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企业之间的竞争归根结底是成本竞争。在当前煤炭市场竞争日益激烈的形势下，要使企业立于不败之地，必须规范和强化企业管理，树立科学的成本管理理念和方法。在企业经营活动中，紧紧围绕“成本”这一主线，实施全员、全过程、全方位参与的成本管理和控制，形成上下联动、纵横有责的成本管理良好氛围，拓宽“降低成本”视野，对提高煤炭企业整体经济运行质量和效益，促进又好又快发展有着十分重要意义。
一、价值链理论概述
（二）价值活动的识别不同的价值活动创造着客户所感知的价值，同时也因为消耗各种资源而产生成本。因此对价值活动的识别是价值链分析的非常关键的一步。波特（1985）把价值链中的价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动包括进货后勤、生产、发货后勤、经营销售、服务；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一类基本或辅助活动亦可再细分为若干价值活动。识别不同价值活动的标准主要考虑以下几条：一是战略性，如果该活动具有一定的战略重要性，就需要单独的列示出来，而那些对企业竞争优势无关紧要的价值活动就无须细分出来；二是技术性，对于那些在技术上明显不同的价值活动有必要分割出来，而技术性质相同的活动便可以归为一类。三是具有一定的成本比重，若某项价值活动如果在总成本中所占比重较大或比重持续上升则需要单独分离，反之那些占成本比重较小的价值活动则无需细分。
（三）价值链内的联系 价值链不是由一堆相互独立的价值活动构成的，形成价值链的价值活动间存在着相互联系，这种联系将所有的价值活动结合成为一个有机的整体。联系不仅存在于企业内部，同样存在于企业和供应商、客户的价值活动间。由于价值活动之间的这种相互依存的关系，改变某项价值活动通常会直接或间接影响其他价值活动的进行，从而价值链的优化不仅取决于价值活动本身，也取决于价值链内的联系。
（四）价值活动的成本驱动因素 从价值链分析的视角，企业的成本产生于各项价值活动的成本。某种价值活动成本水平高低不仅与自身价值活动完成的效率相关，而且受到价值链上其他价值活动的影响。价值活动成本的高低取决于影响成本的一些结构性因素，波特称之为成本驱动因素，若干个成本驱动因素结合起来可以决定某种价值活动的成本。按照对价值活动成本的影响大小不同，这些成本驱动因素可以分为战略性成本动因和作业性成本动因，其中起决定性作用的是战略性成本动因。
战略性成本动因又可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因体现着企业不同的战略选择，决定了一个企业的资源配置结构，主要有规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指在既定的资源配置下，决定企业经营流程完成效率高低的因素，主要包括员工参与程度、全面质量管理、生产能力利用程度、工厂布局的效率、产品研发设计、与供应商或客户的联系等。结构性成本动因和执行性成本动因对一个企业成本态势的影响是长期性的、决定性的，很大程度上已决定了一个企业的成本竞争地位，并且在短期内难以改变。
作业性成本动因是指在企业既定的成本态势下，影响具体日常作业活动的成本水平的因素。作业性成本动因是作业成本计算所关注的内容，具体可细分为单位层次成本动因、批量层次成本动因和产品层次成本动因。一般来说，作业性成本动因受战略性成本动因的制约，对企业价值活动成本的大小并不起决定性的作用，但它却是企业日常成本管理的主要内容，是成本管理的落脚点，在短期内可以进行调整，具有一定的灵活性。
二、传统成本管理的缺陷
