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分销是IT供应链中非常重要的一环。近年来，互联网的兴起以及厂商的直销等都给IT分销业带来了巨大的挑战。从过去IT行业的发展规律和经验看，普遍有种观点认为，美国、日本等国际发达国家的现状就是中国十年、十五年之后的未来。而在美国和日本，由于零售大卖场成为了主要的IT产品销售方式，因此，在2001年、2002年的时候，很多人就预言分销已经没有前途，没有空间了。但是到2002年底的时候，大家发现分销商还在赚钱，尤其是以神州数码为首的大的分销商。于是，大家又感觉当时的观点过于悲观，分销在目前的中国IT市场还是有存在的空间和价值的。分销往下走会是什么样的趋势？分销的未来是不是梦？
分销模式的转型与跃迁
要找到分销商的价值，首先应从思想上认识到，我们不能就分销而论分销，而是要从宏观角度来看整个行业规律，从中找到分销的作用以及在整个产业链当中的位置。
基于对用户应用需求的认识和判断，神州数码将中国IT用户的信息化发展划分为五个阶段：PC时代、网络时代、应用时代、软件时代和服务时代。在不同的时代，由于用户的需求不一样，对应于分销商的业务模式也不一样。在PC时代，最理想的模式是海量分销的模式，到了网络时代更多强调的是增值分销的模式，到应用时代是方案营销的模式，到软件时代是软件营销的模式，在服务时代是服务营销的模式。
由于分销模式的变迁，随之而来的是核心竞争力的变化。虽然不同的时代决定分销企业的核心竞争优势不同，但有一点是相同的，就是价值。
在不同的时代，分销企业又是如何体现和提升自己的价值呢？
在PC时代，竞争力主要取决于渠道覆盖、物流系统、产品资源以及资金优势；在网络时代，竞争力主要体现在分销商的增值能力、业务模式、技术力量、渠道质量以及SI渠道的质量等方面；在应用时代，行业经验则成为分销企业重要的核心竞争力，企业在项目管理、研发、客户管理等方面的能力直接影响到企业的竞争实力；在软件时代，软件产品化的程度、行业实施能力则变得非常关键；在服务时代，企业的竞争力主要体现在服务的基础架构、服务的业务模式方面。可以看到，不同时代，客户在其发展的每一阶段上需要的产品不一样，所需要的服务也不一样。所谓时势造英雄，不同的时代会创造不同的伟大的公司。
当然，上面阐述的分销模式的变迁及其相关的核心竞争力，是基于用户的需求而得出的结论。作为一个企业来讲，企业大的战略不能把自己固定在一个模式上，因为企业的客户在不断变化。因此，企业战略也要随需而动，与时俱进。
分销，有价值就有空间
分销市场的变化、渠道模式的变迁，存在一个根本的基础，就是当前国内IT分销市场仍有很大价值。分销在目前的中国IT市场仍在继续释放其价值能量，仍然存在很大的发展空间。这主要体现在下面几个方面。
第一，中国仍然是全球经济发展最快的地区之一，市场对于IT的需求也呈明显的增长趋势。
第二，整个中国的IT应用市场，与国际发达国家比，还有很大的发展空间。
第三，与美国、日本等发达国家相比，中国的分销行业更有价值。美国零售市场已经高度整合，而中国还没有开始，要想达到美国的程度，至少需要十年时间。中国目前有几万家零售店，厂商传递产品到最终用户手中，必须通过零售完成，而目前对于零售店的控制，必须通过分销商来完成。
第四，在时间、经验、规模上，中国分销企业与国外还有差距，如成本、管理、信息流、物流等方面。分销企业本身还有提升的空间。
有价值就有存在的空间，中国分销业不会在短时间内成为过去。那么，分销企业如何在此基础之上获得更大的发展呢？其本质依然离不开价值。
