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一问：如何看待非常受质疑的多元化
郭广昌：我的第一个问题，在中国非常受质疑的多元化的问题。因为GE是一个多元化很成功的企业，但是在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，您是怎么来看这个问题的？
韦尔奇：我认为多元化战略是一直是受到质疑的。在我看来，作为一家控股公司可以提供比股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。企业总部可以更加行之有效地分配资源，而不是在香港波士顿或者纽约股市上的那些投资代理，这就是跨国企业领袖所面临着的挑战，这也是您所面临着的挑战。
本刊点评：韦尔奇所创造的传奇是不可复制的。韦尔奇对此问题的回答也是避重就轻的。也许多元化本身并没有错，对企业来说，重要的是何时多元化，怎样进行多元化，以及有没有能力及条件多元化。
二问：巴菲特、李嘉诚与您有何不同?
郭广昌：可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人物，一位是您，还有一位是纯投资的巴菲特先生，还有个人创业英雄，大家非常佩服李嘉诚先生，您觉得您的模式跟他们的模式有什么区别，您是怎么比较的？
韦尔奇：巴菲特在大部分的情况下他的投资决策都是正确的，但是他没有能够把各家企业整合在一起，他也不需要去开发任何人力资源系统，他也不需要去转移任何的思想，他认为只要任其自流，放任发展就可以了。巴菲特先生主要是他的智慧带来真知。巴菲特先生的模式是可行的。但是在通用电气公司当中，由于我们整个系统特点，我们的人力资源，我们财务的系统，我们交流思想的系统，我们CEO的个性，总之他的模式跟我是不一样的，我们是一个公司，他是一个投资的工具，当然是一个非常成功的投资基金。
郭广昌：你怎么看李嘉诚的模式？GE买进企业之后都用一种统一的文化管理，李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持他，给他一个更强的人力资源，但是并不要一个统一的品牌。包括我们复星在内的企业，在实现多元化投资的时候，大部分采用的是他的模式，对这个模式和您的模式有什么评价或者有什么建议？
韦尔奇：他也是一种非常成功的模式，但是如果你要建一个品牌，它是影响很大的，所以品牌是非常重要的，然而我不质疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企业有很多的方法来做，做企业就好像一个游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的。我只是尽力跟大家讲我知道的一种成功的模式。
本刊点评：成功的标志也许是相近的，但成功之路却各有不同。看来中国民企还得走中国特色的民企道路。
三问：“边界”的破和立怎样平衡?
郭广昌：对于我们来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，所以这个无边界的管理首先是建立在有边界的基础上的，对我们来说一方面要建立边界，一方面要突破边界，怎么来平衡这两者之间的关系，这才是我们最关心的问题。
韦尔奇：毫无疑问，一个新的企业一开始的时候是无边界的，因为没有很多的系统，但是随着企业的发展壮大，那些老板们放入了更多的边界，然后百年之后就成了像水泥似的坚硬的障碍，所以要打破这样的障碍。在公司创业的时候，你确实要建立一些所谓的障碍，也就是说一开始的时候是没有障碍的，没有边界的，然后慢慢就有了边界，又要打破这样的边界。沃尔玛的创始人一直在强调说不能成为官僚主义机构，不能放入很多的界限和边界。如果你去看一下国企，他们处于一个充满了边界的机构，他们要克服，而且他们要努力提高速度，提高效率，取得进步。这就是为什么我们需要无边界这样一种模式的很好的例子。有一个阶段我们需要放入一种界限，然后才要打破这样的界限。
本刊点评：韦尔奇回答了那么多还不如钱钟书先生的两个字“围城”。看来，个人也好，企业也好，永远在“围城”的两边循环往复。同时，制度的破和立要根据客观条件变化而进行，一成不变的制度是没有的。
四问：欲“数一数二”，我怎么做?
