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以学习型组织支撑的高效创新机制，是江淮汽车连续15年高速增长的“秘诀”
在中国汽车行业，安徽江淮汽车集团有限公司的发展引人注目。从1991年创建伊始“资产为零、利润为负”、濒临倒闭的企业，到跻身国内汽车企业集团前10位，江淮汽车创造了产量、销售收入、实现利润连续15年保持高速增长的佳绩，在国内甚至国际企业中都不多见。
尤其是2005年，在中国汽车行业竞争日趋白热化情况下，江淮汽车依然保持高增长的势头，实现利润7亿元，雄踞国内汽车行业之首。在没有国家投资、政策资源有限和缺乏轿车项目的情况下，一直保持旺盛的发展势头。人们一直探寻江汽的发展秘诀，对此，江淮汽车集团董事长左延安回答：“如果要说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。”
学习与反思
左延安所诠释的“发展秘诀”，就是以创新学习型组织为核心的企业文化为上层建筑，以技术创新、管理创新、机制创新和营销体系为支柱，以员工培训为基石的企业战略发展模型——江汽大厦。江汽大厦的6大要素是相互促进同一体，要保持企业的基业常青，必须坚持系统化创新，对6大要素进行动态的平衡，正确处理企业发展中的各种矛盾。
“学习型组织灵魂的东西就是系统思考，系统思考就是在各种矛盾中寻求一种平衡。”左延安强调。
江淮汽车提出创建学习型组织，源于上世纪90年代中期发展历程中的一个故事。
1996年，江淮正处于高速成长的大好时机，底盘在国内市场如日中天，轻卡也初出茅庐，整车销量达万辆，员工自然而然产生一种自满情绪。对此，江淮在员工中开展反思和整风运动。但要系统解决企业的成长上限，必须建立适合自己独特的企业文化。而当时传入中国的《第五项修炼》及所提出的创建“学习型组织”理论与江淮汽车的领导团队发展思考不谋而合。
90年代中期，虽然《第五项修炼》及创建“学习型组织”理论迅速风靡中国的企业界和学术界，然而太多的人只是在赞叹，却没有人能够用实践来证明这种理论的价值。只有江淮汽车付诸的是行动，并用不懈的努力实践创建学习型组织的管理思想。
创建学习型组织，给江淮汽车的高速发展提供了动力。而对于学习型组织的建设所带来的作用，江汽人颇有心得：创建学习型组织就是要防微杜渐，不断地反思自己。
所谓的反思，就是不断地找问题，用江汽人的话说，就是跟自己过不去。要跟自己“过不去”，并不容易，不仅需要毅力，而且更需要学习，而这种学习不是个人的学习，而是团队的学习，提高企业的整体素质。因此，江淮汽车一直将创建学习型组织作为企业的核心竞争力，孕育着企业文化的核心理念：系统思考，团队学习，协调平衡，追求卓越。这也是江淮汽车为什么在10多年的时间里能将每周40小时的工作，4个小时的学习“40+4”的学习工作制度进行到底的原因所在。
在学习中创新，在创新中学习
江淮汽车的文化是学习型的文化，因此，江淮汽车的创新是一种学习创新。
对于学习创新，有一个典型的案例：江淮的技术研发部门定期要对图纸进行评审，过去这个活动都是由部门领导来做，但如何能让从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢？于是决定让每个员工对图纸进行评价，提出自己的意见。开始制图人对这种方式难以接受——谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚？而员工们也不大放得开——谁愿意干得罪人的事呢？
于是把绘图人的名字遮挡起来，作者不觉得没面子，员工们也可以开诚布公。这样的评审，制图人颇受启发，员工从中得到学习。像这样的学习活动在江汽举不胜举，从而形成了一种团队学习的氛围，使企业的创新得到系统的提升。
江汽正是在学习中创新，在创新中学习，如此循环，成就今天基业稳固的江汽大厦。
创新的甜头
从底盘到轻卡，从轻卡到商务车，再到客车、重卡的发展历程，都体现江汽人这种学习和创新的精神和魅力。
1991年，中国汽车工业发展进入转折时期，众多企业在80年代调整了产品结构，引进国外先进技术，扩大生产规模，已形成了重、中、轻、微、轿5类车型的垄断局面。当时处于利润为负、资产为零的江淮汽车要发展，出路在哪里？
左延安接手江汽，通过对市场的研究，发现只有客车的散乱状况仍未改变。当时在客车中，轻型、中型客车没有专用底盘，只好用卡车底盘代替，既笨重又不舒服。于是他们集中了全部资源，引进吸收国内外先进技术，进行产品的技术创新，不到1年就自主开发出6—7米系列的客车专用底盘，改变了我国长期用货车底盘改装客车的历史。1991年当年就销售1000多台，随后的3年内销售增幅分别达到100％、150％、200％。并被列为国家重点新产品、国家级重点新产品和国家级新产品重点项目，长期引导我国客车市场的发展走势。