转变思维 “七步法”构建分销未来
我们可以看到，在整个供应链各环节的变迁中，不管渠道怎么变化，上面是厂商，下面是客户。当技术的更新换代非常活跃的时候，很多新技术会集中产生，这个时候整个的链条会变成厂商主导的链条，变成资源主导的模式。当技术相对稳定，客户的需求变成主导的方式，整个链条会倒过来，变成一种价值导向的方式。这是一种大的趋势。现在依据我们的判断，其实是一种价值导向的方式。现在，客户才真正变成了上帝，我们必须非常关注客户的每一个需求，必须非常关注客户的任何一个需求的变化，完全围绕着客户的需求来制定游戏的规则。现在是真正以客户为主的时代。分销商们要改变一下思考问题的方法了。
以前，分销商的思维模式是围绕厂商转，是以产品为中心的思维模式。所以厂商任何规则或政策的改变，都会对分销商产生非常大的影响。同时，由于分销商是被动的，所以厂商的政策改变一旦对分销商不利，分销商也没有任何办法。现在很多的分销商会进入一个误区，他们觉得这些变化是厂商政策的变化，然后采取方法应对，这种应对方式是很被动的。
任何市场的变化、厂商的变化，甚至竞争对手的变化，归根结底都是源自于客户的变化。分销商的问题是只顾着厂商和产品，而缺乏对最终用户的研究，最终用户才是IT产品以及IT服务最终的使用者和受益者。忽略了对最终客户的研究，就使分销商处于被动，进而使分销商的增长面临压力。
要解决这个问题，分销商就必须把以产品为中心变为以客户为中心，把最终用户作为我们的战略出发点，通过“七步法”构建分销企业的战略全景图，确立自己未来的发展方向。
1.将客户彻底细分
我们首先要对用户做一个细分，分为个人客户、中小企业客户和大型企业客户。不同的客户所需要的产品和服务是不一样的。这种客户类型的划分方式通常只会出现在供应商的桌案上，而分销商们通常忽略了。对客户的细分是所有思维的一个起点。
2.明确客户需求
不同的客户需要不同的产品和服务，同时这是一个动态的过程，因为客户需求是不断变化的。例如消费类客户需要家用电脑、数码相机、MP3等，他们需要的服务是交付、售后维修的服务。这些服务的需求也是比较简单的。SOHO类客户因为是在家里办公，所以用的电脑配置要增加，档次会不一样。而中小企业类客户的需求又会与前两类不同，除了PC、打印机外，还需要局域网等网络运营维护的需求，所以，SMB需要的服务除了交付服务，售后服务，还需要售前服务。
3.分析购买方式
不同客户的购买方式是不一样的。比如消费类客户会到哪里去购买？可能是70%去IT卖场，20%会去国美、苏宁这样的连锁卖场，10%通过网上采购。而SOHO的购买几乎跟消费类客户一样。但是，中小企业就完全不一样，他们的购买方式相对复杂。这恰恰是分销商们应该关注的问题。至今没有一个很成功的渠道可以清晰覆盖他们。
4.分析客户市场
分销商要确立每一个客户市场的实际状态。这时候就需要大量的数据报告作为支撑，为后边的选择做准备。
5.选择投入方向
比如针对企业级用户市场，哪些行业的哪些用户可以进行投入，而某些用户是不应投入的。这时，最主要的是看你的资源怎么投，一般的做法是会往高增长方面投。比如消费类客户的需求增长很快，我们就应该投入资源，这是决定资源如何与战略匹配的过程。
6.确立业务规划
与目标客户群需要的产品和服务相对应，分销商需要明确现在所有的产品和服务。
7.制定实施计划
这一步是与第3步相对的。拿消费类客户市场举例，70%的用户去IT卖场，20%去连锁卖场，10%通过网上直销实现购买。那么分销商就应该看自己有没有针对IT卖场的销售模式，或者是不是比竞争对手有优势。而针对那20%高速增长的连锁卖场，分销商应该找出与他们的合作方式。而对于10%网上购买方式，明智的分销企业应该清楚，自己是不是他们的供应商，然后持续关注。
