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企业边界的影响因素
我们对企业的功能、组织、生产、契约、产权等进行分析，可以发现这些要素可以分为两大类：生产性要素和组织性要素。
生产性要素明确了企业核心能力大小、生产范围、上下游产品等，可以界定企业的生产可能性边界（可以生产什么、生产的能力大小、生产的异质性等）；组织性要素明确了管理成本、产权分配、契约的完整性等，决定了企业的组织可能性边界（可以拥有多大的机构、采取什么样的组织方式等）。所以我们可以从生产要素和组织要素两个变量来分析他们对企业外部边界的影响。
借用古典微观经济学IS-LM曲线分析方法，可以把生产可能性边界和组织可能性边界映射到同一象限，进而可以在图1中得出一个结论：企业的生产可能性边界和组织可能性边界的交点就是企业的最优外部边界。
在本文中，企业的规模和边界属于同一个问题的不同表达。例如企业的生产规模扩大可以理解为企业生产的可能性边界得到扩展。为直观起见，在图1中我们将横坐标表示为边界。其中L1表示组织可能性边界，L2表示生产可能性边界。图1中的A点表示，在这一点上，企业的外部边界是最优的。
边界变化的四个纬度
我们分别讨论企业处于不同象限企业外部边界变化的情况：
第Ⅰ象限：企业边际生产收益和边际组织收益均比较大，因而企业为追求更大的收益，有极强的欲望将生产和组织可能性边界向右推移，从而形成新的交点B，企业的外部边界向外扩展。
属于这一类的企业比较典型的代表是处于高速成长的新兴企业，他们一方面不断地进行兼并，进行横向一体化；一方面大量收购上、下游企业，进行纵向一体化。CA公司就是这样一个典型。
CA创建于1976年，是全球最大的IT管理软件公司之一，总部位于美国纽约长岛，服务于全球140多个国家的客户，专注于为企业整合和简化IT管理。经过70多次兼并，CA公司从只有4人的规模，在短短24年内，迅速发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
第Ⅱ象限：企业的边界组织收益较大，而边界生产收益较低。这样企业出于理性的考虑会将一部分生产剥离出去，部分产品采取外购的形式，企业保持核心能力使生产更加专业化，企业生产规模相对变小。
但是由于企业边际组织收益较大，企业有向外扩展组织可能性边界的动机，因而企业会以自己为核心企业，向外输出资金、管理，超越原有的组织边界，干预到交易方的生产管理过程。企业外部边界是内缩还是外扩要取决于生产可能性边界和组织可能性边界各自变化的幅度，从图1中看，原有的平衡点A被新的平衡点C所代替，常见的模式有虚拟企业、战略联盟等。
耐克公司是这方面的典型例子，耐克公司将97％的制造业务进行外包，从这方面看他的生产可能性边界很小。但是耐克具有非常优秀的研发水平、品牌管理能力和资金运作能力，从这方面讲耐克可以将自己的组织可能性边界进行很大程度的扩展。
第Ⅲ象限：企业的边际组织收益和边际生产收益都比较低，企业处于非常不利的位置。在这种情况下，企业要么收缩生产可能性边界，要么收缩组织可能性边界，或者同时收缩两者来提高企业的收益水平。企业常见的做法有大幅裁员和资产剥离。从图1可见，原来的平衡点A为新的平衡点D所取代，企业的边界变小。
2004年，IBM公司PC业务连续3年亏损，亏损额高达80亿美元，PC业务的亏损严重阻碍了公司专业服务、软件等其他有利可图的业务的发展，19000名从事PC业务的员工也成了IBM沉重的负担。同年，IBM决定将PC业务卖给联想。2005年第三季度，IBM公司的利润超过了金融分析师的预期，赢利的主要原因之一，正是剥离了长期困扰IBM的PC业务。
第Ⅳ象限：企业的边际生产收益大而边际组织收益小，这意味着企业的经营管理不善，机构设置不当、管理冗余。企业有可能进行重组、重新设置组织架构、精简管理人员、去除管理冗余，或者进行合并，如历史上手工作坊网络向联合工厂的转变等，也有可能将生产可能性边界外扩，以消化较高的组织成本，获得好的组织收益。从图1分析，新的平衡点E取代了A，企业的外部组织边界发生了变化。
中国民航政企不分，冗员严重，效率低下给民航企业带来了巨大的组织成本，一直是影响民航发展的重要原因。2001年11月，国务院办公厅发文，宣布由国家计委牵头进行中国民航的重组。2002年10月，中国民航完成了重组，由众多的诸侯分割形成了南方航空等六大中国航空集团。中国民航的重组意味着企业在面临低的边际组织收益（高的边际组织成本）的情况下，必须对其外部边界进行收缩调整。