郭广昌：我还有另外一个很重要的问题，也就是GE很重要的数一数二的战略。我十二年前不知道这个，否则的话我就不敢创业了。我当时创业的时候，我的房地产既没有钱也没有人，更没有品牌．怎么数也数不到我身上。但是因为是一个小企业，更靠近市场，获益也就更多，我们十二年做过来了。对我一个创业型企业来说，怎么贯彻数一数二战略原则，我们的机会点在哪里？
韦尔奇：如果你是一家大型国有集团公司的话，在这个国有集团公司下面有很多已经成熟的分公司，那你作为CEO，你希望把资源放到那些可以在市场上胜出的分公司之中，对于那些浪费总公司资源的分公司，你就会把他们淘汰掉。对于新公司来说，成为第一或者第二有时候是荒谬的想法，你没有资金．但是成为第一是你的梦想，所以我做企业也有“不是第一就是第二”的梦想。卖掉企业，这是对于那种业务范围非常广泛的集团公司说是适用的，但是对于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用的。但是每一个企业家的梦想都是应当在他所处的细分市场当中成为第一名。
本刊点评：是个高手的回答。有时候企业家的某些理念是会被媒体片面报道的，就像尼格罗庞帝的那句著名的“只有偏执狂才会生存”理念被无数媒体片面引用一样，数一数二变成了韦尔奇的标志性理念，但今天韦尔奇面对面地告诉我们：其实万事都是辩证的。
五问：如果跟GE竞争，我的机会在哪?
郭广昌：对于一个大公司来说，在细分市场你可以追求第一、第二，作为一个小公司，我可以跟大公司比一样东西，就是我的学习力比你强，我更贴近市场，我比你快。有人说大象会跳舞，蚂蚁还怎么生存？我说大象再会跳舞，蚂蚁照样生存。所以我们面对世界五百强这么多的挑战，我们还是有我们自己的道路可以走的。这个道路就是我学得更快，我成长得更快，这是我自己的体会。如果我在某个领域要跟GE竞争的时候，我的机会点在哪里？如果跟GE竞争，我该怎么办？
韦尔奇：毫无疑问，小公司速度更快，而且更容易和人沟通，而且更加灵活。但是您的公司想越做越大而不是想保持现有的规模，那就进行投资。但是如果您的一些业务范围在赔钱的话，就不要再在这些业务范围浪费投资了。如果您有五个分公司的话，我向您保证这五家公司绩效不会完全一样的，所面临的机会绝不会均等。所以我想您应当在五家企业当中的一到两家投入更多的资源，而不是对于五家分公司进行平均的资源分配。
郭广昌：我们要更好地管理公司的资源，让公司资源充分用到更能赚钱，能够给股东带来更多价值的方面去。我们复星集团也在考虑这个问题，我们有一些投资的效率跟我们的地产、钢铁、医药、商贸比的话，想对来说不是那么有效率，对我们不是那么有用。我有一个想法，复星产业相对集中于我们的四个行业，对我们不是很重要的其他行业，我们逐渐会选择淡出。
本刊点评：小公司能做得好，是因为它的核心竞争能力；大公司下滑得快也是因为核心竞争能力的丧失。所以，企业做投资的前提是要有核心竞争能力。对盈利前景渺茫的企业，采“壮士断腕”的办法卖掉是聪明之举。
六问：我怎样做战略管理？
郭广昌：很多人教育我们说你要做一个十年的战略管理，这样才能做一个百年的老店，但老实说我觉得三年之后的事情我就不能很清晰地看见，到底怎么做我的战略管理？尤其是环境变化那么大，你们发生过9.11,我们发生过SARS，最近天气变化很大，不少企业家感冒了，这种情况下对我们有什么建议？
韦尔奇：哪怕预测一年后的情况都是很难的，更不要说预测十年后的情况，预测十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年预测的话，您应当有一个远端、中端、近端的评价，三种当中好的情况是怎么样，坏的情况是怎么样，而不是一套准确的数据。因为我们世界变化的速度是如此之快，对于一家公司来说，最重要的一项工作就是要变得灵敏，一定要灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。
郭广昌：这是以变制变。用变化快来制变化快的情况。
