当前，在我国学校的常规管理中，学校组织建设通常遵循六条基本原则：即精兵简政，与学校目标、任务相一致的原则；统一领导原则；分工协作原则；职、权、责相一致的原则；建立监督机制，促进民主管理原则；因校制宜原则。学校战略规划者在选择组织结构时，除了遵循这些基本原则外，还必须考虑下列基本问题：采取有机型结构还是机械型结构；采取集权还是分权结构；有哪些新手段可以使结构更优。
　　
　　（三）有效的学校资源配置系统
　　
　　资源配置是学校战略管理中的一项中心活动。它使学校资源能够按照学年目标所确定的优先顺序进行配置。对于学校的战略管理和有效的学校运行来说，再也没有比不按学年目标所确定的轻重缓急顺序来配置资源更为有害的了。所有的学校都至少拥有四种可以实现预期目标的资源：财力资源、物力资源、人力资源及技术资源。仅仅把资源分配到学校各职能部门和各教研组、年级组，并不意味着学校战略可以被成功实施。普遍妨碍学校资源有效配置的因素包括：过度的资源保护机制；个人的偏好；战略的不完整性或目标的不确定性。
　　
　　（四）培育支持学校战略的文化
　　
　　文化是一所学校个性的高度概括。它不仅为学校管理工作的开展提供了活动框架，而且优秀的学校组织文化对所有成员都具有约束、导向和激励等功能，从而使组织成员自然地而非强迫地形成良好习惯，减轻管理变革的压力。文化的凝聚功能也有利于在组织成员中形成共同的价值观、工作作风、行为方式，加强彼此之间的认同感，使感情更为融合，共同为积极有效地贯彻实施学校战略而努力。建立新的文化是一个循序渐进的过程，需要长期的磨合。因此对其艰巨性要有足够的认识，切不可操之过急。物质文化是学校组织文化的表层部分，是形成制度层和观念文化的条件。制度文化是学校文化的中间层，是指由各种规章、条令、程序所组成的条文及执行系统。学校制度文化集中体现了物质层面和精神层面对学校成员和组织行为的要求，为学校成员提供了行为框架，使人们在这个架构内有序地工作和生活。观念文化是学校组织文化的内核，包括办学理念、师生员工所信奉的价值观念、学校风气、远景目标和职业道德等。观念文化是形成学校物质文化和制度文化的基础和原则，也是衡量学校是否形成组织文化的标志。重建学校文化时，不能偏废三个层次中的任何一个，应该通过不同途径进行全面重建，力求达到新的协调。
　　除了上述的四点之外，学校在实施战略时必须看到，没有一个组织或个人可以逃避变革。“变化是这一时代恒久不变的东西。”学校组织结构、人员、技术或战略方面的几乎任何变化都可能打乱人们已经习惯了的相互关系，由于这一原因，人们往往抵制变革。变革阻力可以被看作学校成功实施战略的最大威胁。如缺勤、匿名抱怨、不愿合作等形式的阻力经常发生在组织中。学校战略实施的成功与否关键取决于管理者能否预见并克服变革的阻力，能否建立有利于变革的环境。教职员工阻碍学校战略的实施往往是由于他们不了解正在发生什么和为什么要进行变革。学校战略的制定者和实施者应采取多种积极的行动以减少员工和管理者对变革的抵制。
　　总之，推行战略管理，可以使管理者的思维发生变化，从而改变其管理观念和方法。学校战略管理用战略眼光审视学校与环境的关系，充分发挥宏观管理与微观管理的综合作用。它不仅影响管理者思想、理念的变化，加强管理者历史责任感，而且能促进教育工作成效的提高。
　　（作者单位 嘉兴市第三中学）