创新使江汽初尝甜头，于是他们决心沿着这条路走下去。1994年，江汽在有了初步积累的条件下，决定上轻型卡车。尽管当时国内轻卡市场上，一汽小解放、南京小跃进、东风小霸王、江西五十铃和重庆庆铃已形成格局，细分了东南西北市场，江汽要虎口夺食绝非易事。
客车底盘的开发，江汽积聚了一批在艰苦条件下善于学习和创新的优秀人才，仅一年时间，江汽便高速度开发出HFC1060新型JAC轻卡。此后，JAC轻卡在市场也越走越宽。不仅国内市场红红火火，1998年以来JAC出口总量近2万辆。
可以说，江汽每个新项目上马，领导团队都认真的系统思考，精心规划，精益投资，寻求“让每分钱的投资都产生效益”，从而使每一个技改项目都结出丰硕的成果，产生市场竞争力。瑞风商务车、重型卡车以至汽车空调器等零部件制造，江汽每个创新项目的成功率达到100%，体现了投资效益的最大化。一些专家在考察江汽后认为，江汽的创新不仅仅是技术或管理、或机制某一方面的创新，而是技术、管理、机制和营销体系的系统创新，系统地提升了企业竞争力，确保了江汽15年高速发展的势头。
创新为魂
值得一提的是，江汽在技术创新上有三大高招：一是重视增益性创新，二是先进技术的二次创新，三是增加市场需求创新。这三个创新的高招较好地促进了企业科技成果的转化，产品开发与市场的有效衔接，解决了产品在细分市场上的定位，推进企业的整体进步。
十几年来，江淮汽车通过引进吸收国内外先进技术再创新，在此基础上，通过产学研合作，开发出快速设计系统，用计算机优化为数字模型，大大缩短了产品开发周期。坚持将世界前沿技术与我国市场需求有机结合，通过一系列技术创新实现产品创新，通过产品创新实现价格创新，创造最优的性能价格比。这就是江淮汽车发展的关键所在。
从客车专用底盘起步，江汽步步为营地不断推进学习创新，使得JAC轻卡、瑞风商务车、格尔发重型卡车和客车以有条不紊的节奏，一个接一个稳步推向市场，并赢得市场的高回报。今天，江淮汽车已形成集客车、卡车、商务车、专用汽车全系列化的发展格局。
坚持以商用车为基础，巩固和发展在商用车细分市场的领先优势，成功的切入乘用车领域，经过江淮汽车“十一五”整体发展战略，一个国内一流的综合型现代企业，一定会耸立在华夏大地！
在中国汽车行业，安徽江淮汽车集团有限公司的发展引人注目。从1991年创建伊始“资产为零、利润为负”、濒临倒闭的企业，到跻身国内汽车企业集团前10位，江淮汽车创造了产量、销售收入、实现利润连续15年保持高速增长的佳绩，在国内甚至国际企业中都不多见。
尤其是2005年，在中国汽车行业竞争日趋白热化情况下，江淮汽车依然保持高增长的势头，实现利润7亿元，雄踞国内汽车行业之首。在没有国家投资、政策资源有限和缺乏轿车项目的情况下，一直保持旺盛的发展势头。人们一直探寻江汽的发展秘诀，对此，江淮汽车集团董事长左延安回答：“如果要说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。”
学习与反思
左延安所诠释的“发展秘诀”，就是以创新学习型组织为核心的企业文化为上层建筑，以技术创新、管理创新、机制创新和营销体系为支柱，以员工培训为基石的企业战略发展模型——江汽大厦。江汽大厦的6大要素是相互促进同一体，要保持企业的基业常青，必须坚持系统化创新，对6大要素进行动态的平衡，正确处理企业发展中的各种矛盾。
“学习型组织灵魂的东西就是系统思考，系统思考就是在各种矛盾中寻求一种平衡。”左延安强调。
江淮汽车提出创建学习型组织，源于上世纪90年代中期发展历程中的一个故事。
1996年，江淮正处于高速成长的大好时机，底盘在国内市场如日中天，轻卡也初出茅庐，整车销量达万辆，员工自然而然产生一种自满情绪。对此，江淮在员工中开展反思和整风运动。但要系统解决企业的成长上限，必须建立适合自己独特的企业文化。而当时传入中国的《第五项修炼》及所提出的创建“学习型组织”理论与江淮汽车的领导团队发展思考不谋而合。
90年代中期，虽然《第五项修炼》及创建“学习型组织”理论迅速风靡中国的企业界和学术界，然而太多的人只是在赞叹，却没有人能够用实践来证明这种理论的价值。只有江淮汽车付诸的是行动，并用不懈的努力实践创建学习型组织的管理思想。
创建学习型组织，给江淮汽车的高速发展提供了动力。而对于学习型组织的建设所带来的作用，江汽人颇有心得：创建学习型组织就是要防微杜渐，不断地反思自己。