韦尔奇：我给您举两个例子，也就是变革和机遇的例子。在亚洲金融危机期间，泰株的汇率整个崩溃了，我们在泰国有一家汽车信贷公司，因为当时我们的想法就是泰国人最不愿意放弃的东西就是汽车，他们哪怕房子卖了在汽车里面睡觉也不会卖掉汽车。所以我们在泰国当时就收购了很多汽车的产能。在泰国经济下滑的时候，我们去收购那些汽车产能的时候，人们都认为通用电气公司疯了，但是后来泰国经济复苏之后，我们的投资得到了回报。在9.11事件之后，美国的航空公司业绩非常糟，很多飞机航班都停飞了，乘客数量大幅度减少．所以当时飞机的售价也大大下降，很多飞机被放到沙漠当中，因为沙漠里面没有降雨，空气湿度比较小，不会生锈。当时9.11以后我们在美国收购了很多这样的飞机，我们通用电气公司拥有飞机的数量在世界上是第一名，现在航空业在复兴，飞机的售价大大上升。我刚才举的两个例子向你们说明变化带来的机遇。在非典期间很多中国的企业家找到了他们的解决方案，无论是免疫疫苗还是口罩，很多中国企业家没有在非典面前瘫痪，而是找到了一种很有创建的方式，在这种变化当中取得发展。在出现变化的时候有两种方向，一种是冻僵了，吓傻了，或者是能够看到很多的机遇。希望我们的人能够在变化当中找到机遇，而且能够在变化当中迅速地适应，迅速地前进。总而言之，计划应该是尽可能的短期，应该是具有灵活性，并且应该具有足够的适应性。
郭广昌：面对不确定性，我有几个考虑，一是尽量在不确定的环境当中，我们去寻求一些确定性的因素。比如说中国经经目前在宏观调控，但是中国经济的基本面没有发生变化，比如十到二十年我们还处工业化和城市化的阶段，所以我相信我们的钢铁会增长，我们的房地产还会有很强的需求。只是一些阶段性的起落，但是整个基本面积没有发生变化，这是我自己的一个体会。二是杰克·韦尔奇先生讲的以快制快，在变化中发现我们的机遇点在哪里，相信我们小公司应该更有机会面对这种变化。这两点体会向杰克·韦尔奇先生求教，您觉得我们是不是可以按照这两种方式来判定，确定性的因素把握好，以制定我们的方向，然后面对不确定因素的时候，我们变得更灵活，更有组织性地去对付他？
韦尔奇：对啊，就是这个意思。
本刊点评：姜还是老的。韦尔奇过的桥的确比我们的许多企业家走的路还要多。他告诉我们：虽然许多企业家感冒了，但这正是商机的开始。
七问：如何面对质疑？
郭广昌：还有一个问题，也是受很多民营企业的要求要问您的问题，有一些个别企业因为原来做的比较大、发生一些事情．现在导致对民营企业有很多的看法，一些个别企业做事方式波及到整体民营企业的信誉。其实GE清白的历史是非常强的一个品牌和非常好的公司，但是安然事件之后，GE也受到很多质疑，您是怎么来处理这个问题的？千万别告诉我我什么都不理他们，我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。
韦尔奇：我想有一些媒体方面的负面问题。拿事实来说话，你的业绩要好，比如说在安然出事以后，每一个美国的企业都被质疑，每年他们收入怎么会增长呢？他们怎么回事， 是不是他们的帐本做了手脚？我们就给他们看，现在我已经退休三年了，GE每年的收入还在增长。而且证券交易委员会他们查了所有我们GE的帐，非常完美，没有任何问题。所以不要媒体一问那些问题你就火冒三丈，你要继续前进。如果你这样做的话，这些问题就消失了。媒体说我不喜欢钢铁，或者是药物的产业，如果出现这样的情况也不要惊慌，我想如果说你对企业有信心的话，那么我想您最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的帐簿，把你的帐摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。确实我们也因为安然事件受了牵连，受到了质疑．因为我们是做金融服务的，也是金融服务的企业之一。如果你是做媒体的，比如说你是一个记者，安然他们出事了，你会做什么？你肯定也会找其他的企业，你想找一些故事或者其他企业有什么问题，你早上起的很早，要工作，肯定要写一点东西，但不见得你写的东西是真的。只是说明你在做你的工作，如果说那个企业本身没有什么问题，这些故事就消失了。
郭广昌：我觉得我们应该有一个非常良好的心态，像GE这么好的公司，像杰克·韦尔奇这样明星般的CEO都有人怀疑、有人说，何况我等。但是所不一样的是国人更相信文字，只要在网上发表，只要写在报纸上的，他觉得没有百分之百的对的话，至少百分之五十是对的，所以这个伤害性，可能杰克·韦尔奇先生体会不到。但是不管怎么说，这是我们的问题。
本刊点评：精彩。其实，最好的办法是用事实说话。
八问：怎么领导众多企业?