创新和变化是IT永远的主题，也是分销永远的主题。分销依旧大有可为，关键是你能否找到合适自己的路径，并坚定地跑下去。只有摆脱目前价值孤立的状态，你才能重新定位于中国IT供应链上的战略位置。
分销模式的转型与跃迁
要找到分销商的价值，首先应从思想上认识到，我们不能就分销而论分销，而是要从宏观角度来看整个行业规律，从中找到分销的作用以及在整个产业链当中的位置。
基于对用户应用需求的认识和判断，神州数码将中国IT用户的信息化发展划分为五个阶段：PC时代、网络时代、应用时代、软件时代和服务时代。在不同的时代，由于用户的需求不一样，对应于分销商的业务模式也不一样。在PC时代，最理想的模式是海量分销的模式，到了网络时代更多强调的是增值分销的模式，到应用时代是方案营销的模式，到软件时代是软件营销的模式，在服务时代是服务营销的模式。
由于分销模式的变迁，随之而来的是核心竞争力的变化。虽然不同的时代决定分销企业的核心竞争优势不同，但有一点是相同的，就是价值。
在不同的时代，分销企业又是如何体现和提升自己的价值呢？
在PC时代，竞争力主要取决于渠道覆盖、物流系统、产品资源以及资金优势；在网络时代，竞争力主要体现在分销商的增值能力、业务模式、技术力量、渠道质量以及SI渠道的质量等方面；在应用时代，行业经验则成为分销企业重要的核心竞争力，企业在项目管理、研发、客户管理等方面的能力直接影响到企业的竞争实力；在软件时代，软件产品化的程度、行业实施能力则变得非常关键；在服务时代，企业的竞争力主要体现在服务的基础架构、服务的业务模式方面。可以看到，不同时代，客户在其发展的每一阶段上需要的产品不一样，所需要的服务也不一样。所谓时势造英雄，不同的时代会创造不同的伟大的公司。
当然，上面阐述的分销模式的变迁及其相关的核心竞争力，是基于用户的需求而得出的结论。作为一个企业来讲，企业大的战略不能把自己固定在一个模式上，因为企业的客户在不断变化。因此，企业战略也要随需而动，与时俱进。
分销，有价值就有空间
分销市场的变化、渠道模式的变迁，存在一个根本的基础，就是当前国内IT分销市场仍有很大价值。分销在目前的中国IT市场仍在继续释放其价值能量，仍然存在很大的发展空间。这主要体现在下面几个方面。
第一，中国仍然是全球经济发展最快的地区之一，市场对于IT的需求也呈明显的增长趋势。
第二，整个中国的IT应用市场，与国际发达国家比，还有很大的发展空间。
第三，与美国、日本等发达国家相比，中国的分销行业更有价值。美国零售市场已经高度整合，而中国还没有开始，要想达到美国的程度，至少需要十年时间。中国目前有几万家零售店，厂商传递产品到最终用户手中，必须通过零售完成，而目前对于零售店的控制，必须通过分销商来完成。
第四，在时间、经验、规模上，中国分销企业与国外还有差距，如成本、管理、信息流、物流等方面。分销企业本身还有提升的空间。
有价值就有存在的空间，中国分销业不会在短时间内成为过去。那么，分销企业如何在此基础之上获得更大的发展呢？其本质依然离不开价值。
转变思维 “七步法”构建分销未来
我们可以看到，在整个供应链各环节的变迁中，不管渠道怎么变化，上面是厂商，下面是客户。当技术的更新换代非常活跃的时候，很多新技术会集中产生，这个时候整个的链条会变成厂商主导的链条，变成资源主导的模式。当技术相对稳定，客户的需求变成主导的方式，整个链条会倒过来，变成一种价值导向的方式。这是一种大的趋势。现在依据我们的判断，其实是一种价值导向的方式。现在，客户才真正变成了上帝，我们必须非常关注客户的每一个需求，必须非常关注客户的任何一个需求的变化，完全围绕着客户的需求来制定游戏的规则。现在是真正以客户为主的时代。分销商们要改变一下思考问题的方法了。