传统的成本管理无论在视角还是方法上，都存在较多的局限性，具体体现在以下几个方面：
（一）成本管理的重点局限于产品成本传统的成本管理狭隘地将视角落在生产制造过程中的产品成本的核算和控制上，而相对忽视了企业其他经营活动的成本控制，如企业的采购费用、研发费用、销售费用、行政管理费用等。在知识经济的时代，随着制造成本占总成本的比重的不断下降，忽视非生产成本的控制必将无法帮助企业获得成本竞争优势。
（二）成本管理的视角局限于战术层面的经营活动传统的成本管理往往对日常经营活动的成本设立详细的控制制度，而忽视企业战略性活动对成本的影响，因而导致企业在成本管理中缺乏长远的、全局性的眼光，成本的下降空间狭窄。
（三）成本管理的范围局限于企业内部 传统的成本管理更多的关注从企业内部入手来降低和控制成本，而忽视通过与企业外部的相关者如供应商、客户的双赢合作来达到成本的共同减少，同时对于竞争者的成本信息和企业在行业中所处的成本地位关注不够，使得成本管理成为企业孤家寡人的事。
（四）成本管理的目标单一地追逐成本的降低成本降低固然是企业成本管理的重要目的，但单纯地以成本降低作为成本管理的目标却易导致企业竞争优势的丧失。企业价值的创造最终源于客户对于产品的认可，一味地降低成本而忽视客户的需求和价值必将影响企业市场竞争地位。而过于重视财务上成本的下降，往往会损害其他非财务指标，如市场占有率、产品合格率的提高，从而影响企业的长远利益。
（五）成本驱动因素的单一性与成本管理对象的孤立性传统成本管理把成本看成是产销量等业务量的函数，而不去挖掘影响成本的各种驱动因素，因而在成本控制中，不能找到根源，对症下葯。至于各项成本之间的联系更是缺乏认识，盲目重视单项活动的成本控制，而不知道控制企业总体成本，导致成本控制对象的孤立性。
三、基于价值链的成本管理的优点
（一）成本管理的目标着眼于企业竞争优势的建立 从价值链的视角，企业是若干价值活动的集合体，企业的经营过程是价值创造的过程，企业要能在激烈的市场竞争中获得一席之地，取决于自身竞争优势的建立，这就要求企业的成本管理目标要服从企业的长期发展战略，帮助企业通过创造客户所认可的价值，建立竞争优势。一个企业要获得竞争优势，固然有很多种途径，但如果不重视成本的降低，则很难会有丰厚的利润回报，企业的发展也不会有长力，从长远看，成本管理应实现可比成本的持续下降。
（二）成本管理具有系统性与整体性 基于价值链的成本管理的视角覆盖整个价值链，不仅注重企业内部价值活动成本的下降，还重视通过与供应商和客户之间的合作来降低成本，如帮助供应商改进产品设计以降低原材料的采购成本，根据客户需求改进产品配送方式来达到物流成本降低。同时由于价值活动彼此的关联性，成本管理不能仅局限于单个价值活动成本的下降，而应该以企业整体成本优化为目标，通过系统的资源配置和流程规划来达到企业总体成本水平的下降。
（三）成本管理更注重从战略层面来控制成本 通过价值链的分析，我们知道影响价值活动成本的因素有战略层面的，也有战术层面的。通过控制作业性成本动因可以在短期内能影响成本的开支水平，但要从本质上改进企业成本竞争地位，需要控制影响企业成本态势的结构性和执行性成本动因，通过重新选择价值活动以及改变价值活动间的联系，达到价值链的优化，最终实现企业长期成本的降低。
（四）成本管理方法的多样性 基于价值链的成本管理过程中运用了诸多先进的管理方法，如作业成本法、全面质量管理、目标成本、标杆管理等。这些方法的运用使成本管理的视野更为广阔，手段更为丰富，有助于企业整体成本优势的确立。
四、基于价值链的二维成本管理模式
基于价值链的成本管理模式应该是从企业战略目标出发，层层深入细化，最后落实到日常成本管理的一个过程，这个模式既要有长远的战略规划，又须能落到实际操作层面。因此根据前面对于影响企业价值活动成本动因的分析，企业的成本控制相应的可以分为两个不同层面：战略层面和作业层面。具体的模式如图1所示。