郭广昌：最后一个问题是非常个人的问题，怎么来做一个董事长。杰克·韦尔奇先生要领导那么大一个企业，每天都要买进企业，领导那么多企业，有那么多专业，怎么领导他们，他们怎么会服你?你在这么大一个企业里，你的主要作用是什么？
韦尔奇：我不能回答所有的问题，但是可以跟你分享一下我个人的经历。你已经是负责人了，你不了解所有专业的知识或者部门，但是你知道在哪个方面进行投资，你知道哪些人是好的，而且你看到一个好的思想你知道这是一个好的思想，你知道怎么样建立一些健全的财务体系，这就是你所要做的工作。我想你的人事部门应该跟你的财务部门一样重要。
郭广昌：我觉得不同层次的公司，碰到的问题是不一样的，对GE来说财务部门当然不是最重要的，但是对一个新创业的公司，他自己作为主要经营者在做的时候，财务是最重要的。我只是觉得不同的阶段．不同的时期，公司的重要性，每个部门的重要性会发生一些变化。
本刊点评：韦尔奇说得没错。也许，当人事部与财务部一样重要时，才是中国企业做强之时。
郭广昌：我的第一个问题，在中国非常受质疑的多元化的问题。因为GE是一个多元化很成功的企业，但是在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，您是怎么来看这个问题的？
韦尔奇：我认为多元化战略是一直是受到质疑的。在我看来，作为一家控股公司可以提供比股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。企业总部可以更加行之有效地分配资源，而不是在香港波士顿或者纽约股市上的那些投资代理，这就是跨国企业领袖所面临着的挑战，这也是您所面临着的挑战。
本刊点评：韦尔奇所创造的传奇是不可复制的。韦尔奇对此问题的回答也是避重就轻的。也许多元化本身并没有错，对企业来说，重要的是何时多元化，怎样进行多元化，以及有没有能力及条件多元化。
二问：巴菲特、李嘉诚与您有何不同?
郭广昌：可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人物，一位是您，还有一位是纯投资的巴菲特先生，还有个人创业英雄，大家非常佩服李嘉诚先生，您觉得您的模式跟他们的模式有什么区别，您是怎么比较的？
韦尔奇：巴菲特在大部分的情况下他的投资决策都是正确的，但是他没有能够把各家企业整合在一起，他也不需要去开发任何人力资源系统，他也不需要去转移任何的思想，他认为只要任其自流，放任发展就可以了。巴菲特先生主要是他的智慧带来真知。巴菲特先生的模式是可行的。但是在通用电气公司当中，由于我们整个系统特点，我们的人力资源，我们财务的系统，我们交流思想的系统，我们CEO的个性，总之他的模式跟我是不一样的，我们是一个公司，他是一个投资的工具，当然是一个非常成功的投资基金。
郭广昌：你怎么看李嘉诚的模式？GE买进企业之后都用一种统一的文化管理，李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持他，给他一个更强的人力资源，但是并不要一个统一的品牌。包括我们复星在内的企业，在实现多元化投资的时候，大部分采用的是他的模式，对这个模式和您的模式有什么评价或者有什么建议？
韦尔奇：他也是一种非常成功的模式，但是如果你要建一个品牌，它是影响很大的，所以品牌是非常重要的，然而我不质疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企业有很多的方法来做，做企业就好像一个游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的。我只是尽力跟大家讲我知道的一种成功的模式。
本刊点评：成功的标志也许是相近的，但成功之路却各有不同。看来中国民企还得走中国特色的民企道路。
三问：“边界”的破和立怎样平衡?
