而NBA联盟则是作为一个非营利性的商业组织存在，它受聘于NBA董事会（30支球队老板或老板代表组成，另有一个神秘的高级六人董事会），联盟负责组织赛事、推广品牌、经营赛事，处理俱乐部之间的公共事务，但无论NBA赚到多少钱，都是由NBA里的30支俱乐部分享，所以与其将NBA看成联赛 球队，NBA更像是一家公司，而球队、联盟以及NBA分公司不过是其中的不同部门。
　　NBA联盟有权利但没有利益
　　前文已经提到NBA联盟是非营利性的商业组织，他们服务于球队，但球队的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。
　　以此为基础，NBA联盟会以一个整体的组织形式与其他商业机构进行谈判，这让联盟在谈判中成为一个拥有垄断能力的集体，拥有更多讨价还价的空间。联盟的经营收入包括转播费、联盟标志产品销售、联盟衍生产品开发、全球推广活动等等。联盟所获得的所有收入会有相当大一部分比例返还给球队，在2005- 2006赛季启用的新标准中这一比例是51%，另有一个固定比例用于联盟费用支出。
　　NBA联盟除了负责联盟公共产品经营外，还负责竞赛规则制定与修改，联盟管理制度的制定与修改，裁判员的雇佣和培训，代表联盟与球员工会谈判，开展联盟推广活动，扩大联盟影响等。
　　NBA的工資帽和奢侈税制度有效的控制了球队成本，避免无限制的“军备竞赛”发生，而面对球员减少的利益，NBA给出的解决方案是通过营销对联盟品牌和头部球星进行推广，为他们带来赛场之外的收益，以确保他们可以接受受限制的薪资，同时大部分球员的合同也是受到保障的，不会因为意外情况而失去收入来源，这样的规定帮助球队减少了在薪资谈判中遇到的阻碍。
　　事实上在美国，其他三大体育联盟以及美国职业大联盟的运营模式都与NBA类似，而远在大西洋对岸，英超也采取某些相同的策略将联赛打包成为一个整体进行运营开发，目前英超已经是全欧洲公认商业化最成功的职业足球联赛。
　　类NBA模式让联赛成为了股东投资行为而非投机行为，联赛最终保护的是投资人的利益，所有的行为都是为了让投资人获利，这样统一的目标才造就了今日气势恢宏的篮球商业帝国。