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为适应企业可持续发展的需求，增强研发核心竞争能力，安徽合力股份有限公司（以下简称“安徽合力”）决定对现有IT系统进行改造，搭建研产供销服一体化的PLM管理平台。规划中的IT系统不仅要能够帮助安徽合力实现设计应用软件和ERP系统对接，建立贯穿研产供销服的协同设计平台，打通部门壁垒，优化资源配置，缩短产品研制周期和减少更改次数；还需要实现产品结构的通用化、模块化、系列化，缩短研发设计数据向生产数据转变周期，并最终提升研发协同能力，推动研发体系的变革。
“合力”调整
自1958年公司成立以来，安徽合力一直致力于工业车辆、工程机械与关键零部件的研发、制造与销售。经过近半个世纪的发展与创新，安徽合力目前已经形成了以安徽合肥合力工业园总部为中心，宝鸡合力叉车厂和衡阳合力工业车辆有限公司两个整机厂为两翼，合肥铸造工厂、安庆车桥厂和蚌埠液力机械厂等三个部件厂及配套产业园为支撑的百亿产业平台，是国内规模最大、产业链条最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆研发、制造与出口企业。2011年，合力叉车销售收入达到62.9亿人民币，同比2010年增长超过25%，出口数量同比增长超过49%。
安徽合力总经济师、董事会秘书张孟青介绍，叉车被归到工业车辆行列。近几年，安徽合力从公司的领导到各个层面，有非常强的创新意识，同时又有很强的风险意识，所以公司能够在充满变化的环境里走到今天。1994年安徽合力开始走入信息化的道路，2001年又开始了上线另外一套ERP系统，被认为是在IT系统和整个公司运营管理系统里一个重大的转折时期，2001年到2005年安徽合力完成了从ERP到技术管理、到设计工具、到财务管理的全面信息化工作，重新规划了未来5至10年的信息系统建设方案，并且进行了有效实施。
在ERP系统上线之后，安徽合力又开始做技术体系的改造，并在2010年和ERP同时起动。与此同时，PLM系统事项开始提上日程。张孟青解释：“ERP系统在上线之后，企业加快了PLM的推进日程。这是因为大家发现ERP上线之后，对数据需求产生了强烈的要求。原来的系统相对粗放一些，业务集成的程度低一些，对数据质量和业务质量以及流程的设定都要求得不是那么强。而新的ECC系统上线之后，对数据的强烈要求，已经让原有的系统没法承受了，这个时候顺水推舟，PLM项目就浮出水面。从企业的要求出发，在经过了一年零一个月的接触、交流、分析、学习，也包括其他厂商的帮助之后，最终优中选优，在最佳中选出最合适的，在5月31日正式起动了以SAP PLM为基础的合力的新系统的实施工作。”
张孟青从安徽合力自身的发展体会总结，智能化制造从定义来说，叫做制造到智造。但是安徽合力作为一个制造企业来说，还不够聪明。如果上一个系统能够解决所谓的智造问题，其实是吹牛皮。但是作为一个企业来说，如果竞争是以价格作优势的话，这个企业活不长的。安徽合力愿意成为对社会有贡献的企业，所追求的其中一个目标是让自己产品里面物质含量越来越少，也就是说智慧和精神的含量越来越多，融入产业里面变成商业价值。
高预期高实现