郭广昌：对于我们来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，所以这个无边界的管理首先是建立在有边界的基础上的，对我们来说一方面要建立边界，一方面要突破边界，怎么来平衡这两者之间的关系，这才是我们最关心的问题。
韦尔奇：毫无疑问，一个新的企业一开始的时候是无边界的，因为没有很多的系统，但是随着企业的发展壮大，那些老板们放入了更多的边界，然后百年之后就成了像水泥似的坚硬的障碍，所以要打破这样的障碍。在公司创业的时候，你确实要建立一些所谓的障碍，也就是说一开始的时候是没有障碍的，没有边界的，然后慢慢就有了边界，又要打破这样的边界。沃尔玛的创始人一直在强调说不能成为官僚主义机构，不能放入很多的界限和边界。如果你去看一下国企，他们处于一个充满了边界的机构，他们要克服，而且他们要努力提高速度，提高效率，取得进步。这就是为什么我们需要无边界这样一种模式的很好的例子。有一个阶段我们需要放入一种界限，然后才要打破这样的界限。
本刊点评：韦尔奇回答了那么多还不如钱钟书先生的两个字“围城”。看来，个人也好，企业也好，永远在“围城”的两边循环往复。同时，制度的破和立要根据客观条件变化而进行，一成不变的制度是没有的。
四问：欲“数一数二”，我怎么做?
郭广昌：我还有另外一个很重要的问题，也就是GE很重要的数一数二的战略。我十二年前不知道这个，否则的话我就不敢创业了。我当时创业的时候，我的房地产既没有钱也没有人，更没有品牌．怎么数也数不到我身上。但是因为是一个小企业，更靠近市场，获益也就更多，我们十二年做过来了。对我一个创业型企业来说，怎么贯彻数一数二战略原则，我们的机会点在哪里？
韦尔奇：如果你是一家大型国有集团公司的话，在这个国有集团公司下面有很多已经成熟的分公司，那你作为CEO，你希望把资源放到那些可以在市场上胜出的分公司之中，对于那些浪费总公司资源的分公司，你就会把他们淘汰掉。对于新公司来说，成为第一或者第二有时候是荒谬的想法，你没有资金．但是成为第一是你的梦想，所以我做企业也有“不是第一就是第二”的梦想。卖掉企业，这是对于那种业务范围非常广泛的集团公司说是适用的，但是对于那些还没有得到足够资金的新兴公司来说是不适用的。但是每一个企业家的梦想都是应当在他所处的细分市场当中成为第一名。
本刊点评：是个高手的回答。有时候企业家的某些理念是会被媒体片面报道的，就像尼格罗庞帝的那句著名的“只有偏执狂才会生存”理念被无数媒体片面引用一样，数一数二变成了韦尔奇的标志性理念，但今天韦尔奇面对面地告诉我们：其实万事都是辩证的。
五问：如果跟GE竞争，我的机会在哪?