（一）战略层面的成本管理在上述模式中，战略层面的成本控制对企业而言是项长期规划，价值链的分析有助于企业明确自己的战略定位。一般来说，企业不可能完全占据整条价值链，通常它只是价值链中的一部分。通过价值链的分析，企业可以明确地看到自己在这个价值链中的定位，也可以知道企业提供的价值活动对于最终消费者的贡献程度。不同的价值活动因为提供的价值增值额不同，因此为企业带来的利润也有不同。而且价值活动的不同组合也直接影响企业的运行效率，并最终影响成本和收益。因此企业所包含的价值活动以及相互的组合方式很大程度上已经决定了企业整体创造的价值大小，也决定了企业的利润和成本。所以在价值链中选择合适的定位以及高效的价值活动组合模式是成本控制的最为关键的环节。当然企业在价值链中的定位取决于企业当前的发展战略，所以战略层面的成本管理需从企业战略规划入手。企业应当结合内外部环境分析，确定自己的战略发展方向，从而进一步确定自己的成本战略目标。
要实现成本战略目标，企业需要制定具体的成本规划，而成本规划要从战略性成本动因的分析入手。战略性成本动因决定了企业成本的整体态势，改变其中的某些动因便可以降低企业的成本。战略性成本动因的变更，从价值链的视角来看，其实就涉及到价值链的重构，比如规模因素，生产规模的扩大使得众多相关的价值活动如企业基础设施、采购等价值活动的成本得到有效分摊，由此产生规模经济。价值链的重构可以是全面的，也可以是局部的。
（二）作业层面的成本管理在既定的价值链框架下，企业日常的成本管理活动便属于作业层面的成本管理。企业的价值活动可以细分为各项作业。作业层面的成本管理具体来说就是通过作业性成本动因控制作业活动的成本。不同作业活动效率和效益不同，控制成本的一个途径是减少作业活动的资源耗费；另一个途径是提高作业活动的效率。这两种方法在价值链视角就表现为价值链的局部优化，这和战略层面的价值链重构不同，这种价值链的优化不是颠覆性的，而是温和细微的，表现为一些价值活动的效率改善、某些价值活动间的协调和共享等。
按照作业成本法的理论，作业分为增值作业和非增值作业，增值作业是顾客认为可以增加其所购买的产品或服务的有用性的作业；而不增值作业是即使消除也不会影响产品对顾客服务潜能的作业。作业层面的成本管理要从单元作业分析入手，区分增值和非增值作业，理想的状态是消除所有非增值作业，如果这个目标实现有困难，那么应尽可能地削减非增值作业。非增值作业的消除从作业动因的分析入手，通过技术或经济的手段，消除引发这些作业产生的因素，从而达到消除这些作业的目的，为企业节省这些非增值作业所耗费的资源。其次对于增值作业要进行投入产出的效率分析，在提高作业活动效率的同时，尽量节约作业成本。具体操作时，可参考同类型企业的相同作业的效率，当然作业效率的改善不是孤立的，因为企业的价值活动相互之间存在联系，构成一个有机的整体，所以作业效率的改善不能仅仅着眼于单个作业，而要从整体作业效率的提高入手，通过分析作业间的联系，或找出瓶颈作业，或发现不合理的作业联结方式，通过改善瓶颈作业的效率，调整作业间的联结方式，达到改进作业流程效率的目的。
五、结论
从价值链的视角，企业成本控制的着眼点转为价值活动的成本控制，而价值活动成本的高低受成本动因的影响，按照对成本影响程度的不同，这些成本驱动因素可以分为战略性成本动因和作业性成本动因，因此企业成本控制的层面也相应分为战略层面的成本管理和作业层面的成本管理。战略层面的成本管理立足于企业的战略目标，关注企业长期的、整体的、全局性的成本控制；而作业层面的成本管理主要是针对企业日常经营过程中的成本控制。两者控制的视角不同，但却是密不可分的整体，前者是框架，后者是砖瓦，共同构成了企业的整个成本管理活动。