所谓的反思，就是不断地找问题，用江汽人的话说，就是跟自己过不去。要跟自己“过不去”，并不容易，不仅需要毅力，而且更需要学习，而这种学习不是个人的学习，而是团队的学习，提高企业的整体素质。因此，江淮汽车一直将创建学习型组织作为企业的核心竞争力，孕育着企业文化的核心理念：系统思考，团队学习，协调平衡，追求卓越。这也是江淮汽车为什么在10多年的时间里能将每周40小时的工作，4个小时的学习“40+4”的学习工作制度进行到底的原因所在。
在学习中创新，在创新中学习
江淮汽车的文化是学习型的文化，因此，江淮汽车的创新是一种学习创新。
对于学习创新，有一个典型的案例：江淮的技术研发部门定期要对图纸进行评审，过去这个活动都是由部门领导来做，但如何能让从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢？于是决定让每个员工对图纸进行评价，提出自己的意见。开始制图人对这种方式难以接受——谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚？而员工们也不大放得开——谁愿意干得罪人的事呢？
于是把绘图人的名字遮挡起来，作者不觉得没面子，员工们也可以开诚布公。这样的评审，制图人颇受启发，员工从中得到学习。像这样的学习活动在江汽举不胜举，从而形成了一种团队学习的氛围，使企业的创新得到系统的提升。
江汽正是在学习中创新，在创新中学习，如此循环，成就今天基业稳固的江汽大厦。
创新的甜头
从底盘到轻卡，从轻卡到商务车，再到客车、重卡的发展历程，都体现江汽人这种学习和创新的精神和魅力。
1991年，中国汽车工业发展进入转折时期，众多企业在80年代调整了产品结构，引进国外先进技术，扩大生产规模，已形成了重、中、轻、微、轿5类车型的垄断局面。当时处于利润为负、资产为零的江淮汽车要发展，出路在哪里？
左延安接手江汽，通过对市场的研究，发现只有客车的散乱状况仍未改变。当时在客车中，轻型、中型客车没有专用底盘，只好用卡车底盘代替，既笨重又不舒服。于是他们集中了全部资源，引进吸收国内外先进技术，进行产品的技术创新，不到1年就自主开发出6—7米系列的客车专用底盘，改变了我国长期用货车底盘改装客车的历史。1991年当年就销售1000多台，随后的3年内销售增幅分别达到100％、150％、200％。并被列为国家重点新产品、国家级重点新产品和国家级新产品重点项目，长期引导我国客车市场的发展走势。
创新使江汽初尝甜头，于是他们决心沿着这条路走下去。1994年，江汽在有了初步积累的条件下，决定上轻型卡车。尽管当时国内轻卡市场上，一汽小解放、南京小跃进、东风小霸王、江西五十铃和重庆庆铃已形成格局，细分了东南西北市场，江汽要虎口夺食绝非易事。
客车底盘的开发，江汽积聚了一批在艰苦条件下善于学习和创新的优秀人才，仅一年时间，江汽便高速度开发出HFC1060新型JAC轻卡。此后，JAC轻卡在市场也越走越宽。不仅国内市场红红火火，1998年以来JAC出口总量近2万辆。
可以说，江汽每个新项目上马，领导团队都认真的系统思考，精心规划，精益投资，寻求“让每分钱的投资都产生效益”，从而使每一个技改项目都结出丰硕的成果，产生市场竞争力。瑞风商务车、重型卡车以至汽车空调器等零部件制造，江汽每个创新项目的成功率达到100%，体现了投资效益的最大化。一些专家在考察江汽后认为，江汽的创新不仅仅是技术或管理、或机制某一方面的创新，而是技术、管理、机制和营销体系的系统创新，系统地提升了企业竞争力，确保了江汽15年高速发展的势头。
创新为魂
值得一提的是，江汽在技术创新上有三大高招：一是重视增益性创新，二是先进技术的二次创新，三是增加市场需求创新。这三个创新的高招较好地促进了企业科技成果的转化，产品开发与市场的有效衔接，解决了产品在细分市场上的定位，推进企业的整体进步。
十几年来，江淮汽车通过引进吸收国内外先进技术再创新，在此基础上，通过产学研合作，开发出快速设计系统，用计算机优化为数字模型，大大缩短了产品开发周期。坚持将世界前沿技术与我国市场需求有机结合，通过一系列技术创新实现产品创新，通过产品创新实现价格创新，创造最优的性能价格比。这就是江淮汽车发展的关键所在。
从客车专用底盘起步，江汽步步为营地不断推进学习创新，使得JAC轻卡、瑞风商务车、格尔发重型卡车和客车以有条不紊的节奏，一个接一个稳步推向市场，并赢得市场的高回报。今天，江淮汽车已形成集客车、卡车、商务车、专用汽车全系列化的发展格局。
坚持以商用车为基础，巩固和发展在商用车细分市场的领先优势，成功的切入乘用车领域，经过江淮汽车“十一五”整体发展战略，一个国内一流的综合型现代企业，一定会耸立在华夏大地！