2012年5月，安徽合力成功上线了新的PLM系统。张孟青说：“其实我们对新PLM系统的期望值还是挺高的，并且也希望能够高标准实现。首先在研发体系里面规范研发业务和研发业务流程，重组产品和产品结构，这不是BOM，而是产品平台、产品系列、产品型号、产品模组、产品零部件，在其中贯彻新的设计理念，用这样的新方式做产品的设计工作。再往后做业务协同，在研发的过程中，能够让所有的关节点，包括采购、制造、工艺等等过程，都融合到研发过程中，而不是等一个阶段交付后再进入下一个阶段，这可以更好地进入并行工程。其实并行工程已经讲了很长时间，在中国也有很多理论研究，但是在实际运营中的问题还是很多，而且目前几乎没有什么能够让大家看得到的成果出来。我们的PLM体系，能够为今后的并行工程推进也起到一定的促进作用。然后是研发组织的体系。在安徽合力研发部一般是以产品体制或者说行政架构来组织的，这种组织再协同的困难是很大的。因为一个组织里面的成员参与的研发过程，既要受到项目的要求，同时又受到所长的要求。所长不能管控个人，个人不听所长管，这种情况非常常见。所以必须调整这种管理关系，新的研发模式必须建立起来。比如说矩阵式，强矩阵式，或者以项目制组织研发的过程，一定程度上能够打破部门所有制和专业所有制的研发体系，让专业人做专业事的理想能够在一个小组里面协同完成。这是我们PLM项目成功与否的一个重要指标。最后，在研发的过程中能够了解以往类似产品的成本情况以及市场的销售情况，以及客户的反馈情况，同时在确认研发结果之后，能够有效地通过集成系统或者说无缝的系统传递到制造过程中，传递到销售过程中，传递到客户服务过程中，研产供销服一条链全部打通，这对制造业确实是一种梦想。”
张孟青透露，安徽合力的PLM系统实际上不仅仅是一个PLM系统，这个系统只占到总目标的三分之一左右，PLM只是一条线，是做研发体系核心竞争力提升整个工程的一条主线。安徽合力将利用这条主线牵引后面的所有工作，里面包含了组织创新、模式创新、产品创新，以及工具创新。在这个过程中，不仅仅是SAP的PLM系统，还包含了其他厂商的各种产品。
这实际上是与安徽合力的研发特点和制造特点相符合的，即完全满足客户需求的可以配置的产品体系。不仅研发必须响应这个要求，制造过程也同样如此，安徽合力对配置的要求特别强，包括产品的配置，到供应链体系里面的能够完成从定单编制开始，一直到定单交付，和售后服务的整个过程，能够完整地把客户的定单配置信息在它的生命周期里面全部管理起来。张孟青认为，安徽合力，只有不断努力满足客户不同需要的配置，才能够支持企业未来的发展。
“合力”调整
自1958年公司成立以来，安徽合力一直致力于工业车辆、工程机械与关键零部件的研发、制造与销售。经过近半个世纪的发展与创新，安徽合力目前已经形成了以安徽合肥合力工业园总部为中心，宝鸡合力叉车厂和衡阳合力工业车辆有限公司两个整机厂为两翼，合肥铸造工厂、安庆车桥厂和蚌埠液力机械厂等三个部件厂及配套产业园为支撑的百亿产业平台，是国内规模最大、产业链条最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆研发、制造与出口企业。2011年，合力叉车销售收入达到62.9亿人民币，同比2010年增长超过25%，出口数量同比增长超过49%。
安徽合力总经济师、董事会秘书张孟青介绍，叉车被归到工业车辆行列。近几年，安徽合力从公司的领导到各个层面，有非常强的创新意识，同时又有很强的风险意识，所以公司能够在充满变化的环境里走到今天。1994年安徽合力开始走入信息化的道路，2001年又开始了上线另外一套ERP系统，被认为是在IT系统和整个公司运营管理系统里一个重大的转折时期，2001年到2005年安徽合力完成了从ERP到技术管理、到设计工具、到财务管理的全面信息化工作，重新规划了未来5至10年的信息系统建设方案，并且进行了有效实施。