以前，分销商的思维模式是围绕厂商转，是以产品为中心的思维模式。所以厂商任何规则或政策的改变，都会对分销商产生非常大的影响。同时，由于分销商是被动的，所以厂商的政策改变一旦对分销商不利，分销商也没有任何办法。现在很多的分销商会进入一个误区，他们觉得这些变化是厂商政策的变化，然后采取方法应对，这种应对方式是很被动的。
任何市场的变化、厂商的变化，甚至竞争对手的变化，归根结底都是源自于客户的变化。分销商的问题是只顾着厂商和产品，而缺乏对最终用户的研究，最终用户才是IT产品以及IT服务最终的使用者和受益者。忽略了对最终客户的研究，就使分销商处于被动，进而使分销商的增长面临压力。
要解决这个问题，分销商就必须把以产品为中心变为以客户为中心，把最终用户作为我们的战略出发点，通过“七步法”构建分销企业的战略全景图，确立自己未来的发展方向。
1.将客户彻底细分
我们首先要对用户做一个细分，分为个人客户、中小企业客户和大型企业客户。不同的客户所需要的产品和服务是不一样的。这种客户类型的划分方式通常只会出现在供应商的桌案上，而分销商们通常忽略了。对客户的细分是所有思维的一个起点。
2.明确客户需求
不同的客户需要不同的产品和服务，同时这是一个动态的过程，因为客户需求是不断变化的。例如消费类客户需要家用电脑、数码相机、MP3等，他们需要的服务是交付、售后维修的服务。这些服务的需求也是比较简单的。SOHO类客户因为是在家里办公，所以用的电脑配置要增加，档次会不一样。而中小企业类客户的需求又会与前两类不同，除了PC、打印机外，还需要局域网等网络运营维护的需求，所以，SMB需要的服务除了交付服务，售后服务，还需要售前服务。
3.分析购买方式
不同客户的购买方式是不一样的。比如消费类客户会到哪里去购买？可能是70%去IT卖场，20%会去国美、苏宁这样的连锁卖场，10%通过网上采购。而SOHO的购买几乎跟消费类客户一样。但是，中小企业就完全不一样，他们的购买方式相对复杂。这恰恰是分销商们应该关注的问题。至今没有一个很成功的渠道可以清晰覆盖他们。
4.分析客户市场
分销商要确立每一个客户市场的实际状态。这时候就需要大量的数据报告作为支撑，为后边的选择做准备。
5.选择投入方向
比如针对企业级用户市场，哪些行业的哪些用户可以进行投入，而某些用户是不应投入的。这时，最主要的是看你的资源怎么投，一般的做法是会往高增长方面投。比如消费类客户的需求增长很快，我们就应该投入资源，这是决定资源如何与战略匹配的过程。
6.确立业务规划
与目标客户群需要的产品和服务相对应，分销商需要明确现在所有的产品和服务。
7.制定实施计划
这一步是与第3步相对的。拿消费类客户市场举例，70%的用户去IT卖场，20%去连锁卖场，10%通过网上直销实现购买。那么分销商就应该看自己有没有针对IT卖场的销售模式，或者是不是比竞争对手有优势。而针对那20%高速增长的连锁卖场，分销商应该找出与他们的合作方式。而对于10%网上购买方式，明智的分销企业应该清楚，自己是不是他们的供应商，然后持续关注。
创新和变化是IT永远的主题，也是分销永远的主题。分销依旧大有可为，关键是你能否找到合适自己的路径，并坚定地跑下去。只有摆脱目前价值孤立的状态，你才能重新定位于中国IT供应链上的战略位置。