参考文献：
［1］迈克尔·波特：《竞争优势》，中国财政经济出版社1988年版。
（编辑 李寒珺）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
一、价值链理论概述
（二）价值活动的识别不同的价值活动创造着客户所感知的价值，同时也因为消耗各种资源而产生成本。因此对价值活动的识别是价值链分析的非常关键的一步。波特（1985）把价值链中的价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动包括进货后勤、生产、发货后勤、经营销售、服务；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一类基本或辅助活动亦可再细分为若干价值活动。识别不同价值活动的标准主要考虑以下几条：一是战略性，如果该活动具有一定的战略重要性，就需要单独的列示出来，而那些对企业竞争优势无关紧要的价值活动就无须细分出来；二是技术性，对于那些在技术上明显不同的价值活动有必要分割出来，而技术性质相同的活动便可以归为一类。三是具有一定的成本比重，若某项价值活动如果在总成本中所占比重较大或比重持续上升则需要单独分离，反之那些占成本比重较小的价值活动则无需细分。
（三）价值链内的联系 价值链不是由一堆相互独立的价值活动构成的，形成价值链的价值活动间存在着相互联系，这种联系将所有的价值活动结合成为一个有机的整体。联系不仅存在于企业内部，同样存在于企业和供应商、客户的价值活动间。由于价值活动之间的这种相互依存的关系，改变某项价值活动通常会直接或间接影响其他价值活动的进行，从而价值链的优化不仅取决于价值活动本身，也取决于价值链内的联系。
（四）价值活动的成本驱动因素 从价值链分析的视角，企业的成本产生于各项价值活动的成本。某种价值活动成本水平高低不仅与自身价值活动完成的效率相关，而且受到价值链上其他价值活动的影响。价值活动成本的高低取决于影响成本的一些结构性因素，波特称之为成本驱动因素，若干个成本驱动因素结合起来可以决定某种价值活动的成本。按照对价值活动成本的影响大小不同，这些成本驱动因素可以分为战略性成本动因和作业性成本动因，其中起决定性作用的是战略性成本动因。
战略性成本动因又可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因体现着企业不同的战略选择，决定了一个企业的资源配置结构，主要有规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指在既定的资源配置下，决定企业经营流程完成效率高低的因素，主要包括员工参与程度、全面质量管理、生产能力利用程度、工厂布局的效率、产品研发设计、与供应商或客户的联系等。结构性成本动因和执行性成本动因对一个企业成本态势的影响是长期性的、决定性的，很大程度上已决定了一个企业的成本竞争地位，并且在短期内难以改变。
作业性成本动因是指在企业既定的成本态势下，影响具体日常作业活动的成本水平的因素。作业性成本动因是作业成本计算所关注的内容，具体可细分为单位层次成本动因、批量层次成本动因和产品层次成本动因。一般来说，作业性成本动因受战略性成本动因的制约，对企业价值活动成本的大小并不起决定性的作用，但它却是企业日常成本管理的主要内容，是成本管理的落脚点，在短期内可以进行调整，具有一定的灵活性。
二、传统成本管理的缺陷
传统的成本管理无论在视角还是方法上，都存在较多的局限性，具体体现在以下几个方面：
（一）成本管理的重点局限于产品成本传统的成本管理狭隘地将视角落在生产制造过程中的产品成本的核算和控制上，而相对忽视了企业其他经营活动的成本控制，如企业的采购费用、研发费用、销售费用、行政管理费用等。在知识经济的时代，随着制造成本占总成本的比重的不断下降，忽视非生产成本的控制必将无法帮助企业获得成本竞争优势。