郭广昌：对于一个大公司来说，在细分市场你可以追求第一、第二，作为一个小公司，我可以跟大公司比一样东西，就是我的学习力比你强，我更贴近市场，我比你快。有人说大象会跳舞，蚂蚁还怎么生存？我说大象再会跳舞，蚂蚁照样生存。所以我们面对世界五百强这么多的挑战，我们还是有我们自己的道路可以走的。这个道路就是我学得更快，我成长得更快，这是我自己的体会。如果我在某个领域要跟GE竞争的时候，我的机会点在哪里？如果跟GE竞争，我该怎么办？
韦尔奇：毫无疑问，小公司速度更快，而且更容易和人沟通，而且更加灵活。但是您的公司想越做越大而不是想保持现有的规模，那就进行投资。但是如果您的一些业务范围在赔钱的话，就不要再在这些业务范围浪费投资了。如果您有五个分公司的话，我向您保证这五家公司绩效不会完全一样的，所面临的机会绝不会均等。所以我想您应当在五家企业当中的一到两家投入更多的资源，而不是对于五家分公司进行平均的资源分配。
郭广昌：我们要更好地管理公司的资源，让公司资源充分用到更能赚钱，能够给股东带来更多价值的方面去。我们复星集团也在考虑这个问题，我们有一些投资的效率跟我们的地产、钢铁、医药、商贸比的话，想对来说不是那么有效率，对我们不是那么有用。我有一个想法，复星产业相对集中于我们的四个行业，对我们不是很重要的其他行业，我们逐渐会选择淡出。
本刊点评：小公司能做得好，是因为它的核心竞争能力；大公司下滑得快也是因为核心竞争能力的丧失。所以，企业做投资的前提是要有核心竞争能力。对盈利前景渺茫的企业，采“壮士断腕”的办法卖掉是聪明之举。
六问：我怎样做战略管理？
郭广昌：很多人教育我们说你要做一个十年的战略管理，这样才能做一个百年的老店，但老实说我觉得三年之后的事情我就不能很清晰地看见，到底怎么做我的战略管理？尤其是环境变化那么大，你们发生过9.11,我们发生过SARS，最近天气变化很大，不少企业家感冒了，这种情况下对我们有什么建议？
韦尔奇：哪怕预测一年后的情况都是很难的，更不要说预测十年后的情况，预测十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年预测的话，您应当有一个远端、中端、近端的评价，三种当中好的情况是怎么样，坏的情况是怎么样，而不是一套准确的数据。因为我们世界变化的速度是如此之快，对于一家公司来说，最重要的一项工作就是要变得灵敏，一定要灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。
郭广昌：这是以变制变。用变化快来制变化快的情况。
韦尔奇：我给您举两个例子，也就是变革和机遇的例子。在亚洲金融危机期间，泰株的汇率整个崩溃了，我们在泰国有一家汽车信贷公司，因为当时我们的想法就是泰国人最不愿意放弃的东西就是汽车，他们哪怕房子卖了在汽车里面睡觉也不会卖掉汽车。所以我们在泰国当时就收购了很多汽车的产能。在泰国经济下滑的时候，我们去收购那些汽车产能的时候，人们都认为通用电气公司疯了，但是后来泰国经济复苏之后，我们的投资得到了回报。在9.11事件之后，美国的航空公司业绩非常糟，很多飞机航班都停飞了，乘客数量大幅度减少．所以当时飞机的售价也大大下降，很多飞机被放到沙漠当中，因为沙漠里面没有降雨，空气湿度比较小，不会生锈。当时9.11以后我们在美国收购了很多这样的飞机，我们通用电气公司拥有飞机的数量在世界上是第一名，现在航空业在复兴，飞机的售价大大上升。我刚才举的两个例子向你们说明变化带来的机遇。在非典期间很多中国的企业家找到了他们的解决方案，无论是免疫疫苗还是口罩，很多中国企业家没有在非典面前瘫痪，而是找到了一种很有创建的方式，在这种变化当中取得发展。在出现变化的时候有两种方向，一种是冻僵了，吓傻了，或者是能够看到很多的机遇。希望我们的人能够在变化当中找到机遇，而且能够在变化当中迅速地适应，迅速地前进。总而言之，计划应该是尽可能的短期，应该是具有灵活性，并且应该具有足够的适应性。