影响企业边界的四种情况，我们列入下表，可以使得大家更清晰地知道企业边界所受到的影响，以及企业应该选择的对策。
企业边界的管理
很多人都会认为企业可以依照自己的资源和发展路径来决定企业自身的成长空间，但事实是，如果我们需要得到企业发展的有效空间，确保在成长过程中所做的选择是有效的，那就需要知道如何进行企业边界管理。
人从外行到专家要经过五个渐进的阶段：业余人员、学徒、熟练工、能手、出类拔萃者。类似地，企业对企业边界的管理能力也是由五个阶段组成的，如表2所示。企业边界管理模型旨在帮助企业判断自己所处的位置，并说明企业改进的方向。
图2为用二维坐标反映企业外部边界管理趋向成熟的过程，纵坐标表示企业外部边界管理的成熟度，其中成熟度用企业外部边界的反应能力和创新能力来衡量，横坐标表示时间。
尝试阶段的特征是缺少任何关于边界管理的知识，采用典型的试错法来实施管理，企业多方合作完成的时间和成本都无法预测。在这一阶段，合作过程带有极大的尝试性，因此，这一阶段企业主要关心的是合作是否能够可行。
重复阶段的特征是基于以往积累的管理经验来实施新的管理。为了抓住市场机会，时间是首先要考虑的因素。该阶段中，由于合作在可行性上已经有了一定程度的保证，成员企业关注的焦点转移到时间这一关系到市场机会能否捕捉到的关键因素上。
定义阶段的特征是开始用文件的手段来认识正式的边界管理过程。当文件建立以后，潜在的成功合作伙伴的范围就大大拓宽了，即成员企业获得合作成功的可能性增加了。该阶段的管理方法是明确的，是经过实际经验和严格分析的。一旦合作的时间能够满足实现市场机会的需要，企业就开始把关注的焦点转移到如何降低成本、获取收益，以便合作后实现的合作效益更大。
管理阶段的特征是按界定的责任管理，管理建立在不断变化的知识的基础上。企业不断地了解和参与其他公司的边界管理过程，不再有严格的边界管理流程，边界管理的结果具有可预测性。当合作时间和成本都可以接受之后，成员企业的边界管理重点就转向合作的可预测性和一致性上了，即合作过程的质量上。
成熟阶段的特征是成员企业对适应性有了更深入的理解。如果以上因素都良好的话，即企业的边界管理能力良好，这表明企业的边界管理能力己经十分成熟了。这一阶段应重视应用范围的拓展，只有这样才能够获得更大的竞争优势。所以，在成熟阶段，其主要指标是适应范围。
我们对企业的功能、组织、生产、契约、产权等进行分析，可以发现这些要素可以分为两大类：生产性要素和组织性要素。
生产性要素明确了企业核心能力大小、生产范围、上下游产品等，可以界定企业的生产可能性边界（可以生产什么、生产的能力大小、生产的异质性等）；组织性要素明确了管理成本、产权分配、契约的完整性等，决定了企业的组织可能性边界（可以拥有多大的机构、采取什么样的组织方式等）。所以我们可以从生产要素和组织要素两个变量来分析他们对企业外部边界的影响。
借用古典微观经济学IS-LM曲线分析方法，可以把生产可能性边界和组织可能性边界映射到同一象限，进而可以在图1中得出一个结论：企业的生产可能性边界和组织可能性边界的交点就是企业的最优外部边界。
在本文中，企业的规模和边界属于同一个问题的不同表达。例如企业的生产规模扩大可以理解为企业生产的可能性边界得到扩展。为直观起见，在图1中我们将横坐标表示为边界。其中L1表示组织可能性边界，L2表示生产可能性边界。图1中的A点表示，在这一点上，企业的外部边界是最优的。
边界变化的四个纬度
我们分别讨论企业处于不同象限企业外部边界变化的情况：
第Ⅰ象限：企业边际生产收益和边际组织收益均比较大，因而企业为追求更大的收益，有极强的欲望将生产和组织可能性边界向右推移，从而形成新的交点B，企业的外部边界向外扩展。
属于这一类的企业比较典型的代表是处于高速成长的新兴企业，他们一方面不断地进行兼并，进行横向一体化；一方面大量收购上、下游企业，进行纵向一体化。CA公司就是这样一个典型。
CA创建于1976年，是全球最大的IT管理软件公司之一，总部位于美国纽约长岛，服务于全球140多个国家的客户，专注于为企业整合和简化IT管理。经过70多次兼并，CA公司从只有4人的规模，在短短24年内，迅速发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
第Ⅱ象限：企业的边界组织收益较大，而边界生产收益较低。这样企业出于理性的考虑会将一部分生产剥离出去，部分产品采取外购的形式，企业保持核心能力使生产更加专业化，企业生产规模相对变小。