（二）成本管理的视角局限于战术层面的经营活动传统的成本管理往往对日常经营活动的成本设立详细的控制制度，而忽视企业战略性活动对成本的影响，因而导致企业在成本管理中缺乏长远的、全局性的眼光，成本的下降空间狭窄。
（三）成本管理的范围局限于企业内部 传统的成本管理更多的关注从企业内部入手来降低和控制成本，而忽视通过与企业外部的相关者如供应商、客户的双赢合作来达到成本的共同减少，同时对于竞争者的成本信息和企业在行业中所处的成本地位关注不够，使得成本管理成为企业孤家寡人的事。
（四）成本管理的目标单一地追逐成本的降低成本降低固然是企业成本管理的重要目的，但单纯地以成本降低作为成本管理的目标却易导致企业竞争优势的丧失。企业价值的创造最终源于客户对于产品的认可，一味地降低成本而忽视客户的需求和价值必将影响企业市场竞争地位。而过于重视财务上成本的下降，往往会损害其他非财务指标，如市场占有率、产品合格率的提高，从而影响企业的长远利益。
（五）成本驱动因素的单一性与成本管理对象的孤立性传统成本管理把成本看成是产销量等业务量的函数，而不去挖掘影响成本的各种驱动因素，因而在成本控制中，不能找到根源，对症下葯。至于各项成本之间的联系更是缺乏认识，盲目重视单项活动的成本控制，而不知道控制企业总体成本，导致成本控制对象的孤立性。
三、基于价值链的成本管理的优点
（一）成本管理的目标着眼于企业竞争优势的建立 从价值链的视角，企业是若干价值活动的集合体，企业的经营过程是价值创造的过程，企业要能在激烈的市场竞争中获得一席之地，取决于自身竞争优势的建立，这就要求企业的成本管理目标要服从企业的长期发展战略，帮助企业通过创造客户所认可的价值，建立竞争优势。一个企业要获得竞争优势，固然有很多种途径，但如果不重视成本的降低，则很难会有丰厚的利润回报，企业的发展也不会有长力，从长远看，成本管理应实现可比成本的持续下降。
（二）成本管理具有系统性与整体性 基于价值链的成本管理的视角覆盖整个价值链，不仅注重企业内部价值活动成本的下降，还重视通过与供应商和客户之间的合作来降低成本，如帮助供应商改进产品设计以降低原材料的采购成本，根据客户需求改进产品配送方式来达到物流成本降低。同时由于价值活动彼此的关联性，成本管理不能仅局限于单个价值活动成本的下降，而应该以企业整体成本优化为目标，通过系统的资源配置和流程规划来达到企业总体成本水平的下降。
（三）成本管理更注重从战略层面来控制成本 通过价值链的分析，我们知道影响价值活动成本的因素有战略层面的，也有战术层面的。通过控制作业性成本动因可以在短期内能影响成本的开支水平，但要从本质上改进企业成本竞争地位，需要控制影响企业成本态势的结构性和执行性成本动因，通过重新选择价值活动以及改变价值活动间的联系，达到价值链的优化，最终实现企业长期成本的降低。
（四）成本管理方法的多样性 基于价值链的成本管理过程中运用了诸多先进的管理方法，如作业成本法、全面质量管理、目标成本、标杆管理等。这些方法的运用使成本管理的视野更为广阔，手段更为丰富，有助于企业整体成本优势的确立。
四、基于价值链的二维成本管理模式
基于价值链的成本管理模式应该是从企业战略目标出发，层层深入细化，最后落实到日常成本管理的一个过程，这个模式既要有长远的战略规划，又须能落到实际操作层面。因此根据前面对于影响企业价值活动成本动因的分析，企业的成本控制相应的可以分为两个不同层面：战略层面和作业层面。具体的模式如图1所示。