郭广昌：面对不确定性，我有几个考虑，一是尽量在不确定的环境当中，我们去寻求一些确定性的因素。比如说中国经经目前在宏观调控，但是中国经济的基本面没有发生变化，比如十到二十年我们还处工业化和城市化的阶段，所以我相信我们的钢铁会增长，我们的房地产还会有很强的需求。只是一些阶段性的起落，但是整个基本面积没有发生变化，这是我自己的一个体会。二是杰克·韦尔奇先生讲的以快制快，在变化中发现我们的机遇点在哪里，相信我们小公司应该更有机会面对这种变化。这两点体会向杰克·韦尔奇先生求教，您觉得我们是不是可以按照这两种方式来判定，确定性的因素把握好，以制定我们的方向，然后面对不确定因素的时候，我们变得更灵活，更有组织性地去对付他？
韦尔奇：对啊，就是这个意思。
本刊点评：姜还是老的。韦尔奇过的桥的确比我们的许多企业家走的路还要多。他告诉我们：虽然许多企业家感冒了，但这正是商机的开始。
七问：如何面对质疑？
郭广昌：还有一个问题，也是受很多民营企业的要求要问您的问题，有一些个别企业因为原来做的比较大、发生一些事情．现在导致对民营企业有很多的看法，一些个别企业做事方式波及到整体民营企业的信誉。其实GE清白的历史是非常强的一个品牌和非常好的公司，但是安然事件之后，GE也受到很多质疑，您是怎么来处理这个问题的？千万别告诉我我什么都不理他们，我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。
韦尔奇：我想有一些媒体方面的负面问题。拿事实来说话，你的业绩要好，比如说在安然出事以后，每一个美国的企业都被质疑，每年他们收入怎么会增长呢？他们怎么回事， 是不是他们的帐本做了手脚？我们就给他们看，现在我已经退休三年了，GE每年的收入还在增长。而且证券交易委员会他们查了所有我们GE的帐，非常完美，没有任何问题。所以不要媒体一问那些问题你就火冒三丈，你要继续前进。如果你这样做的话，这些问题就消失了。媒体说我不喜欢钢铁，或者是药物的产业，如果出现这样的情况也不要惊慌，我想如果说你对企业有信心的话，那么我想您最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的帐簿，把你的帐摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。确实我们也因为安然事件受了牵连，受到了质疑．因为我们是做金融服务的，也是金融服务的企业之一。如果你是做媒体的，比如说你是一个记者，安然他们出事了，你会做什么？你肯定也会找其他的企业，你想找一些故事或者其他企业有什么问题，你早上起的很早，要工作，肯定要写一点东西，但不见得你写的东西是真的。只是说明你在做你的工作，如果说那个企业本身没有什么问题，这些故事就消失了。
郭广昌：我觉得我们应该有一个非常良好的心态，像GE这么好的公司，像杰克·韦尔奇这样明星般的CEO都有人怀疑、有人说，何况我等。但是所不一样的是国人更相信文字，只要在网上发表，只要写在报纸上的，他觉得没有百分之百的对的话，至少百分之五十是对的，所以这个伤害性，可能杰克·韦尔奇先生体会不到。但是不管怎么说，这是我们的问题。
本刊点评：精彩。其实，最好的办法是用事实说话。
八问：怎么领导众多企业?
郭广昌：最后一个问题是非常个人的问题，怎么来做一个董事长。杰克·韦尔奇先生要领导那么大一个企业，每天都要买进企业，领导那么多企业，有那么多专业，怎么领导他们，他们怎么会服你?你在这么大一个企业里，你的主要作用是什么？
韦尔奇：我不能回答所有的问题，但是可以跟你分享一下我个人的经历。你已经是负责人了，你不了解所有专业的知识或者部门，但是你知道在哪个方面进行投资，你知道哪些人是好的，而且你看到一个好的思想你知道这是一个好的思想，你知道怎么样建立一些健全的财务体系，这就是你所要做的工作。我想你的人事部门应该跟你的财务部门一样重要。
郭广昌：我觉得不同层次的公司，碰到的问题是不一样的，对GE来说财务部门当然不是最重要的，但是对一个新创业的公司，他自己作为主要经营者在做的时候，财务是最重要的。我只是觉得不同的阶段．不同的时期，公司的重要性，每个部门的重要性会发生一些变化。
本刊点评：韦尔奇说得没错。也许，当人事部与财务部一样重要时，才是中国企业做强之时。