但是由于企业边际组织收益较大，企业有向外扩展组织可能性边界的动机，因而企业会以自己为核心企业，向外输出资金、管理，超越原有的组织边界，干预到交易方的生产管理过程。企业外部边界是内缩还是外扩要取决于生产可能性边界和组织可能性边界各自变化的幅度，从图1中看，原有的平衡点A被新的平衡点C所代替，常见的模式有虚拟企业、战略联盟等。
耐克公司是这方面的典型例子，耐克公司将97％的制造业务进行外包，从这方面看他的生产可能性边界很小。但是耐克具有非常优秀的研发水平、品牌管理能力和资金运作能力，从这方面讲耐克可以将自己的组织可能性边界进行很大程度的扩展。
第Ⅲ象限：企业的边际组织收益和边际生产收益都比较低，企业处于非常不利的位置。在这种情况下，企业要么收缩生产可能性边界，要么收缩组织可能性边界，或者同时收缩两者来提高企业的收益水平。企业常见的做法有大幅裁员和资产剥离。从图1可见，原来的平衡点A为新的平衡点D所取代，企业的边界变小。
2004年，IBM公司PC业务连续3年亏损，亏损额高达80亿美元，PC业务的亏损严重阻碍了公司专业服务、软件等其他有利可图的业务的发展，19000名从事PC业务的员工也成了IBM沉重的负担。同年，IBM决定将PC业务卖给联想。2005年第三季度，IBM公司的利润超过了金融分析师的预期，赢利的主要原因之一，正是剥离了长期困扰IBM的PC业务。
第Ⅳ象限：企业的边际生产收益大而边际组织收益小，这意味着企业的经营管理不善，机构设置不当、管理冗余。企业有可能进行重组、重新设置组织架构、精简管理人员、去除管理冗余，或者进行合并，如历史上手工作坊网络向联合工厂的转变等，也有可能将生产可能性边界外扩，以消化较高的组织成本，获得好的组织收益。从图1分析，新的平衡点E取代了A，企业的外部组织边界发生了变化。
中国民航政企不分，冗员严重，效率低下给民航企业带来了巨大的组织成本，一直是影响民航发展的重要原因。2001年11月，国务院办公厅发文，宣布由国家计委牵头进行中国民航的重组。2002年10月，中国民航完成了重组，由众多的诸侯分割形成了南方航空等六大中国航空集团。中国民航的重组意味着企业在面临低的边际组织收益（高的边际组织成本）的情况下，必须对其外部边界进行收缩调整。
影响企业边界的四种情况，我们列入下表，可以使得大家更清晰地知道企业边界所受到的影响，以及企业应该选择的对策。
企业边界的管理
很多人都会认为企业可以依照自己的资源和发展路径来决定企业自身的成长空间，但事实是，如果我们需要得到企业发展的有效空间，确保在成长过程中所做的选择是有效的，那就需要知道如何进行企业边界管理。
人从外行到专家要经过五个渐进的阶段：业余人员、学徒、熟练工、能手、出类拔萃者。类似地，企业对企业边界的管理能力也是由五个阶段组成的，如表2所示。企业边界管理模型旨在帮助企业判断自己所处的位置，并说明企业改进的方向。
图2为用二维坐标反映企业外部边界管理趋向成熟的过程，纵坐标表示企业外部边界管理的成熟度，其中成熟度用企业外部边界的反应能力和创新能力来衡量，横坐标表示时间。
尝试阶段的特征是缺少任何关于边界管理的知识，采用典型的试错法来实施管理，企业多方合作完成的时间和成本都无法预测。在这一阶段，合作过程带有极大的尝试性，因此，这一阶段企业主要关心的是合作是否能够可行。
重复阶段的特征是基于以往积累的管理经验来实施新的管理。为了抓住市场机会，时间是首先要考虑的因素。该阶段中，由于合作在可行性上已经有了一定程度的保证，成员企业关注的焦点转移到时间这一关系到市场机会能否捕捉到的关键因素上。
定义阶段的特征是开始用文件的手段来认识正式的边界管理过程。当文件建立以后，潜在的成功合作伙伴的范围就大大拓宽了，即成员企业获得合作成功的可能性增加了。该阶段的管理方法是明确的，是经过实际经验和严格分析的。一旦合作的时间能够满足实现市场机会的需要，企业就开始把关注的焦点转移到如何降低成本、获取收益，以便合作后实现的合作效益更大。
管理阶段的特征是按界定的责任管理，管理建立在不断变化的知识的基础上。企业不断地了解和参与其他公司的边界管理过程，不再有严格的边界管理流程，边界管理的结果具有可预测性。当合作时间和成本都可以接受之后，成员企业的边界管理重点就转向合作的可预测性和一致性上了，即合作过程的质量上。
成熟阶段的特征是成员企业对适应性有了更深入的理解。如果以上因素都良好的话，即企业的边界管理能力良好，这表明企业的边界管理能力己经十分成熟了。这一阶段应重视应用范围的拓展，只有这样才能够获得更大的竞争优势。所以，在成熟阶段，其主要指标是适应范围。