（一）战略层面的成本管理在上述模式中，战略层面的成本控制对企业而言是项长期规划，价值链的分析有助于企业明确自己的战略定位。一般来说，企业不可能完全占据整条价值链，通常它只是价值链中的一部分。通过价值链的分析，企业可以明确地看到自己在这个价值链中的定位，也可以知道企业提供的价值活动对于最终消费者的贡献程度。不同的价值活动因为提供的价值增值额不同，因此为企业带来的利润也有不同。而且价值活动的不同组合也直接影响企业的运行效率，并最终影响成本和收益。因此企业所包含的价值活动以及相互的组合方式很大程度上已经决定了企业整体创造的价值大小，也决定了企业的利润和成本。所以在价值链中选择合适的定位以及高效的价值活动组合模式是成本控制的最为关键的环节。当然企业在价值链中的定位取决于企业当前的发展战略，所以战略层面的成本管理需从企业战略规划入手。企业应当结合内外部环境分析，确定自己的战略发展方向，从而进一步确定自己的成本战略目标。
要实现成本战略目标，企业需要制定具体的成本规划，而成本规划要从战略性成本动因的分析入手。战略性成本动因决定了企业成本的整体态势，改变其中的某些动因便可以降低企业的成本。战略性成本动因的变更，从价值链的视角来看，其实就涉及到价值链的重构，比如规模因素，生产规模的扩大使得众多相关的价值活动如企业基础设施、采购等价值活动的成本得到有效分摊，由此产生规模经济。价值链的重构可以是全面的，也可以是局部的。
（二）作业层面的成本管理在既定的价值链框架下，企业日常的成本管理活动便属于作业层面的成本管理。企业的价值活动可以细分为各项作业。作业层面的成本管理具体来说就是通过作业性成本动因控制作业活动的成本。不同作业活动效率和效益不同，控制成本的一个途径是减少作业活动的资源耗费；另一个途径是提高作业活动的效率。这两种方法在价值链视角就表现为价值链的局部优化，这和战略层面的价值链重构不同，这种价值链的优化不是颠覆性的，而是温和细微的，表现为一些价值活动的效率改善、某些价值活动间的协调和共享等。
按照作业成本法的理论，作业分为增值作业和非增值作业，增值作业是顾客认为可以增加其所购买的产品或服务的有用性的作业；而不增值作业是即使消除也不会影响产品对顾客服务潜能的作业。作业层面的成本管理要从单元作业分析入手，区分增值和非增值作业，理想的状态是消除所有非增值作业，如果这个目标实现有困难，那么应尽可能地削减非增值作业。非增值作业的消除从作业动因的分析入手，通过技术或经济的手段，消除引发这些作业产生的因素，从而达到消除这些作业的目的，为企业节省这些非增值作业所耗费的资源。其次对于增值作业要进行投入产出的效率分析，在提高作业活动效率的同时，尽量节约作业成本。具体操作时，可参考同类型企业的相同作业的效率，当然作业效率的改善不是孤立的，因为企业的价值活动相互之间存在联系，构成一个有机的整体，所以作业效率的改善不能仅仅着眼于单个作业，而要从整体作业效率的提高入手，通过分析作业间的联系，或找出瓶颈作业，或发现不合理的作业联结方式，通过改善瓶颈作业的效率，调整作业间的联结方式，达到改进作业流程效率的目的。
五、结论
从价值链的视角，企业成本控制的着眼点转为价值活动的成本控制，而价值活动成本的高低受成本动因的影响，按照对成本影响程度的不同，这些成本驱动因素可以分为战略性成本动因和作业性成本动因，因此企业成本控制的层面也相应分为战略层面的成本管理和作业层面的成本管理。战略层面的成本管理立足于企业的战略目标，关注企业长期的、整体的、全局性的成本控制；而作业层面的成本管理主要是针对企业日常经营过程中的成本控制。两者控制的视角不同，但却是密不可分的整体，前者是框架，后者是砖瓦，共同构成了企业的整个成本管理活动。
参考文献：
［1］迈克尔·波特：《竞争优势》，中国财政经济出版社1988年版。
（编辑 李寒珺）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文