在ERP系统上线之后，安徽合力又开始做技术体系的改造，并在2010年和ERP同时起动。与此同时，PLM系统事项开始提上日程。张孟青解释：“ERP系统在上线之后，企业加快了PLM的推进日程。这是因为大家发现ERP上线之后，对数据需求产生了强烈的要求。原来的系统相对粗放一些，业务集成的程度低一些，对数据质量和业务质量以及流程的设定都要求得不是那么强。而新的ECC系统上线之后，对数据的强烈要求，已经让原有的系统没法承受了，这个时候顺水推舟，PLM项目就浮出水面。从企业的要求出发，在经过了一年零一个月的接触、交流、分析、学习，也包括其他厂商的帮助之后，最终优中选优，在最佳中选出最合适的，在5月31日正式起动了以SAP PLM为基础的合力的新系统的实施工作。”
张孟青从安徽合力自身的发展体会总结，智能化制造从定义来说，叫做制造到智造。但是安徽合力作为一个制造企业来说，还不够聪明。如果上一个系统能够解决所谓的智造问题，其实是吹牛皮。但是作为一个企业来说，如果竞争是以价格作优势的话，这个企业活不长的。安徽合力愿意成为对社会有贡献的企业，所追求的其中一个目标是让自己产品里面物质含量越来越少，也就是说智慧和精神的含量越来越多，融入产业里面变成商业价值。
高预期高实现
2012年5月，安徽合力成功上线了新的PLM系统。张孟青说：“其实我们对新PLM系统的期望值还是挺高的，并且也希望能够高标准实现。首先在研发体系里面规范研发业务和研发业务流程，重组产品和产品结构，这不是BOM，而是产品平台、产品系列、产品型号、产品模组、产品零部件，在其中贯彻新的设计理念，用这样的新方式做产品的设计工作。再往后做业务协同，在研发的过程中，能够让所有的关节点，包括采购、制造、工艺等等过程，都融合到研发过程中，而不是等一个阶段交付后再进入下一个阶段，这可以更好地进入并行工程。其实并行工程已经讲了很长时间，在中国也有很多理论研究，但是在实际运营中的问题还是很多，而且目前几乎没有什么能够让大家看得到的成果出来。我们的PLM体系，能够为今后的并行工程推进也起到一定的促进作用。然后是研发组织的体系。在安徽合力研发部一般是以产品体制或者说行政架构来组织的，这种组织再协同的困难是很大的。因为一个组织里面的成员参与的研发过程，既要受到项目的要求，同时又受到所长的要求。所长不能管控个人，个人不听所长管，这种情况非常常见。所以必须调整这种管理关系，新的研发模式必须建立起来。比如说矩阵式，强矩阵式，或者以项目制组织研发的过程，一定程度上能够打破部门所有制和专业所有制的研发体系，让专业人做专业事的理想能够在一个小组里面协同完成。这是我们PLM项目成功与否的一个重要指标。最后，在研发的过程中能够了解以往类似产品的成本情况以及市场的销售情况，以及客户的反馈情况，同时在确认研发结果之后，能够有效地通过集成系统或者说无缝的系统传递到制造过程中，传递到销售过程中，传递到客户服务过程中，研产供销服一条链全部打通，这对制造业确实是一种梦想。”
张孟青透露，安徽合力的PLM系统实际上不仅仅是一个PLM系统，这个系统只占到总目标的三分之一左右，PLM只是一条线，是做研发体系核心竞争力提升整个工程的一条主线。安徽合力将利用这条主线牵引后面的所有工作，里面包含了组织创新、模式创新、产品创新，以及工具创新。在这个过程中，不仅仅是SAP的PLM系统，还包含了其他厂商的各种产品。
这实际上是与安徽合力的研发特点和制造特点相符合的，即完全满足客户需求的可以配置的产品体系。不仅研发必须响应这个要求，制造过程也同样如此，安徽合力对配置的要求特别强，包括产品的配置，到供应链体系里面的能够完成从定单编制开始，一直到定单交付，和售后服务的整个过程，能够完整地把客户的定单配置信息在它的生命周期里面全部管理起来。张孟青认为，安徽合力，只有不断努力满足客户不同需要的配置，才能够支持企业未来的发展。